Планирование направлений повышения объема реализации продукции компании ООО

Права территориальных представителей:

1. представлять интересы ООО «Терма» при заключении договоров и других действий, связанных с продажей товара ООО «Терма» .

2. предоставлять отсрочку платежа, согласно кредитной политики ООО «Терма» .

Ответственность территориальных представителей:

за предоставление товарного кредита.

за сохранение имущества, принадлежащего ООО «Терма» .

за разглашение коммерческой тайны.

за подрыв имиджа, деловой репутации Работодателя.

С целью формирования инновационного подхода к продвижению услуг предприятия ООО «Терма» предложено проведение тренинга «Эффективное продвижение услуг» по методике Александра Белгорокова. Тренинг проводил содиректор Александр Белгороков. Большой личный опыт продаж (более 20 лет) и долгая работа маркетологом в российских и западных компаниях дает возможность Александру давать участникам тренингов предметные рекомендации и максимально конкретные работающие рецепты успеха.

Содержание тренинга:

инструменты повышения лояльности ваших клиентов к вам и методы превращения лояльных клиентов в паству.

что и как именно сказать, чтобы развеять страхи и сомнения покупателя?

планирование и контроль. Как выстраивать планы по звонкам, встречам, предложениям и продажам?

как сделать продающие прайсы, пакеты и коммерческие предложения?

как не давать скидку или получить что-то взамен? Принципы работы со скидками в продуктах с непонятным ценообразованием.

что сказать и на что обратить внимание клиента, чтобы он, даже после посещения фирм-конкурентов, вернулся к вам и совершил покупку у вас?

как можно быстро перехватить лучших клиентов вашего конкурента?

7 простых способов понравиться клиенту и создать у него комфортное и расслабленное состояние как управлять вашим эмоциональным состоянием: находиться в ресурсном состоянии самому и при необходимости «вытягивать» клиента?

как продавать, задавая одни лишь вопросы?

как сделать свою речь четкой и конкретной, емкой, по существу, такой, чтобы клиенту хотелось вас слушать, чтобы он начал вам доверять?

Тренинг предусматриваем рассмотрение последовательности делового визита: Подготовка и планирование визита, Представление, Презентация, Мерчандайзинг, Администрирование С целью формирования инновационного продвижения услуг предприятия ООО «Терма», а также продвижение услуг на рынке и для расширения рыночной доли за счет целевого потребителя разработано мероприятие 3 — предлагается предприятию проводить презентацию услуг.

Элементы презентации услуг предприятия ООО «Терма» представлены на рисунке 9.

Вопросы, которые нужно задавать клиентам при проведении презентации:

1. открытые: Получить информацию, Выявить потребности, Стимулировать клиента, предоставить информацию, Что, когда, где, сколько, почему, Что для вас самое важное в работе с поставщиком?

2. закрытые: Уточнить или подтвердить, Направить разговор в нужное русло, Ответ «да» или «нет», Вы планируете продлить лицензию?

Предложение должно быть: четким, кратким и простым, отвечать потребностям клиента, содержать продолжение действия, соответствие предложения потребностям клиента является ключевым для достижения успеха.

Закрытие сделки — это изменение благоприятного отношения в немедленную покупку.

Экономическая эффективность мероприятий Рассмотрим затраты на реализацию вышеуказанных рекламных компаний и их эффективность.

Затраты по первому продвижению услуг за счет территориальных представителей составляют следующие статьи, представленные в таблице 23.

Таблица 23.

Затраты по мероприятию 1.

Статья Ед. измер. Стоимость в месяц Стоимость в год Заработная плата территориальных представителей: тыс. руб. 100,0 1200,0 — территориальный представитель 1 тыс. руб.

50,0 600,0 — территориальный представитель 2 тыс. руб. 50,0 600,0 Канцтовары тыс. руб.

1,0 5,0 Каталоги тыс. руб. 1,5 5,0 Прайс-листы тыс. руб. 1,0 5,0 Костюм тыс. руб.

7,0 14,0 Портфель тыс. руб. 2,5 5,0 Автомобиль тыс. руб. 466,0 466,0 Итого тыс. руб. 679,0 2900,0.

Расчет затрат: 1200,0 + 5,0 +5,0+5,0 +14,0 +5,0 +466,0 = 2900,0 руб.

В соответствии с проведенными расчетами на организацию мероприятия 1 затраты составили — 2900,0 тыс.

руб.

Объем реализации после внедрения мероприятия 1 увеличился на 2%.

