Выбор стратегических приоритетов развития предприятия

Планирование будущего предприятий, осуществляемое в условиях высокой неопределенности, требует разработки стратегии их развития. При этом появляется необходимость формулирования ответов на вопросы о том, какие направления развития наиболее важны-для отдельного предприятия в конкретной ситуации.

Многовариантность стратегического выбора делает необходимым установление стратегических приоритетов, то есть важнейших, четко сформулированных целей долгосрочного развития. Процесс выбора стратегии развития на предприятиях весьма затруднен как из-за отсутствия стратегического мышления у руководителей, так и из-за отсутствия методической базы разработки и реализации стратегии применительно к конкретным предприятиям. Сегодня, когда рынок уже приобретает конкретные очертания, у предприятия появляется необходимость формулирования ответов на вопросы о том, каковы наиболее важные для данного предприятия направления развития.

Следует отметить, что в силу теоретической непроработанности прикладных аспектов стратегического управления отечественными учеными-экономистами, оно пока не нашло широкого применения в практике работы российских предприятий. Вместе с тем, зарубежные фирмы широко применяют в своей работе результаты многочисленных исследований таких западных теоретиков стратегического управления, как И. Ансофф, Б. Карлоф, У. Кинг, Т. Коно, А. Томпсон, М. Портер и многие другие.

Процесс выбора стратегических направлений развития предприятия представляет сложность. Результаты исследований, проведенных нами в 1997;98 годах, позволили выявить следующий круг проблем, стоявших перед большинством предприятий: неэффективность финансового менеджмента и управления издержками производства, низкая рентабельность производства, негибкая и неэффективная организационная структура, неконкурентоспособность по отношению к импортным потребительским товарам, высокие издержки производства, ценовая неконкурентоспособность, устаревание технологии, прекращение научных разработок, устаревшая материально-техническая база и многое другое.

В 1998 — 2000 г. г. ситуация изменилась. Отечественные предприятия получили конкурентное преимущество в цене перед зарубежными производителями, перед ними встала задача развития и прежде всего завоевания рынка. Сам рынок испытывает существенные перемены. Фазы жизненного цикла многих отраслей, производящих потребительские товары, с этапов зрелости и даже спада перешли вновь на стадии роста: возрастает число конкурирующих друг с другом производителей, повышается разнообразие продуктовых линий, рынки нестабильны, конкурентные позиции фирм постоянно меняются. Потребители непостоянны, переключаются с одного продукта на другой с заметной легкостью, при этом стартовые барьеры в отраслях достаточно низкие, постоянно осуществляется вхождение в отрасли новых производителей.

В такой ситуации у предприятия появляется множество альтернатив, использование которых может предоставить возможности для его развития: вхождение в новые отрасли, выход на новые географические рынки и укрепление позиций на них, создание собственной торговой сети, интеграция с поставщиками, создание торговых марок, поднятие их престижа и др. С альтернативным выбором сталкиваются сегодня все предприятия независимо от их отраслевой принадлежности, экономического состояния, позиции в конкуренции.

Все вышесказанное обусловливает необходимость формирования подхода к выбору стратегических приоритетов, учитывая следующие условия:

1)учет специфики современного отечественного рынка и ситуации в современной российской экономике,.

2) универсальность, т. е. модель должна быть применимой при любом состоянии предприятия, его конкурентной позиции,.

3) простоту и адекватность выбора стратегии, обусловленную самой логикой проводимого анализа,.

4) прикладной характер и доступность модели для использования на практике менеджерами предприятия при планировании стратегии его развития,.

5) конкретный характер рекомендаций по выбору стратегии.

Результаты исследований различных аспектов стратегического управления, проведенные в отечественной и зарубежной литературе, апробированы и используются на практике.

Вместе с тем, проблемы, возникающие в процессе поиска наиболее эффективных направлений развития предприятий, использования различных инструментов стратегического управления, вызывают необходимость проведения дальнейшей работы по совершенствованию методики формирования стратегии. Это обусловило выбор темы исследования.

