Меры, способные, по мнению работников, позитивно влиять на выполняемую работу, представлены на рис. 2.12.
Рисунок 2.
12. Меры способные оказать позитивное влияние на выполняемую работу.
По мнению большинства респондентов, позитивно повлиять на качество выполняемой работы могут в первую очередь повышение заработной платы, улучшение условий труда и оснащения рабочего места, а также расширение круга полномочий.
На вопрос об наиболее важных причинах, по которым могли бы сменить место работы построен рис. 2.
13.
Рис. 2.
13. Причины, при которых работники могли бы сменить место работы Итак, наиболее значимыми при смене места работы, работники отметили три наиболее значимых фактора, это высокая заработная плата (26%), более интересная работа (20%), и 13% считают, что могли бы покинут данное место работы если на другом предприятии будут широкие возможности для профессионального роста.
На четвертом и пятом месте по значимости факторов по смене работы были названы, такие как «более комфортные условия труда» (10%), «большие социальные льготы» (10%), «широкие возможности для самореализации» (8%) и «гибкий график работы» — 8%.
Важнейшую роль в мотивации играет материальное стимулирование, в частности заработная плата работников, способы ее начисления, размер, соответствие зарплаты уровню квалификации.
В ходе анкетирования мы также определили соответствие заработка уровню квалификации и профессионализму, что видно на рис. 2.
14.
Рисунок 2.
14. Оценка соответствия заработка уровню образования.
По мнению большинства респондентов, размер их заработной платы в первую очередь зависит от количества отработанного времени, а также от того, насколько выполняется план и от интенсивности работы.
Как видно по результатам исследования, важную роль играет материальное стимулирование, в частности заработная плата, способы ее начисления, размер, соответствие размера уровню образования и т. д.
По мнению большинства, позитивно повлиять на качество выполняемой работы могут именно повышение заработной платы, улучшение условий труда и оснащения рабочего места, а также расширение круга полномочий. Понятие карьеры, также связывают с ростом благосостояния, со служебным ростом и ощущением уверенности и стабильности.
Исходя из вышесказанного, можно сделать следующие выводы:
— суммы, выделяемые на все виды материального стимулирования имеют тенденцию к увеличению;
— персонал таможни не удовлетворен уровнем заработной платы.
3. Совершенствование мотивации труда персонала Домодедовской таможни в рамках Стратегии развития таможенной службы Российской Федерации до 2020 года.
3.
1. Развитие системы оплаты труда и социальных поощрений с целью повышения уровня мотивации Анализ системы мотивации и стимулирования труда Домодедовской таможни показал, что стимулирование труда проявляется в основном в материальной форме. Данный факт характерен для всей таможенной системы. Основными недостатками является отсутствие эффективной системы премирования, высокая неудовлетворенность персонала отсутствием нематериальной мотивации.
Таким образом, обобщая выше сказанное, основными направлениями развития системы мотивации таможенных органов является:
— совершенствование системы материального стимулирования;
— совершенствование системы нематериального стимулирования.
Мероприятия по совершенствованию системы должны базироваться на следующих принципах:
стимулирование труда должно нацеливать работников на достижение общих целей таможни через повышение групповой сплочённости;
в качестве экономических показателей следует брать основные рыночные критерии: объем оказанных услуг, прибыль, производительность труда;
в основу системы оплаты труда должна быть положена гибкая система оплаты труда;
предлагаемая система стимулирования должна учитывать не только коллективные интересы (престиж таможни, повышение конкурентоспособности, решение социальных проблем), но и общественные интересы (реализация качественных услуг).
Важными направлениями совершенствования системы мотивации является внедрение современных форм и методов неденежной мотивации, в частности:
1. Реструктуризация работы — пересмотр задач внутри учреждения государственной службы с целью проанализировать и четко определить требуемые должности и роли.
2. Расширение должностных обязанностей — расширение круга задач для конкретных сотрудников, чтобы утвердить их позиции и предоставить возможности для самореализации и самооценки посредством делегирования полномочий.
3. Ротация (перемещение) кадров — обмен сотрудниками между структурными подразделениями и отделениями таможни на регулярной основе. Проводится с целью обмена опытом, ликвидации монотонности и информирования сотрудников о связанных задачах и функциях.