Таблица 23.

Экономическая эффективность по внедрению мероприятия 1.

Экономический показатель объема реализации Ед. измер. До внедрения (2014 год) После внедрения (2015 год) Абсолютное отклонение, (+, -) Отклонение, % 1 Объем реализации тыс.

руб. 58 054,0 61 215,1 3161,1 5,4 2 Общая себестоимость тыс.

руб. 54 195,0 57 095,0 2900,0 5,4 3 Балансовая прибыль тыс.

руб. 3859,0 4120,1 261,1 6,8 4 Налогооблагаемая прибыль тыс.

руб. 3859,0 4120,1 261,1 6,8 5 Налоговые отчисления тыс.

руб. 771,8 824,0 52,2 6,8 6 Чистая прибыль тыс.

руб. 3087,2 3296,1 208,9 6,8 7 Рентабельность % 5,7 5,8 0,1 1,3.

Расчет объема реализации после внедрения мероприятия 1:

58 054,0*20%+58 054,0+2000,0 = 61 215,1 тыс. руб.

Расчет общей себестоимости после внедрения мероприятия 1:

54 195,0+2900,0=57 095,0 тыс. руб.

Расчет балансовой прибыли после внедрения мероприятия 1:

61 215,1−57 095,0=4120,1 тыс. руб.

Расчет налогового отчисления после внедрения мероприятия 1:

4120,1×0,2 = 824,0 тыс. руб.

Расчет чистой прибыли после внедрения мероприятия 1:

4120,1−824,02 = 3296,0 тыс. руб.

Расчет рентабельности после внедрения мероприятия 1:

(3296/57 095) * 100 = 5,8%.

Вывод по проекту мероприятия 1.

Срок окупаемости: (54 195−57 095)/ 3161,10=11 месяцев Срок окупаемости на мероприятие 1 составляет 11 месяцев.

Затраты на реализацию рекламного мероприятия 2 составляют следующие статьи, представленные в таблице 3.

Таблица 23.

Затраты по внедрению мероприятия 2.

№ Вид рекламы Ед. измер. Затраты 1 Стоимость тренинга тыс. руб. 200,0 2 Прочие расходы тыс. руб. 3,0 ИТОГО: тыс. руб. 203,0.

Расчет затрат: 200,0+3,0=203,0 тыс. руб.

В соответствии с проведенными расчетами на организацию мероприятия 2 затраты составляют — 203,0 тыс. руб.

Объем реализации после внедрения мероприятия 2 увеличивается 30%.

Таблица 23.

Экономическая эффективность по внедрению мероприятия 2.

Экономический показатель объема реализации Ед. измер. До внедрения (2014 год) После внедрения (2015 год) Абсолютное отклонение, (+, -) Отклонение, % Объем реализации тыс.

руб. 58 054,0 75 470,2 17 416,2 30,0 Общая себестоимость тыс.

руб. 54 195,0 54 398,0 203,0 0,4 Балансовая прибыль тыс.

руб. 3859,0 21 072,2 17 213,2 446,1 Налогооблагаемая прибыль тыс.

руб. 3859,0 21 072,2 17 213,2 446,1 Налоговые отчисления тыс.

руб. 771,8 4214,4 3442,6 446,1 Чистая прибыль тыс.

руб. 3087,2 16 857,8 13 770,6 446,1 Рентабельность % 5,7 31,0 25,3 444,0.

Расчет затрат:

Расчет объема реализации после внедрения мероприятия 2:

58 054,0*30%+58 054,0=75 470,2 тыс. руб.

Расчет общей себестоимости после внедрения мероприятия 2:

54 195,0+203,0=54 398,0 тыс. руб.

Расчет балансовой прибыли после внедрения мероприятия 2:

75 470,2−54 398,0=21 072,2 тыс. руб.

Расчет налогового отчисления после внедрения мероприятия 2:

21 072,2*0,2=4214,4 тыс. руб.

Расчет чистой прибыли после внедрения мероприятия 2:

21 072,2−4214,4=16 857,8 тыс. руб.

Расчет рентабельности после внедрения мероприятия 2:

16 857,8/54 398,0*100%=31%.

Вывод по мероприятию 2.

В результате внедрения мероприятия 2 по разработки фирменного стиля и логотипа выявлено:

объем реализации — 75 470,2 тыс. руб.

общая себестоимость — 54 398,0 тыс. руб.

балансовая прибыль — 21 072,2 тыс. руб.