В качестве объекта исследования взяты промышленные предприятия, их стратегические интересы и возможности для развития, предоставляемые как внутренним потенциалом, так и внешней средой предприятия.

Предметом исследования является сущность и характер стратегических приоритетов развития предприятия.

Цель диссертационной работы заключается в исследовании зависимости характера стратегических приоритетов развития предприятия от факторов внешней среды и внутреннего потенциала, в выработке методических и прикладных рекомендаций по выбору стратегических приоритетов.

Целью исследования продиктована необходимость решения следующих задач: выявить роль и определить место стратегических приоритетов в процессе стратегического планирования развития предприятий, классифицировать предприятия с точки зрения их стратегических приоритетов, разработать концептуальную схему выбора стратегических приоритетов развития предприятий, разработать методические рекомендации по оценке внутренних возможностей предприятия и оценке влияния важнейших факторов внешней среды на предприятие, разработать методические рекомендации по выбору стратегических приоритетов развития предприятий с разными типами стратегических интересов и возможностей, сформулировать предложения по формированию, реализации и контролю за ходом реализации стратегии, сформированной на основе выбранных приоритетов.

Методологическую и теоретическую основу исследования составили методы системного анализа и математической статистики, метод аналитических иерархий.

В процессе исследования использовался опыт, накопленный в зарубежной и отечественной литературе по стратегическому управлению. Следует отметить таких авторов, как А. Томпсон, И. Ансофф, М. Портер, Г. Л. Азоев, В. Ю. Алекперов, А. А. Андреев, Д. М. Радичка, Ю. В. Булгаков, В. П. Буров, В. А. Винокуров, О. С. Виханский, В. С. Ефремов, В. И. Зайцев, Н. В. Зиньковская, П. В. Забелин, Н. К. Моисеева, В. Д. Маркова, С. А. Кузнецова, М. М. Алексеева, Ю. В. Гусев, А. Н. Мельник, А. Н. Петров А.М.Игнатьев, А. Б. Идрисов, А. В. Ириков, Б. Н. Киселев, М. И. Кныш, Г. Н. Степанова, О. Г. Туровец, Р. А. Фатхутдинов, Л. В. Шаборкина, С. Ю. Шевченко, А. П. Градов, Б. В. Прилепский, М. Б. Прилепский, Л. А. Щербакова.

Информационную базу диссертационной работы составили материалы исследований, проведенных автором на 20 промышленных предприятиях г. Новосибирска и других городов России и СНГ.

Научная новизна диссертационной работы и наиболее значимые её результаты заключаются в следующем: разработана теоретически обоснованная концепция выбора стратегических приоритетов развития предприятий, основанная на анализе стратегических интересов и возможностей предприятий, отличающихся размерами, отраслевой принадлежностью, конкурентными позициями. Определены основные типы предприятий по их стратегическим интересам и возможностямпредложена концептуальная схема выбора стратегических приоритетов развития предприятий, представляющая собой систему ключевых элементов процесса выбора стратегических приоритетоввыявлены важнейшие факторы внешней среды и внутреннего потенциала, оказывающие влияние на характер выбираемых предприятиями приоритетных путей развитияна их основе разработаны методические рекомендации по оценке влияния важнейших факторов на внутренние возможности предприятия и внешней среды на его деятельностьпредложена и обоснована методика выбора стратегических приоритетов развития предприятий по ключевым сферам деятельностиразработаны рекомендации по взаимоувязке приоритетов развития предприятий с процессами планирования и реализации стратегииразработан и апробирован методический подход к формированию стратегии на основе приоритетов развития предприятия, представляющий собой многоэтапный процесс, включающий постановку целей, стратегический анализ, выбор приоритетов развития, формулирование стратегии, составление бюджета стратегии, организацию деятельности и контроль за ходом реализации стратегии.

Практическая значимость проведенного исследования заключается в том, что предлагаемые в нём рекомендации позволяют создать методическую основу для формирования стратегии, осуществить выбор из широкого круга целей наиболее значимых для каждого конкретного предприятия и увязать его деятельность е выбранными приоритетами развития. Это важно, так как процесс перехода к стратегическому управлению на отечественных предприятиях в настоящее время затруднен именно из-за отсутствия методической базы выбора и формирования стратегии развития предприятий.