4. Решение проблем в рабочих группах — формирование многофункциональных рабочих групп для выявления повседневных проблем на местах и решения вопросов.
5. Обучение действием и саморазвивающиеся группы — расширение формата рабочих групп для проведения семинаров по обмену идеями и выработке решений к собственным проблемам.
6. Обучение и развитие — переориентация обучения со «специализированного» на более широкий спектр вопросов профессионального развития.
7. Индивидуальное развитие и дополнительная подготовка — предоставить государственным служащим возможности по совершенствованию собственной квалификации и потенциала карьерного роста, а также усиление возможностей по набору персонала.
Для того чтобы использовать обозначенные возможности повышения мотивации государственных служащих к эффективной работе, предлагается использовать следующие структуры и механизмы:
Рабочие группы по решению проблем — формирование рабочих групп со смешанными функциями с целью выявления и решения интегрированных проблем.
Гибкие условия работы — разработка и внедрение системы по гибкому управлению рабочим временем для удовлетворения потребностей Министерства.
Семинары по оптимизации рабочих процессов — использовать методику рабочих групп для пересмотра должностных инструкций.
Исследование степени удовлетворенности сотрудников — проводить регулярное исследование, позволяющее выявить изменения организационной культуры, морали в коллективе и мотивации сотрудников.
Банк инноваций и предложений — создание механизмов, с помощью которых сотрудники могут вносить неформальные предложения по изменению рабочей практики внутри департамента и его окружения.
Внутренние журналы и информационные бюллетени — формирование внутреннего редакционного коллектива и выпуск журнала, содержащего официальную и общую информацию.
Общественные и культурные мероприятия — выявить предпочтения сотрудников и организовать проведение соответствующих мероприятий.
Медицинское обслуживание и прочие услуги — создать систему управления всеми льготами, с целью более эффективного распространения информации и собственно выгод.
3.
2. Предложение по повышению эффективности управления мотивацией в таможенных органах РФ Представим дерево целей проекта совершенствования системы мотивации ФТС (см. рис. 3.1).
Рисунок. 3.
1. Дерево целей проекта по совершенствованию системы стимулирования и мотивации ФТС.
Невысокая способность денежного содержания федеральных государственных служащих, отставание роста уровня доходов от темпов инфляции и увеличения средних зарплат в других отраслях доказывают целесообразность пересмотра размеров базовых окладов путем их увязки с величиной прожиточного минимума региона: индексация постоянной части денежного содержания в соответствии с ростом уровня стоимости жизни и увязка переменной части с его профессионально — квалификационным ростом и результативностью труда.
В Таможенных органах РФ необходимо внедрить систему премирования за личные достижения служащих. Данным категориям работников будет назначаться премия в зависимости от личного вклада, в частности:
— отсутствие жалоб;
— письменная благодарность клиента в книге жалоб и предложений в адрес сотрудника.
Премия будет начисляться следующим образом (см. табл. 3.1).
Таблица 3.1.
Премирования за личный вклад сотрудников Вид премии Сумма за месяц, руб. Премия за отсутствие жалоб на сотрудника 500 Премия за благодарность или отзыв в книге жалоб и предложений (от 1 до 5 отзывов) 1500.
Свыше 5 отзывов 2500.
Далее устанавливается премия за достижения в работе. Данная премия устанавливается старшим руководством за выполнение особых заданий, за разработку инновационного подхода к деятельности. Назначается разово, за каждое достижение. Премия за достижения может быть установлена на уровне от 1000 руб.
Таким образом, данная система премирования будет учитывать и поощрять личный вклад каждого из сотрудников ФТС. Система премирования будет способствовать повышению качества работы: не просто «не получить жалобу», а качественным сервисом и обслуживанием получить положительный отзыв.
Премирование за выполнение плана по объему услуг за месяц. Данная система премирования будет способствовать тому, чтобы работники стремились к получению более высоких объемов оказанных услуг, так как будет начисляться премия с учетом объема перевыполнения плана. Данная система будет применена только служащим. Например:
— план был перевыполнен на 0−3% - премия — 5% от оклада,.
— перевыполнение плана на 3%-6% - премия — 7% от оклада,.
— перевыполнение плана на 6%-10% - премия — 10% от оклада,.
— перевыполнение плана более чем на 10% - премия — 15% от оклада.