налогооблагаемая прибыль — 21 072,2 тыс. руб.

налоговое отчисление — 4214,4 тыс. руб.

чистая прибыль — 16 857,8 тыс. руб.

рентабельность — 31,0%.

Срок окупаемости: 203,0/17 416,2*12= 1 месяц Срок окупаемости на мероприятие 2 составляет 1 месяцев.

Затраты на реализацию рекламного мероприятия 3 составляют следующие статьи, представленные в таблице 27.

Таблица 27.

Затраты по внедрению мероприятия 3.

Статья Ед. измер. Стоимость Канцтовары тыс. руб. 5,0 Каталоги тыс. руб. 5,0 Прайс-листы тыс.

руб. 5,0 Командировочные тыс. руб. 50,0 Итого тыс. руб. 65,0.

Расчет затрат: 5,0+5,0+5,0+50,0=65,0 тыс. руб.

В соответствии с проведенными расчетами на организацию Мероприятия 3 затраты составили — 65,0 тыс. руб.

Объем реализации после внедрения мероприятия 3 увеличивается на 5%.

Таблица 28.

Экономическая эффективность по внедрению мероприятия 3.

Экономический показатель объема реализации Ед. измер. До внедрения (2014 год) После внедрения (2015 год) Абсолютное отклонение, (+, -) Отклонение, % Объем реализации тыс.

руб. 58 054,0 60 956,7 2902,7 5,0 Общая себестоимость тыс.

руб. 54 195,0 54 260,0 65,0 0,1 Балансовая прибыль тыс.

руб. 3859,0 6696,7 2837,7 73,5 Налогооблагаемая прибыль тыс.

руб. 3859,0 6696,7 2837,7 73,5 Налоговые отчисления тыс.

руб. 771,8 1339,3 567,5 73,5 Чистая прибыль тыс.

руб. 3087,2 5357,4 2270,2 73,5 Рентабельность % 5,7 9,9 4,2 73,3.

Расчет объема реализации после внедрения мероприятия 3:

58 054,0*5%+58 054,0=60 956,7 тыс. руб.

Расчет общей себестоимости после внедрения мероприятия 3:

54 195,0+65,0=54 260,0 тыс. руб.

Расчет балансовой прибыли после внедрения мероприятия 3:

60 956,7−54 260,0=6696,7 тыс. руб.

Расчет налогового отчисления после внедрения мероприятия 3:

6696,7*0,2=1339,3 тыс. руб.

Расчет чистой прибыли после внедрения мероприятия 3:

6696,7−1339,3=5357,4 тыс. руб.

Расчет рентабельности после внедрения мероприятия 3:

5357,4/54 260,0*100 = 9,9%.

Вывод по мероприятию 3.

В результате внедрения мероприятия 3 по формированию потребительского рынка и продвижение товара на рынке выявлено:

объем реализации — 60 956,7 тыс. руб.

общая себестоимость — 54 260,0 тыс. руб.

балансовая прибыль — 6696,7 тыс. руб.

налогооблагаемая прибыль -6696,7 тыс. руб.

налоговое отчисление — 1339,3 тыс. руб.

чистая прибыль — 5357,4 тыс. руб.

рентабельность -9,9%.

Срок окупаемости: 65/2902,7*12= 1 месяц Срок окупаемости на мероприятие 3 составляет 1 месяц.

Таблица 29.

Экономическая эффективность внедренных мероприятий Экономический показатель объема реализации До внедрения (2014 год) 1 мероприятие 2 мероприятие 3 мероприятие После внедрения (2015 год) Абсолютное отклонение, (+, -) Отклонение, % Объем реализации 58 054 3161,1 17 416,2 2902,7 81 534 23 480 40,4 Общая себестоимость 54 195 2900 203 65 57 363 3168 5,8 Балансовая прибыль 3859 261,1 17 213,2 2837,7 24 171 20 312 526,4 Налогооблагаемая прибыль 3859 261,1 17 213,2 2837,7 24 171 20 312 526,4 Налоговые отчисления 771,8 52,2 3442,6 567,5 4834,2 4062,4 526,4 Чистая прибыль 3087,2 208,9 13 770,6 2270,2 19 336,8 16 249,6 526,4 Рентабельность 5,7 0,1 25,3 4,2 35,2 29,5 518,7.

Расчет объема реализации после внедрения мероприятий:

58 054,0+3161,1+17 416,2+2902,7=81 534,0 тыс. руб.

