Актуальность темы
исследования. В последние годы акценты в проводимой экономической политике претерпели существенные изменения. В качестве стратегических целей развития российской экономики поставлены инно-вационность и социальная ориентированность. На первом этапе обеспечение инновационности связывается, прежде всего, с созданием бизнес-структур, в том числе с непосредственным участием государства, ориентированных на выпуск наукоемкой продукции. Это и госкорпорации, и отдельные унитарные предприятия. Что касается социальной ориентированности, то первые шаги в этом направлении связываются с реализацией Национальных приоритетных проектов, порождающих мультипликативные эффекты, следствие которыхрост спроса в экономике на наукоемкую продукцию. Их реализация создает объективные условия для достижения обеих стратегических целей.
Эта новая и, по-видимому, долгосрочная тенденция ставит перед отечественными производителями ряд сложных задач, главная из которых обеспечение развития предприятия на инновационной основе.
Тема развития бизнеса не является новой. Более того, применительно к частным компаниям она основательно разработана. Но в российской экономике продолжает функционировать значительное число унитарных предприятий, которые, с одной стороны, по тем или иным причинам не могут быть приватизированы, а с другой — они вынуждены работать в рыночных условиях, принимая «правила игры» современного рынка. И то, и другое в совокупности создает особый социально-экономический контекст, в котором унитарное предприятие должно эффективно развиваться.
Для решения задачи развития унитарного предприятия видится два пути: первый — поиск управленческих решений, направленных на повышение эффективности производства в рамках прежних организационных детерминантвторой — перестройка системы управления унитарного предприятия в соответствии с принципами функционирования частного бизнеса. Первый путь предполагает различного рода усовершенствования, которые, по определению, могут дать лишь ограниченный эффектвторой, стратегически более предпочтительный, означает необходимость разработки методических рекомендаций, следование которым позволит провести необходимые организационные преобразования и в последующем эффективно управлять унитарным предприятием на рыночных принципах. Именно этой задаче посвящено диссертационное исследование.
Степень научной разработанности проблемы. Практически все научные разработки в области менеджмента, фокусируя внимание на тех или иных аспектах управления и организации производства, направлены на решение главной задачи — развития бизнеса. Поэтому в первую очередь необходимо отметить основоположников современной теории управления — И. Ансоффа, И. Винса, Дж. Вудкока, П. Дойла, П. Друккера, Ф. Котлера, М. Мескона, П. Мил-грома Дж. Гибсона, Г. Минцберга, М. Портера, А. Томпсона.
Значителен вклад российских ученых в разработку проблематики экономического развития и повышения эффективности управления — В. Анынина, И. Бажина, И. Беляевой, Е. Богданова, О. Виханского, А. Гапоненко, В. Глу-щенко, М. Горохова, П. Завлина, Н. Иващенко, С. Ильдеменова, В. Иноземцева, А. Казанцевой, Г. Клейнера, Г. Ковалева, С. Колесникова, М. Лапусты, В. Медынского, О. Михайлова, А. Орлова, А. Пригожина, JI. Фаткина, Р. Фатхут-динова и других.
Тем не менее, несмотря на столь обширные исследования, ряд проблем как теоретического, так и методического характера остаются насущными и требуют дальнейшей разработки. К их числу относится научное обоснование эффективного управления российскими унитарными предприятиями.
Цель и задачи исследования
Цель исследования — разработка методических рекомендаций и предложений по эффективному управлению процессами развития отечественных унитарных предприятий.
В соответствии с этой целью были поставлены следующие задачи:
— раскрытие закономерностей развития промышленного предприятия в современных условиях и обоснование использования для управления процессами развития философии проектного менеджмента;
— выявление особенностей системы управления предприятия, функционирующей на принципах проектного менеджмента, и формулирование положений по ее созданию в целях повышения эффективности управления динамичными процессами развития;
— уточнение концепции развития унитарного предприятия в рамках реализации национального приоритетного проекта, порождающего в экономике мультипликативные эффекты и открывающего рыночные ниши для сбыта технологичной продукции;
— разработка методических рекомендаций по разработке и реализации: стратегии при проектном подходе к управлению предприятием;
— формулирование основных подходов и рекомендаций по созданию на предприятии эффективной системы повышения качества как одного из важнейших механизмов развития;
— разработка методических рекомендаций по повышению эффективности оперативного управления производственными процессами с низкой повторяемостью, к числу которых относится реализация проектов;
— обоснование необходимости обучения и развития персонала как части общего проекта развития предприятия и разработка методических рекомендаций по повышению эффективности управления человеческими ресурсами.