Для остальных категорий персонала в случае перевыполнения плана будет назначаться премия 1% от оклада.
При этом планы должны разрабатываться не централизованно, а для каждого таможенного органа отдельно, с учетом специфики деятельности.
Для руководителей таможни должна устанавливаться премия за эффективную работу подчиненного отдела, то есть назначаться всем руководителям. В случае, если служащие выполнили план по объему услуг, руководству назначается премия 2% от оклада за эффективную организацию работы подчиненных.
Далее устанавливается премия за компетентность (в процентах от оклада). Минимум один раз в год необходимо в ФТС проводить аттестацию сотрудников на соответствие занимаемой должности. По результатам аттестации, лица ее прошедшие получают премию, а не прошедшие либо лишаются всех премий, либо поднимается вопрос о переводе на другую должность или увольнении.
Также должна быть установлена премия за повышение квалификации, в случае успешного прохождения обучения и сдачи квалификационного экзамена работнику назначается премия в процентах от оклада.
Проект новой системы премирования приведен в табл. 3.
2.
Таблица 3.2.
Проект новой системы премирования ФТС Категория работников Премия за эффективную работу отдела, % компетентность, % повышение квалификации, % Максимальный объем премии, % Руководители 2 5 5 12 Специалисты 5 5 10 Служащие 5 5 10.
В случае перевыполнения плана по прибыли по итогам года сотрудникам таможенных органов целесообразно назначить «13 заработную плату». При этом применить следующую градацию:
— при перевыполнении плана по прибыли на 0 — 3% - 30% от оклада;
— при перевыполнении плана по прибыли на 3 — 6% - 50% от оклада;
— при перевыполнении плана по прибыли на 6 — 10% - 100% от оклада;
— при перевыполнении плана по прибыли более чем на 10% - 130% от оклада.
Таким образом, данная система мотивации будет высоко эффективной, так как будет способствовать росту производительности труда и эффективности использования персонала. Данная система премирования будет способствовать тому, чтобы работники стремились к получению более высоких прибылей, так как будет начисляться премия с объема перевыполнения плана.
Также состав мер стимулирования, принятый в конкретном таможенном органе, должен быть ранжирован по стажу работы. Это очень важно с точки зрения заинтересованности персонала в дальнейшей работе и сокращения текучести кадров. Например, могли бы применяться следующие методы стимулирования:
2. При стаже работы в таможенном органе до пяти лет:
— награждение Почетной грамотой;
— командировки за счет таможенного органа на отечественные таможенные органы и другие предприятия и организации с целью обмена опыта или стажировки;
— повышение в должности.
3. При стаже работы в таможенном органе до десяти лет:
— компенсация 75% стоимости путевок в дома отдыха, санатории, пансионаты и туристические поездки;
— рекламирование трудовых достижений в ведомственных средствах массовой информации.
4. При стаже работы в таможенном органе больше 10 лет:
— привлечение работника в качестве консультанта при решении различных проблем таможенного органа с последующим вознаграждением по итогам решения проблем;
— предоставление к государственной награде;
— включение в состав Совета таможенного органа в качестве почетного члена.
Одной из форм повышения трудовой мотивации является диверсификация социального пакета служащих — предоставление выбора в допустимых пределах дополнительных вознаграждений, в наибольшей мере отвечающих их потребностям: предоставление основных и дополнительных гарантий, когда основное, или защитное обеспечение распространяется на всех сотрудников (медицинское страхование, страхование жизни и пенсионные выплаты), а дополнительными льготами (беспроцентная ссуда на приобретение жилья, оплата спортивных занятий, бесплатные обеды и др.) могут воспользоваться госслужащие с определенным стажем работы.
Наполнение социального пакета может быть очень разнообразным. Оно зависит от тех задач, которые хочет решить работодатель с помощью данного инструмента мотивации, потому что социальный пакет — это именно инструмент, работающий на повышение эффективности и результативности бизнеса.
Далее рассмотрим, какие у ФТС есть возможности для формирования социальных пакетов и сформируем основные пакеты для сотрудников различных категорий. В Таможенных органах имеется возможность предоставления следующих льгот, для включения в социальный пакет:
— частичная оплата питания;
— компенсация за повышение квалификации;
— оплата мобильной связи;
— оплата проезда.
Социальные пакеты должны варьироваться в зависимости от категории работников, а именно для:
— руководителей,.
