В связи с этим, целесообразно сделать следующий вывод — показатели должны быть понятны владельцу процесса и поддаваться точному измерению. Оценка эффективности бизнес-процессов важна для достижения поставленных целей организации. Именно те процессы, которые будут подвержены оценке и отлажены, будут работать эффективно и принесут гарантированно положительный результат. Относительные показатели анализа бизнес-процессов представлены в таблице № 7.
2. Стоит принять во внимание тот факт, что наиболее очевидные проблемы любых бизнес-процессов лежат в областях снижения затрат на процесс, сокращения времени выполнения процесса и повышения отдачи от него. В связи с этим, показатели бизнес-процесса должны систематизироваться от общего к частному, т. е. обобщающий показатель будет характеризовать проблему, а частные — ее элементы. Содержание основных показателей оценки эффективности бизнес-процессов представлено в таблице № 7.3: Таблица 7.
2. Относительные показатели анализа процессов фабрики «Эльсинор"Группы показателей.
Показатель «план/факт"Сравнение с другим процессом.
Удельный показатель.
ВременныеПлановое время выполнения процесса / Фактическое время выполнения процесса Среднее время выполнения процесса / Среднее время выполнения процесса у конкурента Время выполнения процесса / Численность персонала Стоимостные.
Плановая стоимость процесса/ Фактическая стоимость процесса Стоимость процесса / Стоимость процесса конкурента Рентабельность процесса = Прибыль по процессу / Стоимость процесса Плановые затраты на ресурс / Фактические затраты на ресурс Величина оплаты персонала процесса / Величина оплаты персонала процесса конкурента Рентабельность оборотных активов (ОА) процесса = Прибыль по процессу / Объем используемых.
ОА Плановые затраты на ремонт/ Фактические затраты на ремонт Фондоотдача процесса =Объем продукции / Величина основных фондов. Оборачиваемость ОА процесса = Выручка / Средние остатки ОА. Доля накладных расходов = Величина накладных расходов/ Стоимость процесса Технические.
Плановое количество простоев / Фактическое количество простоев Численность персонала процесса / Численность персонала процесса конкурента. Степень загрузки персонала = Общее время работы по выполнению функций процесса / Общее рабочее время всех сотрудников. Показатели качества.
Плановая степень дефектности / Фактическая степень дефектности Степень дефектности продукции процесса / Степень дефектности продукции процесса конкурента Количество жалоб / общее количество клиентов Таблица 7.3 Содержание основных показателей оценки эффективностибизнеспроцессов мебельной фабрики «Эльсинор"Процесс Показатель эффективности процесса Относительный показатель взаимосвязи процессов Абсолютный Относительный Снабжения.
Сумма затрат на процессы. Время выполнения процессов.
Процент выполнения плана по ресурсам и по времени выполнения процесса. Себестоимость единицы закупок. Коэффициент роста остатков запаса. Процент переработки сырья и материалов для изготовления мебели. Производства.
Объем деталей мебели и готовой продукции. Сумма затрат на процесс. Время выполнения процесса. Процент выполнения плана по продажам и времени выполнения процессов; Себестоимость единицы готовой продукции. Коэффициент роста остатков запасов, деталей, готовой продукции. Процент переработки сырья и материалов, реализации продукции. Продаж.
Объем реализованной продукции. Сумма затрат на процесс. Время выполнения процесса. Процент выполнения плана по продажам и времени выполнения процессов. Себестоимость единицы готовой продукции.
Коэффициент роста остатков готовой продукции. Процент реализации продукции. В систему совершенствования и экономической оценки товарной стратегии ООО «Сеть Салонов Мебели «Эльсинор» входят показатели, на которые могут непосредственно воздействовать владельцы (центры ответственности мебельной фабрики — от производства, логистики и до организации продаж) разработки процессов и обеспечения этих процессов. По результатам исследования и анализа результатов функционирования предприятия в системе совершенствования и экономической оценки товарной стратегии, стало возможным разработать общие рекомендации, позволяющие оценить эффективность выполняемых бизнес-процессов в ООО «Сеть Салонов Мебели «Эльсинор». Таким образом, оценка и анализ эффективности бизнес-процессов важна как для достижения общих целей организации, так и для ее эффективного функционирования в целом.
Именно те процессы, которые будут грамотно отлажены, смогут работать эффективно и принесут гарантированно положительный результат товарной стратегии.
Заключение
.