Объект исследования — государственные унитарные промышленные предприятия, ставящие перед собой цели долгосрочного развития на принципах функционирования частного бизнеса.
Предмет исследования — организационно-управленческие отношения, возникающие в процессе долгосрочного развития унитарного промышленного предприятия.
Теоретико-методологическая и информационная база исследования. Теоретическую базу исследования составили научные труды отечественных и зарубежных ученых про проблемам экономического развития, а также научные материалы по проблематике современного менеджмента, в том числе новейшие концептуальные разработки.
Методологическую базу составили системный и диалектический подходы, позволяющие раскрыть структурные связи целого и выявить его внутреннюю противоречивость как источник развития. В качестве инструментов анализа использовались методы организационного моделирования, экспертных оценок, методы эмпирического анализа и синтеза, сравнений и классификаций.
Информационной базой послужили данные органов государственной статистики, материалы специальных исследований и опросов, а также данные, полученные непосредственно автором в ходе проведенного исследования.
Научная новизна исследования состоит в разработке методических рекомендаций и предложений по повышению эффективности управления процессами развития государственных унитарных промышленных предприятий.
На защиту выносятся следующие научные результаты, полученные лично автором.
1. Дано уточнение категории «развитие» применительно к промышленному предприятию, а также обоснование целесообразности внедрения в практику управления концепции проектного менеджмента как наиболее отвечающего задачам развития в современных условиях.
2. Разработаны методические рекомендации по созданию проектно ориентированной системы менеджмента в основных типовых организационных структурах предприятий, ориентированных на развитие, и предложены подходы к преобразованию существующей системы управления.
3. Раскрыт на конкретном примере механизм управления созданием спроса на технологичную продукцию посредством реализации Национального приоритетного проекта и дано обоснование необходимости эффективного использования для развития предприятия открывающихся новых ниш.
4. Сформулированы принципы стратегического управления предприятием в рамках концепции проектного менеджмента и предложена схема процесса стратегического управления, включая анализ, отбор и ранжирование реализуемых проектов, направленных на развитие.
5. Предложена методика по созданию на предприятии в качестве одного из механизмов управления развитием системы качества и даны рекомендации по ее эффективному функционированию в условиях протекания процессов с низким уровнем повторяемости, каким является развитие.
6. Предложены рекомендации по организации оперативного управления проектного типа, включая адекватное использование инструментов развития, таких как менеджмент процессов, проектов, затрат на качество, ожиданий потребителей, знаний.
Практическая значимость исследования. Результаты диссертационного исследования могут быть востребованы при разработке и реализации программ долгосрочного развития промышленных предприятий различных форм собственности и совершенствования их систем управления с целью повышения эффективности. Практическая значимость исследования состоит в разработке конкретных рекомендаций по внедрению в практику управления подходов и методов проектного менеджмента как наиболее отвечающего задачам развития предприятия.
Апробация и внедрение результатов исследования. Основные положения диссертационного исследования докладывались, обсуждались и получили положительную оценку на конференциях по данной проблематике, в том числе на Международных Плехановских чтениях 2008 г., нашли применение в учебном процессе МИПК РЭА им. Г. В. Плеханова и были использованы на предприятии ФГУП «Завод «Медрадиопрепарат» при разработке проекта развития.
Публикации. Основное содержание диссертации отражено в трех опубликованных работах автора общим объемом 5,05 п. л., в том числе в журнале из списка ВАК России.
Структура и содержание диссертации обусловлены целью, задачами и логикой исследования. Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения и списка использованной литературы.
Результаты работы предприятия или подразделения.
Имеющиеся знания и навыки.
Фактические показатели труда работников.
Расхождения, заполняемые обучением.
Что должно быть Стандарты работы предприятия или подразделения.
Требуемые знания и навыки.
Цели или стандарты показателей труда.