— специалистов,.
— рабочих.
Итак, в табл. 3.3 представим структуру социальных пакетов для работников:
Таблица 3.3.
Структура социальных пакетов ФТС Социальный пакет «Служащие», 129 чел. Соц. пакет «Руководитель среднего звена» (бухгалтеры, менеджеры) 68 чел. Соц. пакет «Руководитель высшего звена» (руководители) 11 чел. Частичная оплата питания (30%) Частичная оплата питания (30%) Частичная оплата питания (30%) Частичная компенсация повышения квалификации (20%) Частичная компенсация повышения квалификации (30%) Частичная компенсация повышения квалификации (50%) Оплата мобильной связи (безлимит 1000 руб.) Оплата мобильной связи.
(безлимит 500 руб.) Оплата мобильной связи.
(безлимит 500 руб.) Компенсация расходов на проезд Данной категории персонала данная льгота не предоставляется Данной категории персонала данная льгота не предоставляется Применение нескольких видов социальных пакетов позволит сделать систему мотивации ФТС максимально эффективной, что повысит эффективность использования персонала и приведет к росту производительности труда.
Заключение
.
Исследование теоретических основ управления мотивацией персонала позволило сделать следующие выводы.
Механизм мотивации формирует заинтересованность работников в результатах своего труда и способствует достижению целей предпринимательской деятельности.
Современный подход к мотивации предполагает выделение косвенной и прямой мотивации. К косвенным способам мотивации относят нормативную и принудительную мотивацию, а к прямому способу мотивации относится стимулирование. Нормативная мотивация заключается в побуждении человека к определенному поведению посредством идейно-психологического воздействия: убеждения, внушения, информирования, психологического заражения и т. п. Принудительная мотивация основывается на использовании власти и угрозе неудовлетворения потребностей работника в случае невыполнения им соответствующих требований.
Особенностью использования мотивации заключается в том, что в современных условиях залогом эффективной работы является наличие у работников эффективной мотивации, направленной на повышение качества услуг и повышения их внутренней удовлетворенности от результатов своей работы.
Для выявления основных проблем мотивации и стимулирования персонала был проведен анализ в следующей последовательности:
— анализ динамики, структуры, движения персонала;
— анализ действующей системы управления персоналом;
— анализ существующей системы стимулирования и мотивации и оценка ее эффективности.
Анализ персонала показал, что численность работников в 2015 г имеет тенденцию к снижению: в 2013 г. численность персонала составляла — 221 человек, 2014 г.- 217 человек, а в 2015 г. — 217 человек. За три года численность снизилась на 5,9%, а за 2 года на 4,1%.
Наибольший удельный вес в структуре трудовых ресурсов Домодедовской таможни по стажу в 2013 году занимали сотрудники со стажем от 5 до 10 лет — 55,7%. Это обусловлено тем, что организация набирала в свою команду опытных специалистов. В 2014 году структура не изменилась. Наибольшую долю составляли сотрудники со стажем от 5 до 10 лет (57,6%) и от 1 до 5 лет (28,6%). В 2015 году ситуация была аналогичной. Наибольшую долю составляли сотрудники со стажем от 5 до 10 лет (56,7%) и от 1 до 5 лет (31,3%).
Анализ системы мотивации и стимулирования показал, что единственным регламентированным элементом системы управления персоналом является оплата труда. На сегодняшний день в организации применяется повременно-премиальная система оплаты труда. Зарплата работников состоит из двух частей. Первая часть — это оклад либо произведение дневной (часовой) тарифной ставки на отработанное время, который установлен в штатном расписании. Вторая часть состоит из премии за достижение определенных результатов в работе. Премии начисляются ежемесячно в виде процентов от оклада или тарифной ставки. Данная система оплаты труда применяется для всех работников. Было определено, что стимулирование осуществляется заработной платой, бонусами, свободным временем и оказанием собственных услуг.
Было определено, что заработная плата недостаточно гибка в отношении инфляции (в течение года размер фонда оплаты труда, утвержденный генеральным директором, хотя и пересматривается исходя из полученной предприятием прибыли, но не учитывается коэффициент инфляции). Бонусы выплачиваются разово, к праздникам. Стимулирование свободным временем подходит не для всех сотрудников. Таким образом, в организации не налажена система мотивации персонала, что является серьезным недостатком, так как приводит к снижению мотивации персонала, что в дальнейшем негативно сказывается на производительности.
