Если необходимо рассчитать стоимость найма одного сотрудника, то полученную сумму нужно просто разделить на количество подобранных сотрудников: 638 000 / 5 = 127 600 руб. Если цена слишком высока, ищем альтернативные варианты: например, как можно реже пользоваться услугами агентств и чаще повышать сотрудников Владивостокского ГУМ.
В договоре с аутсорсинговой компанией надо прописать, что ее специалист иногда работает в офисе Владивостокского ГУМ, а также указать, как часто он это делает, — скажем, раз в неделю либо раз в две недели. Это нужно, чтобы четко знать, когда специалист из аутсорсинговой фирмы должен находиться в компании, и когда требовать, чтобы он был на месте, если вдруг он отсутствует без уважительной причины. Присутствие сотрудника аутсорсинговой компании необходимо для того, чтобы он решал текущие вопросы, общался с персоналом, помогал руководителям подразделений документировать сложные кадровые решения, подсказывал, как лучше поступить в разных ситуациях.
Но укажем в договоре, что в остальные дни, когда сотрудник-аутсорсер не присутствует в офисе компании, он обязательно остается на связи. Пример:
В договор с аутсорсинговой внесём пункт: «Сотрудник компании-исполнителя три раза в месяц присутствует в офисе компании-заказчика — в последний рабочий день первой, второй и четвертой недель. В это время этот сотрудник оформляет необходимые бумаги, решает оперативные вопросы, связанные с кадровым документооборотом, оказывает консультационную помощь сотрудникам, разъясняет правовые аспекты в работе и нормы трудового законодательства. В остальные дни специалист компании-исполнителя доступен для представителей компании-заказчика по телефону, электронной почте и/или по Skype».
Оговорим, как аутсорсер будет дистанционно взаимодействовать, особенно с бухгалтерией. Ведь для бухгалтерии нужен документ. Если, к примеру, есть приказ о приеме на работу сотрудника, бухгалтер заносит в автоматизированную программу данные об этом сотруднике, и после этого программа начинает начислять ему зарплату. Так же и в случае, когда сотрудник увольняется. Следовательно, завизированные руководителями заявления должны быть у сотрудника аутсорсинговой компании сразу, в тот же день, как они появились. А потом приказы, которые составит на основании заявлений специалист на аутсорсинге, должны в этот же день попасть в бухгалтерию компании. Есть несколько вариантов действий:
Первый: пересылать заявления сотрудников в аутсорсинговую компанию по электронной почте, чтобы там готовили по ним приказы. Затем курьер или секретарь подвозят оригиналы заявлений, передают их, вместо них получают приказы и везут назад в компанию, доставляют их в бухгалтерию. Но это слишком сложно. Лучше настроить автоматическую программу, которую использует бухгалтерия, так, чтобы через нее данные, необходимые для расчета зарплаты и других выплат, сразу поступали бы бухгалтерам. Для этого обратимся к разработчикам программы. Представим, что именно мешает пользоваться аутсорсингом активнее и как выбирать провайдера. 8 факторов (рекомендации): Есть четыре причины, по которым HR-специалисты часто не рассматривают передачу функций на аутсорсинг как полноценный инструмент организации работы:
Первая причина: страх потерять инициативу и влияние на ситуацию.
Вторая: недоверие к провайдерам. Третья причина: желание получить от провайдера минимальную цену за его услуги, но так не получается. Четвертая причина: стереотипы поведения и нежелание меняться, боязнь нового. Чтобы устранить это недоверие, тщательно выбирайте провайдера. Есть четыре правила. Первое: пользуйтесь рекомендациями коллег, которым лично доверяете. Второе правило: запросите рекомендации у клиентов, которые уже работают с провайдером. Третье: анализируйте вопросы, которые задает представитель провайдера на встрече с Вами. Четвертое правило: принимайте решения в зависимости от того, комфортно ли Вы себя чувствуете, общаясь с представителями провайдера.
Краткие вывод по пункту 2.2: уУстановите, что компания-аутсорсер бесплатно исправляет свои ошибки и выплачивает штрафы. Все логично: если компания берет на себя кадровый документооборот, то должна отвечать за него, гарантировать, что все будет сделано правильно в соответствии с законодательством. Если же будут допущены ошибки, то аутсорсинговая компания обязана их исправить, не требуя доплаты. А если из-за ошибок проверяющие из Гострудинспекции наложат штраф, то возместить его должна компания-аутсорсер. Потребуйте таких гарантий и пропишите их в договоре. Представим пример: в договоре гарантии, предоставляемые аутсорсинговой компанией, пропишите так: «Компания-исполнитель несет ответственность за соответствие (и не противоречие) своих действий трудовому законодательству РФ в размере 100% от штатных санкций, предъявляемых к компании-заказчику после того, как были выявлены нарушения в кадровой документации. Компания возлагает на себя обязательства безвозмездно и полностью исправлять кадровую документацию, в которой обнаружены нарушения». Оплачивать услуги аутсорсинга лучше ежемесячно.
Заключать акты сдачи-приемки. Благодаря такому подходу, во-первых, сможем видеть, что конкретно сделано специалистами аутсорсинговой компании, так как будем подводить итоги работы за месяц. Во-вторых, по сути, эта процедура будет служить формой контроля за подрядчиками. Сможем видеть динамику: не снижают ли они темпы в работе, не ухудшают ли качество. В конце каждого месяца надо запрашивать у своих партнеров перечень документов, которые были ими оформлены.