Рис. 3.5. Модель анализа потребностей в обучении Принципиально важно, что представленная на рис. 3.5. модель не должна рассматриваться как «модель устранения недостатков» и решать задачи тактического характера, устраняющие рутинные проблемы. Основная анализа — выявление потребностей в формировании и развитии новых навыков, таких как универсальность, готовность выполнять дополнительные обязанности, повышение разносторонней компетентности и более высокого уровня ответственности в будущем.
Весь анализ потребности в обучении базируется на девяти источниках, позволяющих выявить приоритеты в обучении29:
— организационные цели и планы, указывающие направление развития предприятия;
— планирование человеческих ресурсов и приемственности, дающие информацию о будущих требованиях к навыкам руководящего состава;
— кадровая статистика;
— интервью с уходящими сотрудниками;
— консультации с менеджерами высшего звена;
— данные о производительности, качестве и показателях труда;
— изменения организационной структуры предприятия;
— запросы руководства в обучении, где изложены текущие потребности;
— информация о финансовых планах, а также планы внедрения новых технологий и маркетинговые планы.
На основании полученной информации составляются планы учебных программ, каждая из которых имеет цель, определяемую как «эталонное поведение». Из всего множества существующих методов обучения можно выделить три группы, удовлетворяющие потребностям организационного обучения:
1. Обучение на рабочем месте — включает в себя демонстрацию, наставничество, ротацию видов работ, планомерное приобретение опыта и другие виды личного развития.
2. Обучение вне рабочего места — лекции, беседы, дискуссии, обучение путем открытия, анализ конкретных ситуаций, ролевые игры, моделирование, групповые задания, построение команды, дистанционное обучение, обучение.
29 Walters В. Identifying training needs, in A Handbook of Techniques and Strategies in Personnel Management. Institute of Personnel Management. London, 1983. на открытом воздухе, семинары, а также более современные методы как, например, нейро-лингвистическое программирование.
3. Обучение независимо от рабочего места — инструктаж, вопросы и ответы, активное обучение, задания для самостоятельной работы, написание проектов, обучение с использованием компьютеров (интерактивное и обычное видео).
Особый случай — обучение менеджеров. Проблема в том, курсы обучения руководителей не всегда достигают целей в связи с тем, что30:
— большинство руководителей не получают существенной помощи от внешних курсов обучения;
— значительно большую эффективность имеют хорошо спланированные внутренние курсы обучения, непосредственно связанные с работой и включающие ведение проблемно-ориентированных проектов;
— в процессе обучения основным потребителем рассматривается сотрудник, а не организация, учитывая, что конечная цель обучения — лучшие результаты деятельности предприятия;
— в большинстве случаев обучение рассматривается как разовый процесс, что характерно для внешнего обучения. Чтобы обучения менеджеров было эффективным, процесс обучения должен происходить на постоянной основе, охватывать все уровни управления и обеспечивать постепенное развитие управленческих навыков при столкновении с новым опытом или изменением условий.
Заключительный этап цикла обучения — оценка, которая рассматривается как «любая попытка получить информацию о результатах учебной проо 1 граммы и определить ценность обучения в свете этой информации». В условиях непрерывного процесса обучения как интегрированной части общего проекта развития предприятия оценка может производиться в контрольных.
30 Mant A. The Experienced Manager. British Institute of Management, L., 1970.
31 Hamblin A. S. Evaluation and Control of Training. McGraw-Hill, Maidenhead, 1974. точках одновременно с общей оценкой достигнутых промежуточных результатов. В своей простейшей форме она представляет собой сравнение целей (эталонного поведения с фактическим). Предлагается оценку проводить по четырем уровням32.
Первый уровень — выяснение реакции участников на обучение, для чего необходимо предпринять следующие шаги:
— определить, что требуется выяснить;
— разработать бланк, в котором реакции будут выражаться в численном виде;
— стимулировать написание комментариев и предложений;
— получить незамедлительные и честные ответы от всех участников;
— разработать приемлемые стандарты;
— измерить реакции по стандартам и предпринять соответствующие действия;
— в случае необходимости предоставить информацию об этих реакциях.
Второй уровень — выяснение в какой степени достигнуты цели обучения: сколько знаний было приобретено, какие навыки были развиты, в какой степени изменены установки. Для этого используются бланковые методики и тесты.