В связи с выявленными недостатками (не эффективной системой мотивации) целесообразно в таможенных органах:
— разработать более эффективную систему оплаты труда;
— внедрить социальные пакеты.
От внедрения данных предложений повысится удовлетворенность трудом сотрудников, сократиться текучесть, уровень адаптации поднимется до удовлетворительного и в совокупности это приведет к росту производительности труда, а значит, и к увеличению объемов оказанных услуг.
Список использованн.
НЫХ ИСТОЧНИКОВ.
Федеральный Закон «О системе государственной службы в Российской Федерации» от 27 мая 2003 г. № 58-ФЗ (ред. от 13.
07.2015г.).
Федеральный закон «О государственной гражданской службе Российской Федерации». СПС «Консультант.
Плюс" .
Указ Президента РФ от 25 июля 2006 г. N 763 «О денежном содержании федеральных государственных гражданских служащих» .
Аллин О. Н., Сальникова Н. И. Кадры для эффективного бизнеса. Подбор и мотивация персонала; Генезис — Москва, 2014. — 248 c.
Альберт М., Мескон М. X., Хедоури Ф. Основы менеджмента, — 3-е издание: Пер. с англ. — М.: ООО «И.Д. Вильямс», 2007. — 672 с.
Бахрах Д. Н. Государственная служба России; учеб.пособие. — М. Проспект, 2009. — 152 с.
Вертакова Ю. В. Управление мотивацией персонала предприятия на основе ключевых показателей эффективности деятельности / Ю. В. Вертакова, Л. В. Трунова // Вестн. ОРЕЛГИЭТ. — 2012. — № 3 (21). -.
С. 54а-64.; То же [Электронный ресурс]. — URL:
http://old.orelgiet.ru/docs/pdf/127_1212.pdf
Виханский О.С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник. — М.: Гардарики, 2004. — 296 с Граждан В. Д. Государственная гражданская служба: Учебное пособие. — М.:Юркнига.
Ю 2005. — 480с.
Гаудж Питер Исследование мотивации персонала; Баланс Бизнес Букс — Москва, 2014. — 272 c.
Дейнека А.В., Жуков Б. М. Современные тенденции управления персоналом: Учебное пособие — М: Академия естествознания, 2009.
Егоршин, А. П. Мотивация трудовой деятельности: Учебное пособие; М.: Инфра-М; Издание 2-е, перераб. и доп. —, 2012. — 464 c.
Иванова Светлана Мотивация на 100%; Альпина Паблишер — Москва, 2014. — 884 c.
Кирхлер Эрих, Родлер Криста Мотивация в организациях; Гуманитарный центр — Москва, 2013. — 144 c.
Корнишин Д. В. Управление мотивацией персонала на предприятии: отечественный и зарубежный опыт // Системное упр. — 2012. — № 2 (15). — С. 24.
Лекционный материал о мотивации персонала в организации по курсу «Управление человеческими ресурсами».
Макрусев В. В. Таможенный менеджмент: учеб — ник. — М.: ИЦ Интермедия, 2013. — 384 с.
Михалева Е. П. Менеджмент: конспектлекций -М: Юрайт, 2011, 192 с Мишурова И. В. Управление мотивацией персонала; Феникс, Мар
Т — Москва, 2013. — 272 c.
Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. Теория и практика: учебник для бакалавров / А. А. Литвинюк, С.Ж. Г ончарова, В. В. Данилочкина [и др.] - М.: Издательство Юрайт, 2014.
Мотивация и стимулирование трудовой деятельности; Проспект — Москва, 2012. — 534 c.
Надеждина, В. Эффективная мотивация персонала. Как добиться максимум результата при минимуме затрат; Харвест — Москва, 2013. — 254 c.
Никифорова Е. А. Система мотивации, как один из ключевых факторов успешной деятельности организации // Инновационная наука. 2015. Т. 1. № 4−1. С. 88−90.
Никифорова Ю.Э., Фадеева О. М. Адаптация зарубежного опыта систем мотивации трудовой деятельности к российской действительности // В сборнике: Научный взгляд Труды международной научно-практической конференции. Москва, 2015. С. 403−408.