Расчет общей себестоимости после внедрения мероприятий:

54 195,0+2900,0+203,0+65,0=57 363,0 тыс. руб.

Расчет балансовой прибыли после внедрения мероприятий:

3859,0+261,1+17 213,2+2837,7=24 171,1 тыс. руб.

Расчет налогооблагаемой прибыли после внедрения мероприятий:

3859,0+261,1+17 213,2+2837,7=24 171,1 тыс. руб.

Расчет налогового отчисления после внедрения мероприятий:

24 171,1*0,2=4834,2 тыс. руб.

Расчет чистой прибыли после внедрения мероприятий:

24 171,0−4834,2=19 336,8 тыс. руб.

Расчет рентабельности после внедрения мероприятий:

5,7+0,1+25,3+4,2=35,2%.

В результате внедрения мероприятий:

— объем реализации изменится на — 23 480,0 тыс. руб.

— общая себестоимость изменится на — 3168 тыс. руб.

— балансовая прибыль изменится на -20 312,0 тыс. руб.

— налогооблагаемая прибыль изменится на — 20 312,0 тыс. руб.

— налоговое отчисление изменится на — 4062,4 тыс. руб.

— чистая прибыль изменится на — 16 249,6 тыс. руб.

— рентабельность изменится на — 29,5%.

Срок окупаемости: 3168/23 480*12= 2 месяцев Срок окупаемости на мероприятия составляет 2 месяца.

Итак, с целью инновационного подхода к продвижению услуг предприятия ООО «Терма» используются три вида направления: увеличение объема продаж за счет территориальных представителе, обучение персонала (тренинги), проведение презентаций для компаний. Данные виды рекламных компаний (прямые и косвенные) наиболее оптимальны для предприятия, т.к. общение с клиентами идет напрямую.

Заключение

Компания «ТЕРМА» уже более десяти лет (С 1997 г.) занимается разработкой, производством и поставкой термоусаживающихся материалов для антикоррозионной защиты трубопроводов различного назначения. За годы своей деятельности, предприятие увеличило мощности выпуска продукции более, чем в два раза.

ООО «ТЕРМА» является поставщиком материалов для строительства и ремонта газо-, водо-, теплои нефтепроводов практически во все регионы России.

Выручка от реализации в отчетном году в сопоставимых ценах составила 117 418 тыс. руб. Если из выручки анализируемого периода вычесть ее величину, скорректированную на индекс цен, полученная разность укажет на прирост выручки за счет прироста цены реализации. Следовательно, рост выручки за счет увеличения цены составил 9981 тыс. руб.

Ценовой фактор, таким образом, играл решающее влияние на общий прирост выручки от реализации в отчетном периоде. Влияние изменения натурального объема реализованной продукции на выручку рассчитывается разностью между скорректированной выручкой и выручкой предыдущего периода. Объемный фактор в выручке от продаж составил отрицательное значение: -646 тыс. руб., указывая на сокращение производственной программы. Себестоимость в денежном выражении выросла на 8510 тыс. руб., но ее темп прироста был ниже на 7,47% по сравнению с процентным увеличением выручки от реализации на 7,91%, а это привело к снижению затрат на один рубль выручки от реализации на 0,39 коп. (в прошлом году в одном рубле выручки затраты составляли.

96,45 коп., а в отчетном — 96,07 коп.) При этом следует учитывать следующий немаловажный факт: себестоимость уменьшается на один рубль выручки, а рост выручки произошел только за счет цены, тогда как количество выпускаемой продукции сократилось. Следовательно, снижение себестоимости в одном рубле не связано с сокращением производственных расходов за счет эффективного использования ресурсов. Поэтому в дальнейших оценках необходимо дифференцировать возможное снижение затрат в связи с уменьшением объема продукции (показатель удельных затрат на единицу продукции) и снижение себестоимости на один рубль выпущенной продукции (издержкоемкость), обусловленное ростом цены на нее.

Для ООО «Терма» предложено три направления повышения объема реализации продукции:

Территориальные представители (выход на международный рынок);

Проведение тренингов для персонала с целью повышения объема продаж;

Проведение презентаций для предприятий.

С целью инновационного подхода к продвижению услуг предприятия ООО «Терма» используются три вида направления: увеличение объема продаж за счет территориальных представителе, обучение персонала (тренинги), проведение презентаций для компаний. Данные виды рекламных компаний (прямые и косвенные) наиболее оптимальны для предприятия, т.к. общение с клиентами идет напрямую.