Третий уровень — оценка поведения. Определение в какой степени в нужную сторону изменилось поведение работников, т. е. определяется эффективность обучения как процесса (достижение целей обучения).
Четвертый уровень — выяснение, насколько велики выгоды от обучения по сравнению с затратами на него. Оценка основывается на измерениях, проведенных до и после обучения и определяет в какой степени достигнуты основные цели обучения в таких областях, как увеличение продаж, повышение производительности, сокращение несчастных случаев, повышение удовлетворенности покупателя и т. д. При этом необходимо иметь в виду, что получен.
32 Kirkpatrick D. L. Evaluating Training Programs. Berret-Koehler, San Francisco, 1994. ные данные могут быть результатом проявления других факторов, а не только обучения.
В соответствии с предложенной методикой в области развития человеческих ресурсов на предприятии ФГУП «Завод «Медрадиопрепарат» была сформулирована политика в области обучения, а также разработаны и внедрены образовательная система и аттестация сотрудников предприятия. Цель проекта обучения — подготовка персонала предприятия для безопасной и эффективной деятельности в области производства, контроля качества и реализации безопасной и полезной продукции, обеспечения безопасных условий труда, защиты персонала, окружающей среды и населения от вредных производственных факторов.
Система обучения направлена на:
— адаптацию молодых специалистов и вновь принятых работников;
— систематический мониторинг применяемых технологий, методов контроля, транспортирования и реализации готовой продукции и обезвреживания отходов производства;
— повышение квалификации персонала и систематическую и комплексную оценку уровня подготовки персонала;
— совершенствование способов, методик и приемов обучения и оценки его результативности;
— разработку и внедрение морального и материального стимулирования персонала за результативность и эффективное функционирование системы обучения.
Создание эффективно действующей системы обучения, интегрированной в общий проект развития предприятия, потребовало проведения следующих организационных мероприятий:
— определение персонала, отвечающего за работу отдельных подсистем и систему в целом;
— внесение соответствующих корректив в должностные обязанности вышеуказанного персонала;
— разработку, согласование и утверждение программы обучения по персоналу каждого отдела и завода в целом;
— разработку вопросников для тестового контроля усвоения знаний;
— систематизацию нормативно-технической документации, регламентирующей производственную деятельность предприятия, пересмотр действующих инструкций (технологических, производственных, по эксплуатации и обслуживанию оборудования, помещений и систем, по технике безопасности и пожарной безопасности, радиационной безопасности);
— разработку документации, регламентирующей функционирование системы обучения;
— определение времени и места и периодичности проведения занятий по самоподготовке и оценке усвоения знаний и навыков;
— обеспечение контроля за ходом организации и функционированием системы обучения.
При разработке системы обучения были сформулированы требования к подготовке персонала, в том числе общие положения и требования и программам обучения.
Требования общего характера:
— организация и поддержание на должном уровне системы обеспечения качества лекарственных средств и их надлежащего производства за счет действий подготовленного персонала, работающего на предприятии;
— на предприятии должно работать достаточное количество квалифицированных специалистов различного уровня, способных обеспечить решение задач, возникающих в процессе производства, обеспечивая требуемый уровень качества продукции, безопасные условия труда и минимальное воздействие вредных факторов производства на население и окружающую среду;
— на предприятии по мере необходимости должна корректироваться организационная структура, письменные должностные инструкции, положения, стандарты, программы и план-графики обучения и проведения инструктажей, протоколы их проведения, технологические регламенты на производство JIC, инструкции по ведению процессов и процедур, включая подготовку производства, контроль, упаковку и реализацию продукции;
— в описанных должностными инструкциями обязанностях персонала всех уровней не должно быть пропусков или необъяснимого дублирования ответственности и полномочий. Круг обязанностей не должен быть слишком обширным, т. е. выполнимым с требуемым уровнем качества.
— каждый сотрудник предприятия должен хорошо знать, понимать и тщательно выполнять установленные в письменных должностных инструкциях обязанности;
— каждый сотрудник предприятия должен проходить первичное и последующее обучение в необходимом объеме, включая инструктажи по личной гигиене, технике безопасности и т. д., а также аттестацию. Каждые 5 лет на предприятии должна проводится аттестация персонала.