Овсянко Д. М. Государственная служба Российской Федерации: Учебное пособие. — 4 изд. Перераб. и доп. — М.:Юристъ, 2008. — 447с.
Одегов Ю.Г., Руденко Г. Г., Апенько С. Н., Мерко А. И. Мотивация персонала: Учебное пособие: Практические задания (практикум). — М.: Издательство «Альфа-Пресс», 2010. — С. 295.
Павленко О. В. Нематериальная мотивация в системе управления персоналом // Экономика и предпринимательство. 2015. № 3−2 (56−2). С. 524−527.
Патрахина Т.Н., Романчук К. П. Сущность и содержание понятия «мотивация» в системе управления // Молодой ученый. 2015. № 7. С. 461−464.
Пирогов Н.Л., Рязанов А. А. Развитие систем мотивации и стимулирования персонала предприятий вагоноремонтного комплекса открытого акционерного общества «Российские железные дороги» // Мир экономики и права. 2015. № 1. С. 30−35.
Редькина Е.А., Петелина Т. О. Мотивация в системе управление кадровым потенциалом // В сборнике: ТЕНДЕНЦИИ ФОРМИРОВАНИЯ НАУКИ НОВОГО ВРЕМЕНИ Сборник статей Международной научно-практической конференции. Ответственный редактор: Сукиасян А, А. Уфа, 2015. С. 66−68.
Серикова В. П. Мотивация руководящих кадров в системе социального управления высшим образованием на следование российским традициям // Приволжский научный вестник. 2015. № 7 (47). С. 153−158.
Сидоренко Е. Мотивационный менеджмент. //Топ-менеджер, № 22, 2011. 22 с.
Система мотивации и стимулирования трудовой активности персонала в условиях реструктуризации предприятий нефтегазовых отраслей / Калинин Д. Д., Нарожняя К. Г., Терещенко Ю. С. // ФӘн-наука. 2015. № 1 (40). С. 17−18.
Система нематериальной мотивации персонала: 5 основных правил создания / Ноздрина Е. Е., Казакова А. Д., Свириденко А. Д., Якуненкова В. В., Рожкова О. В., Добрынин А. С., Малышев Н. Д., Юрцев С. А., Бранд И. Д., Мамонтов Н. С. // Молодой ученый. 2015. № 15. С. 403−405.
Строителева Т. Г. Практические подходы в использовании систем мотивации труда на промышленных предприятиях // Вестник Алтайской академии экономики и права. 2015. № 2 (40). С. 78−81.
Сударкина Х. В. Совершенствование и управление системой мотивации персонала на примере ООО «ГЛК — Ростов — на — Дону» // Фундаментальные и прикладные исследования в современном мире. 2015. № 10−2. С. 123−128.
Табанская В. С. Современное состояние систем мотивации работников предприятий-монополистов // Теоретические и прикладные аспекты современной науки. 2015. № 9−6. С. 168−176.
Травин В. В., Магура М. И., Курбатова М. Б. Мотивационный менеджмент — М.: Дело, 2011. — 127 с.
Управление таможенным делом: учебное пособие / под общ. ред. В. В. Макрусева и В. А. Черных. — СПб.: Троицкий мост, 2010. — 448 с.
Черепанов В. В. Основы государственной службы и кадровой политики: учебник для студентов — 2-е изд, перераб. и доп. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010. -679 с.
Федченко, А. Стимулирование работников: зарубежный опыт/ А. Федченко // Человек и труд, 2009. — № 3. — С. 79−81.
Шапиро С. А. Мотивация; Гросс.
Медиа, РОСБУХ — Москва, 2014. — 224 c.
Приложения Приложение 1.
Анкета Ваше ФИО _______________.
Ваш возраст ______________.
Опыт работы ______________.
Ваше образование __________.
Назовите основную причину, по которой вы хотели работать в Домодедовской таможне __________________________________________.
Для вас работа в Домодедовской таможне это:
— престижно.
— приемлемые условия службы.
— возможность профессионально самореализоваться.
— возможность проявить свои способности и реализовать их.
— стабильные социальные гарантии.
— хорошая и гарантированная оплата труда.
На вашем рабочем месте ваши знания:
— востребованы.
— нет.
Вы прошли первоначальную подготовку:
— да.