Список использованной литературы Налоговый Кодекс РФ — в текущей редакции.

ПБУ 4/99. Бухгалтерская отчетность организации: приказ МФ РФ от 10.

03.2003 г. № 10: (в текущей редакции) — [Электронный ресурс] - адрес доступа.

http://base.consultaiit.ni;cons/cgi/online.cgi?req=doc;base=LAW;n:= 107 971.

Левитина И. Ю. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия. Электронный учебно-методический комплекс по дисциплине. Электронный ресурс. Адрес доступа:

http://senice.in.Spb.ru/dot/.

Виноградова. М. В. Организация и планирование деятельности предприятий сферы сервиса [Текст]: учеб. пособие: рекомендовано УМО / М. В.

Виноградова. 3. И. Панина. — 4-е изд. перераб. и доп. — М.

: Дашков и К, 2008. — 464 с.

Горемыкин, В. А. Планирование на предприятии [Текст] / В. А. Горемыкин. — 4-е изд.

перераб. и доп. — М.: Высшее образование, 2007. — 609 с.

Савицкая, Г. В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия [Текст]: учеб. для.

СПО / Г. В. Савицкая. — 6-е изд. испр. и доп. — М. :

Инфра-М, 2013. — 378 с. — (Среднее профессиональное образование). — Библиогр.: с.

372.

Савицкая. Г. В. Теория анализа хозяйственной деятельности [Текст]: учеб. пособие /.

Г. В. Савицкая. ;

2-е изд., испр. и доп. — М. :

ИНФРА-М, 2009. — 303 с. :

Шеремет, А. Д. Комплексный анализ хозяйственной деятельности [Текст]: учебник: рекомендован М-вом образования / А. Д. Шеремет. — изд. нспр. и доп. ;

М.: ИНФРА-М, 2008. — 416 с.

Фатхутдинов, Р. А. Управленческие решения [Текст]: учебник / Р. А. Фатхугдинов. — 6-е изд., перераб.

и доп. — М.: Инфра-М, 2006. — 344 с.

Орлова, Т. М. Практикум по комплексному экономическому анализу хозяйственной деятельности [Текст]: учебное пособие: рекомендовано УМО / Т. М. Орлова. — М.

: КНОРУС, 2010. — 256 с.

Баканов, М. И. Теория экономического анализа: учебник / М. И. Баканов, А. Д. Шеремет. — М.: Финансы и статистика, 2005.

Левитина И. Ю. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия. Учебное пособие. Допущено УМО по образованию в области производственного менеджмента — СПб: СПбГУСЭ, 2007. — 334 с.

Приложение 1.

Положение о внутреннем контроле Внутренний контроль — процесс, осуществляемый Советом директоров, исполнительными и контрольными органами, структурными подразделениями, работниками Предприятия, наделенными соответствующими полномочиями, и призванный обеспечить разумную уверенность в достижении целей Предприятия.

Субъекты внутреннего контроля — Совет директоров, Комитет Совета директоров по аудиту, Ревизионная комиссия, исполнительные органы (Правление, Председатель Правления), руководители структурных подразделений и иные работники Предприятия.

Система внутреннего контроля — совокупность субъектов внутреннего контроля, процедур (методов) внутреннего контроля, норм поведения и действий работников для достижения целей Предприятия.

Целью системы внутреннего контроля является обеспечение разумной уверенности в решении Предприятием следующих задач:

достижение эффективности деятельности;

обеспечение полноты, своевременности и достоверности всех видов учета и отчетности Предприятия;

соблюдение действующего законодательства;

обеспечение сохранности активов (включая информационные активы).

Система внутреннего контроля обеспечивает:

выявление и оценку рисков, влияющих на достижение целей Предприятия, определение допустимого уровня риска, приемлемого для Предприятия;

разработку контрольных процедур для своевременного реагирования на риски;

надлежащее и своевременное выполнение контрольных процедур; информирование органов управления соответствующего уровня: о существенных недостатках контроля с предложением корректирующих мероприятий для исправления недостатков;

о существенных рисках и мероприятиях по их снижению.