Требования к программам обучения: Специфика предприятия предполагает для вновь принятых работников преимущественно индивидуальную форму обучения: самостоятельное изучение нормативно-технических документов, законов, стандартов, инструкций, консультирование обучаемого руководителем, получение практических навыков под руководством закрепленного для этих целей опытного работника. Групповое обучение проводится в течение года по план-графикам, составленным руководителями подразделений и утвержденными директором.
Программы обучения персонала должны включать в себя все аспекты деятельности персонала на предприятии. Информация должна быть представлена в ясной и доступной для понимания форме, уровень усвоения учебного материала должен систематически оцениваться с целью достижения полного понимания и получения практических навыков пользования полученными знаниями в повседневной деятельности и в экстремальных ситуациях.
Разработка программ обучения для рабочих проводится силами инженерно технических работников и руководителей структурных подразделений. Главные специалисты консультируют и согласовывают программы, которые затем утверждаются главным инженером. Инженер ПТО обеспечивает подготовку справочно-информационных материалов и организует хранение контрольного пакета учебных материалов и протоколов оценки результатов обучения.
Материалы программ должны пересматриваться не реже, чем через 5 лет, а в случае необходимости (при выявлении недоработок, изменении требований контрольных органов) незамедлительно.
На предприятии внедрены следующие программы обучения:
— по охране труда, радиационной безопасности и пожарной безопасности;
— по промышленной санитарии и гигиене труда;
— по организации производства в соответствии с требованиями «Правил GMP»;
— по проведению валидации / аттестации.
— по проведению внутреннего аудита (самоинспекции).
В качестве примера одной из внедренных программ обучения можно привести программу по теме: «Правила производства и контроля качества JIC на заводе (ГОСТ Р 52 249−2004, ОСТ 42−510−98, GMP) (табл. 3.13).
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
.
Сегодня уже с уверенностью можно утверждать, что развитие — это основная глобальная цель, стоящая как перед российской экономикой в целом, так и каждым отдельным ее субъектом в частности. За последние годы накоплены значительные финансовые ресурсы, которые в сочетании с природными богатствами и традиционно высоким для России образовательным потенциалом, дают основание для такого вывода.
Непосредственно для промышленных предприятий задача развития означает помимо внедрения технологических инноваций необходимость освоения новых методов управления и организации производства. Нельзя не учитывать и сложность, привносимую современным рынком. Это и многообразие форм собственности, и процессы глобализации, усиливающие конкурентное давление и делающие деловую среду крайне нестабильной, неопределенной и малопрогнозируемой.
В этих условиях разработка типовой концепции развития предприятия представляется маловероятной, главным образом, из-за наличия многообразных факторов влияния частного порядка. Тем не менее существуют подходы к организации и управлению предприятием, которые могут удовлетворять поставленным задачам развития и обеспечивать их эффективное решение. Один из таких подходов — концепция проектного менеджмента.
Сама по себе концепция проектного управления не является новой. Однако ее философия с успехом может быть использована при решении более широкого класса управленческих задач, общая особенность которых — наличие процессов с низкой повторяемостью. Безусловно, одним из таких процессовразвитие предприятия, которое, как правило, происходит посредством реализации проектов различного масштаба, преследующих самые разнообразные цели: усовершенствование или разработка новых видов продукции, повышение ее качества, реструктуризация или реорганизация производства, разработка и внедрение новых систем управления, в том числе основанных на использовании информационных технологий и т. д. А эта задача требует наличия вполне конкретных методических разработок или рекомендаций, необходимых не только для эффективного управления процессом развития, но и его инициирования, что представляет еще большую сложность.
В определенном смысле выполненное исследование позволило решить наиболее важные проблемы, возникающие перед управлением, ориентированным на развитие, что подтверждается результатами деятельности предприятия ФГУП «Завод «Медрадиопрепарат», где управление осуществлялось в соотI ветствии с разработанными методическими рекомендациями.
Непосредственно само выполненное исследование позволило прийти к следующим выводам:
1. Проектное управление предприятием существенно отличается от традиционного. Во-первых, проекты имеют конкретную конечную цель, которая часто отсутствует при рутинном производстве, где операции бесконечно повторяются. Во-вторых, проекты имеют четко определенный момент завершения, и работники переходя от одного проекта к другому, меняя характер выполняемой работы. В-третьих, проект предполагает отказ от полной или частичной функциональной специализации в пользу комбинации и объединения усилий разнообразных специалистов. В-четвертых, проект всегда включает уникальные элементы, т. е. проекты предполагают те или иные инновационные решения.