Апробация работы. Основные теоретические выводы и практические рекомендации диссертации докладывались и обсуждались на научных конференциях преподавателей и аспирантов НГАЭиУ в 1998, 1999 и 2000 годах.

Публикации. На материалах диссертационного исследования опубликовано три печатные работы общим объемом 1,0 п.л.

Диссертация выполнена на кафедре управления Новосибирской государственной академии экономики и управления.

1 .ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ВЫБОРА СТРАТЕГИЧЕСКИХ ПРИОРИТЕТОВ РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЙ.

Выводы.

Показатель чистого дисконтированного дохода выше при реализации первого варианта (945 тыс. руб).

Прогнозируемый объем сбыта при реализации второго проекта (2,14 -2,5 млн. штук) на 67% превышает аналогичный результат от реализации первого проекта (1,43−1,51 млн. штук).

Таким образом, при реализации второго варианта стратегии степень достижения приоритетных целей развития предприятия (завоевание максимально возможной доли на национальном рынке) выше, чем в случае реализации первого. Поэтому, несмотря на то, что финансовые показатели (срок окупаемости, чистый дисконтированный доход) выше в первом варианте, наиболее привлекательным с точки зрения стратегических приоритетов является второй вариант. Этот проект должен быть принят к осуществлению, если не будет выявлено достаточно серьезных оснований для отказа от него.

Следующий этап — организация деятельности предприятия для реализации стратегии. Для этого необходимо осуществить ряд мероприятий:

1) определить источники финансирования и привлечь заемные финансовые средстваприобрести оборудование для производства продукциивыделить площади для его размещения и персонал для его обслуживанияпривлечь необходимый производственный персонал;

2) создать новую организационную структуру с учетом требований, предъявляемых выбранной стратегией, которые состоят а) в необходимости выделения маркетинга в отдельное направление деятельности, б) в создании структуры управления филиалами в других городах (сеть торговых представительств).

При этом могут быть выявлены не предвиденные ранее проблемы, такие как нехватка необходимых производственных площадей, технологического оборудования, финансовых ресурсов, персонала соответствующей квалификации и многие другие. Вследствие этого может возникнуть необходимость привлечения дополнительных заемных средств, отказа от других проектов, свертывания отдельных видов деятельности и т. д. Эти действия оправданы тем, что реализация данной стратегически приоритетной программы позволит в будущем вывести предприятие на качественно новый уровень развития.

Следующий этап — контроль за ходом реализации стратегии. Как было сказано выше, при реализации стратегического проекта должны быть найдены контрольные точки, которые давали бы представление о достигнутых промежуточных результатах и позволяли бы принять решение о продолжении работ в избранном приоритетном направлении. Такие контрольные точки необходимо наметить в конце каждого года намечаемого периода. Путем отслеживания результатов реализации стратегии в течение первых двух лет должны быть сделаны выводы о намечающихся тенденциях (наблюдается ли рост объемов сбыта, какова степень достижения намеченных показателей издержек и прибыли от реализации) и при необходимости в стратегию должны быть внесены коррективы.

Всё рассмотренное здесь — лишь часть процесса стратегического планирования, так как эта программа должна быть дополнена другими стратегиями (маркетинговой, производственной, НИОКР, организационной, социальной). Во взаимной увязке эти программы будут представлять собой окончательно сформулированную стратегию развития предприятия по производству литиевых химических источников тока.

Заключение

.

В данной работе были рассмотрены вопросы развития концепции стратегического управления предприятием, а также вопросы выбора стратегических приоритетов развития предприятий.

Работа построена на исследованиях деятельности ряда промышленных предприятий, проведенных автором, а также на использовании и обобщении имеющегося опыта по данному вопросу.

Проведенное исследование позволило получить следующие результаты.

1. Выявлены роль и место стратегических приоритетов в процессе стратегического планирования развития предприятий.