Система внутреннего контроля строится на следующих принципах:

1. Взаимодействие — согласованное участие субъектов внутреннего контроля в достижении целей внутреннего контроля;

2. Непрерывность функционирования — постоянное и устойчивое функционирование системы внутреннего контроля, позволяющее предприятию своевременно выявлять существенные отклонения от нормы и предупреждать их появление в будущем;

3. Оперативность — своевременность передачи информации уполномоченным органам и должностным лицам;

4. Ответственность — закрепление в нормативных документах Предприятия прав и обязанностей субъектов внутреннего контроля по надлежащему выполнению контрольных функций, вовлечение сотрудников Предприятия в процесс разработки контрольных процедур;

5. Развитие — мониторинг и адаптация системы внутреннего контроля к изменяющимся условиям;

6. Разделение обязанностей — разграничение функций между работниками и структурными подразделениями, исключающее совмещение одним лицом (структурным подразделением) функций авторизации, совершения, учета операций с определенными активами и контроля их исполнения;

7. Соответствие — система контроля должна контролировать только те операции, которые связаны с целями Предприятия;

8. Существенность — контрольные процедуры должны быть направлены на существенные риски;

9. Функциональность — контрольные процедуры должны быть направлены на конкретные риски и понятны исполнителям;

10.Экономичность — польза от применения контрольных процедур должна превышать расходы на их выполнение.

Система внутреннего контроля Предприятия состоит из следующих взаимосвязанных компонентов: контрольная среда; оценка рисков; процедуры внутреннего контроля; система информационного обеспечения и обмена информацией; мониторинг системы внутреннего контроля.

Контрольная среда — это совокупность локальных нормативных актов, правил и процедур (включая неформализованные) и способов их выполнения, которая создается и поддерживается руководством с целью обеспечения всеми работниками Предприятия эффективного функционирования системы внутреннего контроля.

Факторами, формирующими контрольную среду, являются: честность, компетентность, приверженность этическим ценностям и другие личные качества работников Предприятия в соответствии с Кодексом корпоративной этики; философия и стиль управления руководства, поддерживающие выполнение процедур внутреннего контроля; система делегирования полномочий, подходы к распределению обязанностей между работниками, продвижению по службе и обучению работников, построенные на основе принципов функционирования системы внутреннего контроля; стратегическое руководство со стороны Совета директоров Предприятия.

Оценка, контроль и управление конкретными видами рисков осуществляется органами управления и структурными подразделениями в соответствии с процедурами, установленными во внутренних документах Предприятия.

Некоторые эксперты по организационному поведению утверждают, что для компании полезно не столько само наличие плана, а скорее процесс его создания; этот процесс ведет к созданию и укреплению взаимоотношений между сотрудниками, а также к развитию должного отношения к работе, чего в противном случае могло и не быть. Помимо этой общей потенциальной выгоды компания получает выгоду от получения менеджерами навыков стратегического планирования, причем в нескольких отношениях.

• Отдельный менеджер получает возможность понять, каким образом работа его или ее подразделения вписывается в общую систему целей компании, и может в этом свете истолковывать корпоративные задачи. Выступающий за выделение ограниченных ресурсов менеджер начинает лучше понимает действительную альтернативную стоимость своих требований. Аналогичным образом, менеджеру проще осознать те ситуации, в которых необходимо сотрудничество; в контексте ограниченного набора целей причины для такого сотрудничества могут не быть очевидными. Во многих ситуациях менеджеров можно извинить за чувство, что решения принимаются по прихоти их начальников, поскольку эти менеджеры просто не могут оценить картину общего распределения ресурсов, и у них нет понимания, в каком направлении движется компания. Этот логический вывод применим ко всем аспектам образования в сфере менеджмента, то есть, лучшее понимание функций компании дает отдельным сотрудникам более сбалансирование видение действий коллег; понимание стратегического планирования играет особенно важную роль для устранения ненужных конфликтов и связанных с ними воздействий на моральное состояние и производительность.

• Менеджер будет лучше понимать, какие (его или ее) потенциальные предложения смогут внести вклад в общий план; менеджер также будет в состоянии привести доводы в пользу того предложения, которое будет согласовываться с целями менеджмента более высокого уровня.

• Поскольку стратегии вырабатываются динамическим образом, те менеджеры, которые фактически вовлечены в процесс реализации стратегии компании, могут не осознавать саму стратегию, в рамках которой они действуют. Например, экономические реалии могут привести к изменениям в общих целях и критериях, применяемых для оценки результатов деятельности компании; нельзя считать само собой разумеющимся, что у менеджеров появится моментальное понимание измененной в данный момент стратегии компании.

Предприятие поддерживает эффективный обмен информацией, необходимой для оперативного и стратегического управления рисками, между Советом директоров, иными органами управления и структурными подразделениями.