2. Каждый проект по своей сущности уникален и поэтому является аномалией в организации. Вместе с тем накопленный опыт реализации разнообразных проектов позволяет успешно решать проблему организации проекта в существующей деловой среде, сложившейся на предприятии. Существует несколько возможных решений. Самое простое — управление проектом в рамках существующей функциональной структуры, основанное на фрагментации проекта с последующим выполнением фрагментов в соответствующих функциональных подразделениях.
3. Несмотря на многообразие проектов и множество отличий в методах и подходах осуществления, их суть остается неизменной и обусловлена двумя факторами: размером организации, осуществляющей проект, и неадекватностью организационной структуры новизне, сложности и масштабности поставленной в рамках проекта задачи. Поэтому необходим принципиально иной подход — создание системы управления проектом.
4. Немаловажный фактор, влияющий на эффективность проекта — организационная культура. Проблема в том, что управляющий проектом должен действовать в нескольких различных организационных культурах. Степень совместимости культур будет оказывать влияние на форму организации проектных работ. Если основная организация обладает доминирующей культурой, мешающей инновациям и сотрудничеству, целесообразна изоляция проектной командыесли поддерживает поведение, необходимое для выполнения проекта, то слабая структура управления проектом может оказаться более эффективной.
5. «Сильный» менеджмент не всегда необходим для успешного выполнения проекта. Для эффективного управления проектом влияние — более важный ресурс, чем власть. Управление сложными взаимосвязями, сетями отношений, работа с основной группой специалистов, каждый из которых занят в конкретном сегменте проекта, требуют значительно большей степени влияния, чем на «рутинном» производстве.
6. Такие проекты, как реструктуризация предприятия, внедрение новых видов продукции и технологий, как правило, не требуют создания специальной системы менеджмента, однако участники проекта, например, отдельные подразделения, должны для этих целей скоординированно использовать имеющиеся системы управления качеством.
7. Сегодня управленческая парадигма продолжает модифицироваться. Компания, ориентированная на инновации и рост, все больше выступает в роли «двигателя» рынка, воздействуя через инновационные продукты на устоявшиеся образцы поведения потребителей. Степень этого воздействия определяют внутренние переменные, которые принято обозначать как «ключевые факторы успеха» (КФУ). Главная сложность выявления КФУ состоит в выборе надлежащей модели, интерпретирующей реальность.
8. Для каждого отдельного предприятия существует свой набор КФУ, поэтому основная задача руководства на первоначальном этапе реализации проекта развития предприятия — выявление КФУ с наибольшим удельным весом. Основной инструмент, позволяющий это сделать — аудит, который в виде аттестации и самоинспекции можно распространить на все виды деятельности предприятия, управляемые с помощью набора формальных правил.
9.
Введение
в практику управления самооценки предприятия посредством организационного аудита — это основание для внесения изменений. Правильно понятая самооценка несет в себе большие перемены. Способы, используемые при самооценке, зависят от размера предприятия. Если самооценка становится составной частью цикла планирования, то ее необходимо согласовывать с целями развития. Это означает, что основной работой по завершении самооценки является планирование улучшений, которые могут принимать различные формы, в том числе форму проекта развития.
10. Рациональным решением проблемы преодоления несогласованности стратегии и проектов может стать внедрение единой системы критериев и метода отбора проектов. Формализация отбора проектов позволит минимизировать негативные проявления организационной динамики. Очевидно, что в силу ограниченности ресурсов, подобная система отбора должна быть централизованной, а критерии — рациональными. Наиболее широкое распространение при отборе проектов получили финансовые критерии, но в настоящее время наблюдается тенденция в сторону использования множественных критериев.
Ими могут быть: степень соответствия проекта основным располагаемым компетенциям, стратегиидоля в продажах новых продуктовповышение качествалояльность потребителей и т. д.