Изучение и обобщение теоретических положений стратегического управления позволило сделать вывод о том, что выбор приоритетов развития является одним из ключевых моментов процесса управления предприятием: множественность первоначально избранных целей требует отбора приоритетов, на основании которых будет формироваться стратегия. Необходимо отметить, что стратегический процесс является не линейным, а циклическим, то есть на каждом последующем этапе происходит анализ тех же объектов, что и на предыдущем, но гораздо более детальный. То есть процесс выработки стратегии происходит итеративно: от предварительного, общего анализа к все более конкретному. Исследование теоретических положений стратегического управления позволило выявить то обстоятельство, что сначала на основании предварительного анализа должен формироваться широкий круг целей и предпочтений, а затем в результате более детального анализа выбраны приоритетные цели, на основании которых формируется стратегия. При этом разрабатываемый план действий имеет две стороны: действия по изменению положения предприятия во внешней среде и действия по изменению внутреннего потенциала предприятия в свете требований, предъявляемых выбранными приоритетами. Являясь, таким образом, центральным этапом стратегического процесса, вместе с тем выбор стратегических приоритетов развития предприятия в современной литературе до сих пор подробно не рассматривался. По этой причине был сделан вывод о необходимости детальной проработки данного вопроса.

2. Проведена классификация предприятий с точки зрения их стратегических интересов и возможностей.

В ходе исследования был сделан вывод, что для разработки методики выбора стратегических приоритетов необходимо выделить группы предприятий по признаку сходства стратегических приоритетов. Ни один из описываемых в литературе подходов не позволяет классифицировать предприятия с этой точки зрения. Такие признаки, как размер, отраслевая принадлежность, степень диверсификации, позиция и роль в конкуренции, уровень специализации, взятые отдельно друг от друга, не являются достаточным признаком для такой классификации в силу неполноты описания особенностей выбора стратегических приоритетов предприятий. Стало очевидно, что нужен иной подход, отражающий сходства и различия в выборе приоритетов разных предприятий. В связи с этим в работе предложена классификация предприятий по их стратегическим интересам и возможностям. Как было выявлено, приоритеты предприятия напрямую зависят от области, в которой лежит стратегический интерес и от возможностей (внутренних и внешних). В соответствии с этим все предприятия классифицированы на три типа: отраслевой (стратегический интерес состоит в том, чтобы занять и поддерживать свои прочные позиции в отрасли и осуществлять диверсификацию в другие отрасли), региональный (стратегический интерес — в расширении своей доли рынка, получении статуса регионального лидера, защите своей отрасли от вторжений извне) — и комбинированный, имеющий признаки и первого, и второго типов.

3. Разработана концептуальная схема выбора стратегических приоритетов развития предприятий. 9.

Анализ исследований в области стратегического менеджмента позволил сделать вывод об отсутствии в литературе чётко сформулированного подхода к выбору стратегических приоритетов развития предприятия. Между тем, существует необходимость в его разработке, обусловленная тем, что выбор приоритетных путей развития предприятия должен осуществляться обоснованно, а не интуитивно.

Разработанный концептуальный подход представляет особый интерес при определении, например, направлений инвестиционной деятельности, оценке и сравнении различных альтернатив развития конкретных предприятий.

Проведенное исследование позволило выделить основные концептуальные положения процесса выбора приоритетов развития предприятия:

• Цель выбора стратегических приоритетов — установить приоритетность в использовании внутренних ресурсов и в направлениях завоевания внешних пространств.

• Выбор стратегических приоритетов зависит от типа предприятия (отраслевой, региональный, комбинированный).

• Тип предприятия зависит от его стратегических интересов и возможностей. При этом стратегические интересы предприятия направлены на изменение его положения во внешней среде, а стратегические возможности предприятия определяются его внутренним потенциалом, агрессивностью внешнего окружения и зависят от степени защищенности рынка, географии конкурирования, характера продукта предприятия.

• На стратегические интересы и возможности, зависящие от ситуации вовне и внутри предприятия, оказывают влияние такие факторы, как отраслевые, рыночные, макроусловия, внутренние условия.

• Стратегические приоритеты формулируются в следующих областях деятельности предприятия: приоритеты, отражающие желаемые изменения положения предприятия во внешней среде (продукты, рынки) — приоритеты, определяющие изменения внутреннего потенциала предприятия (ресурсы, организация).