Процедуры внутреннего контроля — действия, направленные на обеспечение принятия необходимых мер по снижению рисков, влияющих на достижение целей Предприятия.

Процедуры внутреннего контроля могут быть:

предупредительными — позволяющими не допустить наступление нежелательного события;

выявляющими (обнаруживающими) — для выявления наступившего нежелательного события;

директивными — способствующими наступлению желаемого события;

корректирующими — нейтрализующими последствия наступления нежелательного события;

компенсирующими — восполняющими слабые стороны имеющихся средств контроля.

Процедуры внутреннего контроля осуществляются на всех уровнях управления в соответствии с правилами, установленными локальными нормативными актами Предприятия.

Процедуры внутреннего контроля включают, в том числе:

согласование — одобрение документов работниками различных подразделений и уровней управления, наделенными соответствующими полномочиями;

авторизацию — получение работниками разрешения на совершение операции.

сверку — проверку полноты, точности, непротиворечивости и корректности информации, полученной из разных источников, в том числе контроль отсутствия расхождений между статьями бухгалтерского учета, учетными системами, данных учета Предприятия и его контрагентов;

арифметический контроль — проверку арифметической правильности расчетов, в том числе подсчет контрольных сумм, в финансовых, бухгалтерских и иных документах;

анализ отклонений — оценку степени достижения поставленных целей и выполнения планов на основе сравнения фактических показателей деятельности с плановыми показателями, прогнозами, данными предыдущих периодов, результатами деятельности конкурентов;

физический контроль сохранности активов — ограничение физического доступа к активам, помещениям, документам, надлежащее оборудование мест хранения активов, заключение договоров материальной ответственности;

инвентаризацию — выявление и описание фактического наличия и качественных характеристик активов и обязательств с целью обеспечения достоверности бухгалтерского учета и сохранности активов Предприятия;

общие и специализированные контрольные процедуры информационных технологий (компьютерные контроли) — контроль доступа, целостности данных, внесения изменений в информационные системы.

Содержание конкретных контрольных процедур зависит от уровня управления и функциональной направленности, разрабатывается структурными подразделениями в соответствии с целями Предприятия и задачами структурного подразделения и устанавливается внутренними документами Предприятия.

Обязанности по разработке, документированию, внедрению, выполнению, мониторингу и совершенствованию процедур внутреннего контроля закрепляются в положениях о структурных подразделениях и должностных инструкциях работников Предприятия.

Под системой информационного обеспечения и обмена информацией понимается своевременная регистрация в учетных системах важных для деятельности Предприятия данных и обмен ими между структурными подразделениями, дочерними предприятиями и организациями, которые нуждаются в этих данных для эффективной работы.

Предприятие обеспечивает наличие полной, своевременной и адекватной информации о событиях и условиях, способных повлиять на принимаемые решения.

Предприятие создает надлежащую информационную систему, охватывающую все области его деятельности. Информация, внесенная в информационную систему, сохраняется в соответствии с принятыми процедурами.

Предприятие обеспечивает создание эффективных каналов обмена информацией в целях формирования у всех субъектов внутреннего контроля единого понимания принятых процедур внутреннего контроля, а также обеспечения их исполнения.

Некоторые эксперты по организационному поведению утверждают, что для компании полезно не столько само наличие плана, а скорее процесс его создания; этот процесс ведет к созданию и укреплению взаимоотношений между сотрудниками, а также к развитию должного отношения к работе, чего в противном случае могло и не быть. Помимо этой общей потенциальной выгоды компания получает выгоду от получения менеджерами навыков стратегического планирования, причем в нескольких отношениях.

• Отдельный менеджер получает возможность понять, каким образом работа его или ее подразделения вписывается в общую систему целей компании, и может в этом свете истолковывать корпоративные задачи. Выступающий за выделение ограниченных ресурсов менеджер начинает лучше понимает действительную альтернативную стоимость своих требований. Аналогичным образом, менеджеру проще осознать те ситуации, в которых необходимо сотрудничество; в контексте ограниченного набора целей причины для такого сотрудничества могут не быть очевидными. Во многих ситуациях менеджеров можно извинить за чувство, что решения принимаются по прихоти их начальников, поскольку эти менеджеры просто не могут оценить картину общего распределения ресурсов, и у них нет понимания, в каком направлении движется компания. Этот логический вывод применим ко всем аспектам образования в сфере менеджмента, то есть, лучшее понимание функций компании дает отдельным сотрудникам более сбалансирование видение действий коллег; понимание стратегического планирования играет особенно важную роль для устранения ненужных конфликтов и связанных с ними воздействий на моральное состояние и производительность.