11. Особенность реализации стратегических решений, связанных с развитием, в том, что процессы управления, направленные на достижение этой цели, охватывают все уровни предприятия, и каждый уровень требует адекватного управленческого воздействия. На уровне организации через: согласование формальной и неформальной структур, привлечение исполнителей к выработке решений, командообразование на разных уровнях. На групповом уровне через: целенаправленное формирование состава группы и сплочение. На индивидуальном уровне через: непосредственный приказ, стимулирование, систему ценностей и норм, изменение социальной среды.
12. Система качества — это один из инструментов реализации проекта развития. Ее создание следует рассматривать как стратегическую задачу, в решении которой ключевую роль играет руководство предприятия. Его роль состоит в доведении до работников образа будущего как условия трансформации организационной культуры. Созданная на предприятии система управления качеством должна функционировать так, чтобы, с одной стороны, удовлетворялись потребности и ожидания внешних потребителей, с другой — обеспечивались потребности предприятия, в первую очередь, в развитии, что предполагает раскрытие имеющегося потенциала, включая знания, опыт и способность персонала к обучению.
13. В соответствии с философией TQM можно выделить четыре специфических направления деятельности, посредством которых система качества воздействует на различных этапах цикла создания ценности для потребителя. Это: планирование, управление, обеспечение и улучшение качества. Все направления должны базироваться на самооценке. Существует много вариантов относительно предпринимаемых по результатам самооценки действий. Один их них — «увязать» результаты самооценки с текущим потенциалом системы менеджмента качества. Такой подход позволяет идентифицировать и инициировать проекты улучшений, потенциально способные обеспечить предприятию максимальную отдачу по конкретным пунктам улучшений.
14. Операционное управление при наличии бизнес-процессов с низким уровнем повторяемости (каким является развитие) выстраивается особым образом, поскольку возникают проблемы с организацией обратной связи, посредством которой устраняются рассогласования, выявляются недостатки и предпринимаются меры к их устранению. Поэтому к менеджменту предъявляются дополнительные требования: качество процесса должно быть измеряемым и оцениваемымособое внимание должно уделяться координации и синхронизации взаимосвязанных и параллельных работ, а также наличию между ними каналов связичисло повторяющихся ошибок в последовательности процессов должно снижаться путем целенаправленного применения накопленных в работе знаний. Инструментами менеджмента для выполнения могут стать согласование целей, стратегический план их достижения, мониторинг развития процесса, систематический предварительный и текущий анализ. Непосредственно в системе качества активным элементом становятся так называемые «ворота качества», представляющие собой точки измерения, в которых предварительные результаты процессов оцениваются с позиции соответствия требований внутренних и внешних потребителей. Если речь идет о реализации проекта, то эти точки измерения могут быть совмещены с точками контрольных событий.
15. Особенность процесса развития — фактический результат воплощается инкрементально, шаг за шагом, поэтому основная цель мониторинга — выявление соответствия распределения имеющихся ресурсов основному направлению достижения целей. Основание для коррекции — комбинация самооценивания между точками измерения и оцениванием в непосредственно в контрольной точке, принимающим форму анализа. Его «побочный продукт» -приобретение новых знаний, которые могут дать мультипликативный эффект.
Для этого они должны быть доступны и применяться в последующих процессах, в том числе для исключения повторяющихся ошибок. Следовательно, одна из задач оперативного управления — документирование полученных знаний и распространение их по формальным каналам.
16. Достижение соответствия между компетенцией и усложняющимся в процессе развития предприятия рабочим местом достигается через развитие персонала посредством организационного обучения. Знания и навыки, которыми обладает работник, создают производительный капитал. Поэтому основная задача, связанная с развитием персонала, возлагается на менеджмент и только во вторую очередь на самого работника. Исходным пунктом организационного обучения должен стать анализ потребностей в обучении, который, как правило, начинается с выяснения расхождения между тем, что происходит, и тем, что должно происходить. Заключительный этап — оценка результата обучения, которая может производиться в контрольных точках одновременно с общей оценкой достигнутых промежуточных результатов. В своей простейшей форме она представляет собой сравнение эталонного поведения с фактическим. Предлагается оценку проводить по четырем уровням: первый уровень — выяснение реакции участников на обучениевторой — выяснение в какой степени достигнуты цели обучениятретий — оценка поведения и четвертыйвыяснение, насколько велики выгоды от обучения по сравнению с затратами на него.