Представим текущее состояние СМК, которая регламентирует модели бизнес-процессов, и дадим рекомендации, что целесообразно улучшить: ООО «Сеть Салонов Мебели «Эльсинор» успешно реализует положения системы качества в векторах совершенствования и экономической оценки товарной стратегии, на основе следующих положений своей конкурентной товарной стратегии:
предлагает клиентам более качественную мебель (разных коллекций) с аналогичными потребительскими свойствами (как у конкурентов);
— оперативно дифференцирует товарный ассортимент, расширяя, либо сокращая собственный товарный ряд мебели в зависимости от изменения конъюнктуры;
— выбрасывает на рынок мебельную продукцию, обладающую внешними признаками новых товаров, — взамен надоевших моделей и образцов;
— выбрасывает на рынок в массовом порядке мебельную продукцию, скопированную с образцов, созданных прямыми конкурентами и получивших признание у потребителей;
— предлагает потребителям мебельную продукцию (услуги) для удовлетворения других потребностей и, тем самым, заодно переключают их внимание и на товары (услуги), являющиеся объектом прямой конкуренции на исходном рыночном сегменте мебели (доставка и комплектация);
— обнаруживает лучшие, нежели прямые конкуренты, способности торговаться с потребителями, начиная с заблаговременного и приветствуемого потребителями уменьшения цен предложения мебели и завершая стимулированием потребителей различными плановыми и внеплановыми скидками, подарками, яркими презентациями;
— приучает клиентов к своему постоянному присутствию на рынке мебели, в частности, к своему «фирменному стилю Эльсинор», вследствие чего клиенты порой оказываются не в состоянии своевременно «переключиться» на более интересные предложения прямых конкурентов, обнаруживая изрядный консерватизм предпочтений;
— «монополизирует контрагентов», обязывая их не вступать в деловые отношения с прямыми конкурентами;
— договаривается между дистрибьютерами мебели на основе картельных соглашений, направленных против отдельных прямых конкурентов (против ИКЕА); разными способами добивается уменьшения числа прямых конкурентов для усиления воздействия на оставшихся (в торговых точках — бизнес-центрах, супермаркетах — перекупает аренду)."Эльсинор" изначально определился в стратегии на диверсификацию мебельной продукции (разные коллекции), которая обеспечивает конкурентное преимущество при соизмеримых затратах — помимо вложений в технологию и производство, сопровождается использованием относительно низких по сравнению с конкурентами цен.Таблица. Оценка качества в бизнес-стратегии «Эльсинор», в виде Плана:
Стратегическое направление.
СтратегияВозможные варианты реализации стратегии.
Объем планируемых расходов по отношению к базисной величине, ед. Вероятность успеха, %Расширение присутствия на имеющихся рынках.
Усиление мероприятий по продвижению своей мебели на имеющихся рынках с целью стабилизации, увеличения доли рынка, увеличения объема рынка.
Увеличение объема продаж (снижение цен, изменение условий продаж, дополнительные услуги и т. д.). Привлечение потребителей конкурирующих товаров, активизация скрытых потребностей150Развитие новых рынков.
Выход с имеющимся товаром на новые рынки.
Сбыт на новых географических рынках. Расширение функций товара. Новые области применения мебели. Модификация мебели с целью приспособления имеющегося товара к требованиям других сегментов потребителей420Развитие продукта.
Выход с новым товаром на имеющиеся рынки.
Подлинные инновации (совершенно новый вид мебели). Квазиновые продукты (услуги) связанные со старыми). Товары, новые только для компании833Диверсификация.
Выход с новым товаром на новые рынки.
Производство (реализация) товаров, не имеющих прямой связи с имеющимися товарами на новых рынках165Таблица. Сочетание матрицы Майкла Портера и подхода Трейси-Вирсема:
Стратегические границы.
Стратегическое преимущество.
Неповторимость мебели (в широком смысле) с точки зрения потребителя.
Преимущества «Эльсинор» в себестоимости.
Варианты стратегий.
Вся область деятельности.
Дифференциация (лидерство по продукту или близость к клиенту) Лидерство по издержкам (операционное превосходство) Один (несколько) сегмент рынка.
Концентрация на сегменте.
За счет незаменимой (уникальной) мебели «Эльсинор"За счет близости к клиенту.
За счет низкой цены.