• Менеджер будет лучше понимать, какие (его или ее) потенциальные предложения смогут внести вклад в общий план; менеджер также будет в состоянии привести доводы в пользу того предложения, которое будет согласовываться с целями менеджмента более высокого уровня.

• Поскольку стратегии вырабатываются динамическим образом, те менеджеры, которые фактически вовлечены в процесс реализации стратегии компании, могут не осознавать саму стратегию, в рамках которой они действуют. Например, экономические реалии могут привести к изменениям в общих целях и критериях, применяемых для оценки результатов деятельности компании; нельзя считать само собой разумеющимся, что у менеджеров появится моментальное понимание измененной в данный момент стратегии компании.

Таким образом, общекорпоративный масштаб овладения знанием о подходе к стратегическому планированию, а также о процессе его разработки, может иметь положительное влияние на распределение ресурсов внутри компании, содействуя минимизации ненужных конфликтов и обеспечивая общее «чувство направления». Для менеджеров было бы сложно ощущать себя частью команды, работающей для достижения общей цели, если эта цель для них неясна, и они не понимают, каким образом их индивидуальные действия помогают в ее достижении.

Мониторинг системы внутреннего контроля Мониторинг системы внутреннего контроля проводится в целях: оценки качества работы системы в конкретный период времени; определения вероятности возникновения ошибок, влияющих на:

— достижение целей Предприятия;

— выяснения существенности этих ошибок;

— определения способности системы внутреннего контроля обеспечить выполнение поставленных перед ней задач;

— разработки мер по совершенствованию системы внутреннего контроля.

Процедуры мониторинга могут выполняться непрерывно либо в виде периодической оценки.

Мониторинг и формирование критериев оценки эффективности системы внутреннего контроля осуществляются субъектами внутреннего контроля.

Совет директоров и исполнительные органы Предприятия ответственны за создание надлежащей контрольной среды, внедрение культуры внутреннего контроля, поддержание высоких этических стандартов на всех уровнях деятельности Предприятия.

Совет директоров Предприятия и Комитет Совета директоров по аудиту отвечают за установление корпоративной политики Предприятия в области внутреннего контроля.

В рамках осуществления внутреннего контроля Ревизионная комиссия Предприятия осуществляет свою деятельность в соответствии с компетенцией, определенной Уставом Предприятия.

Председатель Правления Предприятия организует разработку и эффективное функционирование системы внутреннего контроля и управления рисками путем утверждения локальных нормативных актов о содержании и порядке реализации процедур внутреннего контроля подразделениями Предприятия по направлениям их деятельности.

Руководители и работники структурных подразделений по направлениям деятельности Предприятия несут ответственность за разработку, документирование, внедрение, выполнение, мониторинг и совершенствование процедур внутреннего контроля.

Департамент внутреннего аудита Аппарата Правления Предприятия (далее — Департамент) осуществляет независимую и объективную оценку эффективности системы внутреннего контроля на основе риск-ориентированного подхода и дает рекомендации по ее совершенствованию.

Организационная независимость Департамента обеспечивается:

1. Функциональной подотчетностью Департамента Комитету Совета директоров по аудиту и административной подотчетностью в составе Аппарата Правления Председателю Правления Предприятия.

2. Отсутствием ограничений в части:

— получения Департаментом любой информации о деятельности Предприятия;

— представления Департаментом результатов оценки системы внутреннего контроля и предложений по ее совершенствованию руководству Предприятия и Комитету Совета директоров по аудиту в соответствии с порядком, установленным локальными нормативными актами Предприятия;

— обеспечения Департамента необходимыми ресурсами для проведения внутренних аудиторских проверок, включая привлечение внешних консультантов (экспертов);

— поддержания и повышения профессиональной квалификации работников Департамента;

— включения профессиональных требований в трудовые договоры с работниками Департамента.

3. Невмешательством руководящих лиц Предприятия, структурных подразделений и работников Предприятия, не являющихся работниками Департамента, в решение поставленных перед Департаментом задач.

Объективность обеспечивается соблюдением работниками Департамента Кодекса профессиональной этики внутреннего аудитора3 и Международных профессиональных стандартов внутреннего аудита.

Департамент сообщает о выявленных нарушениях Комитету Совета директоров по аудиту и исполнительным органам Предприятия в соответствии с порядком, установленным локальными нормативными актами Предприятия.