— нет Вы удовлетворены своей работой:
— да.
— нет.
Ваша жизнь после трудоустройства:
— стала лучше.
— не изменилась.
— стала хуже.
Во время адаптации у вас трудности:
— возникали.
— не возникали.
Причины основных затруднений:
— недостаток практических знаний.
— необходимость соблюдения правил.
Какие мероприятия были бы полезны для более успешной адаптации ____________________________________________________________.
Если предложат выгодное место работы в коммерческой сфере с более высокой оплатой труда, Вы:
— согласитесь.
— не согласитесь.
Приложение 2.
Анкета.
1. Что вы ожидали при поступлении на работу в таможенные органы?
— достойную заработную плату.
— льготы.
— карьерный рост.
2. Причины предпочтения предприятия при устройстве на работу работников Домодедовской таможни __________________________________.
3. Опишите Ваши впечатления после испытательного срока _________.
____________________________.
4. Какие, на Ваш взгляд, меры способны позитивно влиять на выполняемую работу _______________________________________________.
5. Какие наиболее важные причины, по которым Вы могли бы сменить место работы __________________________________________________.
6. Соответствует ли Ваш заработок уровню квалификации и профессионализму?
— да.
— нет.
Райзберг Б. А., Лозовский Л. Ш. «Современный экономический словарь» 5-е изд., перераб. и доп. [Электронный ресурс]. — Электрон. дан. // режим доступа:
http://slovari.yandex.ru/.
Егоршин А. П. Управление персоналом — 4-е изд. — Н. Новгород: НИМБ, 2011. С. 216.
Управление персоналом: Учебник для вузов /Под ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина. — 2-е изд., перераб. и доп. — М: ЮНИТИ, 2012. С. 189.
Вертакова Ю. В. Управление мотивацией персонала предприятия на основе ключевых показателей эффективности деятельности / Ю. В. Вертакова, Л. В. Трунова // Вестн. ОРЕЛГИЭТ. — 2012. — № 3 (21). — С. 54а-64.
Аллин О. Н., Сальникова Н. И. Кадры для эффективного бизнеса. Подбор и мотивация персонала; Генезис — Москва, 2014. — 248 c.
Гаудж Питер Исследование мотивации персонала; Баланс Бизнес Букс — Москва, 2014. — 272 c.
Иванова Светлана Мотивация на 100%; Альпина Паблишер — Москва, 2014. — 884 c.
Пугачев В. П. Руководство персоналом организации. Учебник. — М.: Аспект.
Пресс, 2012. С. 181.
Татарников Е. А. Управление персоналом. Учебное пособие. — М.: Изд-во РИОР, 2015. С. 72 — 75.
Крупица В.В. Теоретико-методологические основы менеджмента персонала организации: Монография. — Н. Новгород, 2013. С. 176−194.
Радугин А. А. Радугин К. А.
Введение
в менеджмент: социология организаций и управления. — Воронеж, 2012.
. Кирхлер Эрих, Родлер Криста Мотивация в организациях; Гуманитарный центр — Москва, 2013. — 144 c.
Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. Теория и практика: учебник для бакалавров / А. А. Литвинюк, С. Ж. Гончарова, В. В. Данилочкина [и др.] - М.: Издательство Юрайт, 2014. — С.15.
Надеждина, В. Эффективная мотивация персонала. Как добиться максимум результата при минимуме затрат; Харвест — Москва, 2013. — 254 c.
Лекционный материал о мотивации персонала в организации по курсу «Управление человеческими ресурсами»; Альберт М., Мескон М. X., Хедоури Ф. Основы менеджмента, — 3-е издание: Пер. с англ. — М.: ООО «И.Д. Вильямс», 2007. — 672 с; Михалева Е. П. Менеджмент: конспект лекций-М: Юрайт, 2011, 192 с.
Мишурова И. В. Управление мотивацией персонала; Феникс, Мар
Т — Москва, 2013. — 272 c.
Одегов Ю.Г., Руденко Г. Г., Апенько С. Н., Мерко А. И. Мотивация персонала: Учебное пособие: Практические задания (практикум). — М.: Издательство «Альфа-Пресс», 2010. — С. 295.
Шапиро С. А. Мотивация; Гросс.
Медиа, РОСБУХ — Москва, 2014. — 224 c.