Основной особенностью предлагаемой схемы является итерационность стратегического выбора, позволяющая сначала определить широкий круг целей для каждого из трех типов предприятий, а затем конкретизировать варианты с учетом анализа факторов внутреннего потенциала и внешней среды.

4. Выявлены важнейшие факторы, влияющие на выбор стратегических приоритетов развития предприятий. Оценена степень их влияния на характер стратегических приоритетов предприятия.

В работе проведен анализ деятельности предприятий с целью выявления наиболее важных факторов, оказывающих влияние на выбор стратегических приоритетов. Для этого определены два «крайних» варианта: отраслевой и региональный тип стратегических интересов и возможностей. В результате исследования выявлены стратегические приоритеты, которые соответствуют отраслевому, региональному и комбинированному типам предприятия, сформированы группы предприятий по их стратегическим интересам и возможностям, обусловливающим выбор приоритетов. Сформирован набор факторов и исследованы их характеристики на примере 20 различных предприятий Новосибирска и других городов России и СНГ (эти предприятия имеют различные стратегические позиции, работают в различных отраслях, среди них есть как успешные, так как и испытывающие кризисный период).

Сопоставление характеристик факторов и типа стратегических интересов и возможностей каждого из обследованных предприятий позволило проанализировать зависимость типа стратегических интересов и возможностей от факторов внешней среды и внутреннего потенциала предприятия. В результате анализа были выявлены 10 важнейших факторов (5 внутренних и 5 внешних по отношению к предприятию), оказывающих наибольшее влияние на выбор стратегических приоритетов развития предприятий, определяющих их тип.

5. Разработаны методические рекомендации по оценке внутренних возможностей предприятия и влияния на него важнейших факторов внешней среды.

Оценивать степень воздействия внешней среды и уровень внутренних возможностей предприятия предлагается на основе десяти важнейших факторов, оказывающих наибольшее влияние на выбор стратегических приоритетов. Для этих целей предложены показатели, представляющие собой средневзвешенные оценки этих факторов с учетом степени их влияния на выбор приоритетов. Сводимость показателей обеспечивается путем расчета интегрального показателя, отражающего внутренние возможности предприятия, и показателя воздействия на предприятие важнейших факторов внешней среды.

6. Разработаны методические рекомендации по выбору стратегических приоритетов развития предприятий с разными типами стратегических интересов и возможностей.

Методические рекомендации по выбору стратегических приоритетов основаны на сопоставлении интегрального показателя внутренних возможностей предприятия и показателя воздействия на предприятие важнейших факторов внешней среды.

В диссертации проведен расчет названных показателей для каждого из двадцати анализируемых предприятий и предложена матрица, в которой позиционированы эти предприятия.

В силу того, что предприятия в полях матрицы расположены в определенном порядке, автором сделаны соответствующие выводы и предложена методика выбора стратегических приоритетов для каждой из семи расположенных в матрице групп предприятий. При этом стратегические приоритеты устанавливаются в следующих областях: продукт (производство и сбыт) — рынки (география и рыночная диверсификация) — потенциал (ресурсы, сферы деятельности, организация управления).

7. Сформулированы предложения по формированию, реализации и контролю за ходом реализации стратегии на основе выбранных приоритетов.

Исследования показали, что стратегические приоритеты развития предприятия являются основой принятия решений на всех этапах стратегического планирования и управления: они играют важнейшую роль при формулировании общей экономической стратегии предприятия, составлении конкретных стратегических программ, принятии бюджета финансирования стратегии, организации деятельности предприятия, осуществлении контроля за выполнением стратегии.

Разработанные методические рекомендации по выбору стратегии развития апробированы на примере Научно-исследовательского конструкторско-технологического бюро АО Новосибирский завод химконцентратов.

Обобщением результатов исследования являются матрица стратегических приоритетов и итоговая матрица, позволяющая проследить роль и место стратегических приоритетов в принятии решений на этапах стратегического анализа, формирования и реализации стратегии.