Вне зависимости от того ведется бизнес «Эльсинор» по всей области деятельности или на каком-то узком направлении, как правило, работает следующая взаимосвязь между ценовыми сегментами потребления и конкурентной стратегией (естественно, при наличии возможности у компании работать с данным сегментом): функциональный сегмент — операционное превосходство, престижный сегмент — лидерство по продукту. Но, если нет возможности мебель сделать самой дешевой и уникальной, нужно его обернуть в «оболочку», то есть дать понять клиенту, что с этой компанией ему будет наиболее удобно работать. Поэтому стандартный нижний и верхний тип потребления — близость к клиенту. При этом стандартный нижний может тянуться к функциональному по особенностям взаимодействия с клиентом, а стандартный верхний — к престижному. Очень важно понимать, что практически всегда решается оптимизационная задача: один параметр (например, цена мебели для функционального сегмента) должен постоянно улучшаться, остальные вводятся в ограничения. Главное — понимать, что продукт мебельного производства не может быть одновременно самым дешевым, уникальным и близким к клиенту, что заложено в основу системы совершенствования и экономической оценки товарной стратегии качества ООО «Сеть Салонов Мебели «Эльсинор».
Список использованных источников
.
Федеральный закон от 24.
07.2007 N 209-ФЗ (ред. от 29.
12.2015) «О развитии малого и среднего предпринимательства в Российской Федерации». ISO 9001−2015.ISO 9001−2008.
Гиляровская Л. Т. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности: учебник / Л. Т. Гиляровская, Д. В. Лысенко, Д. А. Ендовицкий — М.: Проспект, 2013. — 220 с. Грушенко В.
И. Менеджмент: восприятие сущности менеджмента в условиях стратегических изменений: учебное пособие. Москва: ИНФРА — М, 2014. 288 с. Каплан Роберт С., Нортон Дейвид П. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию: Пер.
с англ. М.: Олимп-Бизнес, 2014.
Козерод Л. А «Методика оценки экономической эффективности бизнес-процессов организации», Издательство «ЮНИТИ», 2016.
Круи М. Основы риск — менеджмента: учебное пособие для подго-товки к экзамену на получение сертификата Associate PRM / М. Круи, Д. Га-лай, Р.Марк.
— Москва: Юрайт, 2014. — 390 с. Латфуллин Г. Р. Теория менеджмента: Учебник для вузов. 2-е изд. Латфуллин Г.
Р., Никитин А. С., Серебренников С. С. Питер: 2015. — 464 с. Ляндау Ю. В. «Бизнес-архитектор: построение систем управления.
Часть II" М.: Издательство «Русайнс», 2016.
Ляндау Ю.В. «Бизнес-архитектор: проектирование систем управления. Часть I» М.: Издательство «Русайнс», 2015.
Ляндау Ю. В. Чигров А.С. Модели архитектуры систем управления. Экономика и предпринимательство часть 2, 2016.
Максимцов М. М. Современный менеджмент: учебник / под ред. М. М. Максимцова, В. Я. Горфинкеля.
— Москва: ИНФРА-М, 2014. — 299 с. Масленников В. В. «Экономические основы менеджмента. Раздел VI в учебнике «Теория менеджмента» / Под ред.
А.М. Лялина", Издательство «Интеллект-бизнес-групп», 2016.
Сизикин А.Ю., Герасимова Е. Б. Управление качеством: учебное пособие. — М.: Инфра-М, Форум, 2014. — 231 с. Чудновская, С. Н. Разработка управленческих решений / С.
Н. Чуд-новская. — М.: Эксмо, 2014. — 225с. Щегловская Ю. А. Бюджетирование как инструмент эффективного финансового планирования / Ю. А. Щегловская // Аудит и финансовый анализ. -.
2010. — № 1. Приложения.
Приложение № 1. Планирование СМКРисунок 08. Планирование разработки и внедрения СМК в ООО «Сеть Салонов Мебели «Эльсинор"Приложение № 2. Разработка СМКРисунок 09.
Разработка СМК в ООО «Сеть Салонов Мебели «Эльсинор"Приложение № 3. Разработка документации СМКРисунок 10. Разработка документации СМК в ООО «Сеть Салонов Мебели «Эльсинор"Приложение № 4. Документация СМКРисунок 11. Управление документацией на фабрике Эльсинор в режиме СМКПриложение № 5. Внедрение СМКРисунок 12.
Внедрение СМК в ООО «Сеть Салонов Мебели «Эльсинор"Приложение № 6. Сертификация СМКРисунок 13. Подготовка к сертификации и сертификация ООО «Сеть Салонов Мебели «Эльсинор"Приложение № 7. Общая картина построения СМКРисунок 14. Построение и функционирование системы менеджмента качества (СМК) в ООО «Сеть Салонов Мебели «Эльсинор».