Макрусев В. В. Таможенный менеджмент: учеб ник. — М.: ИЦ Интермедия, 2013. — 384 с.
Завьялова Е. К. Особенности управления человеческими ресурсами инновационно-активных компаний // Вестник СПбУ. Сер.
8. Менеджмент. — 2012. — Вып.
2. — С.78−106.
Одегов Ю. Подходы к управлению человеческими ресурсами и их влияние на оценку эффективности работы с персоналом / Ю. Одегов, Л. Котова // Кадровик. — 2011. — № 2. — С.82−90.
Одегов Ю. Подходы к управлению человеческими ресурсами и их влияние на оценку эффективности работы с персоналом / Ю. Одегов, Л. Котова // Кадровик. — 2011. — № 2. — С.82−90.
Кошелева Ю. Мотивация персонала / Ю. Кошелева, М. Архипов, М. Токарева // Управление персоналом. -.
2012. — № 16. — С.12−34.
Могура М.И., Курбатова М. Б. Современные персонал-технологии. — М.: ЗАО «Бизнес-школа», 2011. С. 298−300.
Егоршин, А. П. Мотивация трудовой деятельности: Учебное пособие; М.: Инфра-М; Издание 2-е, перераб. и доп. —, 2012. — 464 c.
Управление таможенным делом: учебное пособие / под общ.
ред. В. В. Макрусева и В. А. Черных. — СПб.: Троицкий мост, 2010. — 448 с.
Корнишин Д. В. Управление мотивацией персонала на предприятии: отечественный и зарубежный опыт // Системное упр. — 2012. — № 2 (15). — С. 24.
Федеральный Закон «О системе государственной службы в Российской Федерации» от 27 мая 2003 г. № 58-ФЗ (ред. от 13.
07.2015г.).
Федеральный Закон «О государственной гражданской службе в Российской Федерации» от 27 июля 2004 г. № 79-ФЗ (ред. от 30.
12.2015г.).
Федеральный Закон «О государственной гражданской службе в Российской Федерации» от 27 июля 2004 г. № 79-ФЗ (ред. от 30.
12.2015г.);Черепанов В. В. Основы государственной службы и кадровой политики: учебник для студентов — 2-е изд, перераб. и доп. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010. -679 с.
Бахрах Д. Н. Государственная служба России; учеб.
пособие. — М. Проспект, 2009. — 152 с.
Федеральный закон «О государственной гражданской службе Российской Федерации». СПС «Консультант Плюс» .
Указ Президента РФ от 25 июля 2006 г. N 763 «О денежном содержании федеральных государственных гражданских служащих» .
Управление таможенным делом: учебное пособие / под общ.
ред. В. В. Макрусева и В. А. Черных. — СПб.: Троицкий мост, 2010. — 448 с.
Первая стадия: Возникновение потребностей.
Вторая стадия: Поиск путей устранения потребностей.
Третья стадия: Определения направления действий.
Четвертая стадия: Осуществление действия.
Пятая стадия: Осуществление действия за получение вознаграждения.
Шестая стадия: Устранение потребностей.
Организация и нормирование труда.
Мотивация труда.
Производительность труда.
Совершенствование системы мотивации и стимулирования.
Совершенствование материального стимулирования.
Разработка эффективной системы премирования, которая будет учитывать:
— личный вклад служащих;
— выполнение плана по объему услуг, прибыли;
— достижения в работе;
— эффективную работу отдела;
— компетентность,.
— повышение квалификации.
Разработка и внедрение социального пакета.
Включение в социальный пакет:
— частичная оплата питания;
— оплата мобильной связи;
— компенсации расходов на проезд.
Совершенствование нематериальной мотивации.
Я:
Он, они Соответствие (справедливость).
Мотивация к дальнейшему труду.
Дисбаланс, демотивация (несправедливость) Соотношение полученного вознаграждения с вознаграждением других людей.
Восстановление баланса.
Изменение уровня получаемого вознаграждения.
Изменение уровня затрачиваемых усилий.
Ценность вознаграждения.
Способности и характер
Затраченные усилия.
Оценка вероятности связи усилия и вознаграждения.
Оценка роли работника.
Результаты (выполненная работа).
Внешние вознаграждения.
Внутренние вознаграждения Удовлетворение.
Вознаграждения воспринимаемые, как справедливые.