Заключение
.
Спрос на аутсорсинг в подборе персонала будет расти. Есть три вида RPO:
Сегодня RPO (аутсорсинг процесса рекрутмента) переживает бурный рост. По оценкам экспертов, объем мирового рынка RPO растет не менее чем на 12−15% ежегодно. Такие же тенденции будут и в России. Сформировались три вида RPO: частичный, проектный и полный. При частичном RPO компания отдает на аутсорсинг один или несколько этапов подбора, и компания-провайдер может, например, обрабатывать входящие резюме, проводить первичные интервью. Проектный RPO предполагает, что сторонняя компания полностью подбирает персонал для отдельных участков или направлений, а также в периоды сезонного роста найма. При полном RPO на аутсорсинг полностью передается функция подбора персонала. Сколько кандидатов должно предоставлять агентство?
Формулировки «не менее» и «не более» — эту формулировку вписывают в договор сами рекрутинговые компании. Предположим, указывают, что подрядчик (исполнитель) обязан предоставить компании-заказчику не менее трех кандидатов на одну вакансию. Несложно предположить: если написано «не менее трех кандидатов», то именно столько Вам и предоставят. Исходите из того, что количество кандидатов зависит от того, о какой вакансии речь. И указывайте дифференцированное количество для разных категорий, а не одно — для всех. Проверьте, что сказано в договоре о дате приема кандидата на работу: часто этот пункт формулируется так: «Датой приема на работу подходящего кандидата считается дата фактического допущения специалиста к работе независимо от того, был ли прием на работу оформлен надлежащим образом (ст. 67 ТК РФ)». Но такая формулировка не подходит Вам, если Вы иногда с кандидатами на важные позиции договариваетесь, что они поработают без оформления два-три дня, а Вы эти дни оплачиваете. Исправьте формулировку, сделайте ее такой: «Датой приема на работу подходящего кандидата считается дата, когда он был официально оформлен в компанию». Укажите, когда и как расплачиваетесь с агентством, подбирает ли оно замену уволенным: рекрутинговая организация должна предоставить замену сотруднику, которого она подобрала, а он уволился до того, как истек его испытательный срок, или его уволила администрация компании.
Пропишите это в договоре. Правда, подрядчик наверняка захочет указать случаи, когда подбирать замену не надо — увольнение по пункту 1 статьи 81 Трудового кодекса (ликвидация организации), пункту 2 этой же статьи (сокращение персонала) и пункту 3 (смена собственника). Но это обычная практика.
Оплату услуг кадрового агентства разделите на две части. И укажите в договоре: если агентство подбирает замену уволенному/уволившемуся сотруднику, то компания ничего не платит. Оплата делится на два этапа:
Этап 1: 50% от общей суммы перечисляется подрядчику после того, как с представленным кандидатом будет заключен трудовой договор. Исполнитель выставляет счета на оплату. Этап 2: 50% от общей суммы выплачивается подрядчику после того, как кандидат успешно пройдет испытательный срок. Если подрядчик подобрал замену кандидата другим специалистом, сумма, выплаченная Заказчиком на этапах 1 и 2, идет в зачет, и повторной оплаты не производится.
Критерием качества измеряем:
— компетенции, которыми владеют новые сотрудники. Они могут быть уникальными, хорошими, средними, плохими. Это легко выясняется с помощью теста;
— сложность закрытия вакансии: по должности — самые высокие позиции в компании; по уникальности — редкие специалисты; по методу поиска — применялся ли простой поиск, executive, или headhunting; по источнику — был ли найден сотрудник в компании конкурентов, на свободном рынке, внутри компании из резерва, по рекомендации и т. п.
Пример: по административному персоналу можно установить низкую сложность, а количество баллов проставлять в зависимости от того, какой способ поиска использовался. Принцип такой — чем более простой и менее затратный способ, тем выше балл. Например, если менеджер по подбору искал административный персонал, размещая вакансии на оплачиваемых сайтах, ставим 0,1 балла. А за поиск через бесплатные сайты — 0,9 балла. По менеджерам, старшим менеджерам устанавливаем среднюю сложность, а баллы предопределяются методом поиска: от 0,5 баллов — через профессиональные журналы до 0,9 баллов — на профессиональных форумах.
Чем комплекснее поиск и точнее выбор менеджера по квалификационным и профессиональным характеристикам, тем выше балл.
Подбор директора — высокая сложность, количество баллов можно установить такое: 0,5 баллов — hh.ru и superjob.ru, 0,8 баллов — executive, 1 балл — headhunting без привлечения кадрового агентства. Чем самостоятельнее действовал менеджер по подбору и чем изощреннее использовал способ, тем выше балл.
Критерий количества применяем, чтобы установить, подбирает ли менеджер именно то количество сотрудников, которое предусмотрено планом. План, как правило, устанавливают на определенный период, например, за 1 месяц должно быть подобрано 7 рядовых сотрудников и 2 линейных менеджера. Если менеджер выполнил эту задачу, его работа оценивается как отличная. Каждый ненайденный специалист — минус 0,1 балла.
Критерием затрат оценивают, насколько экономно менеджер по персоналу использовал выделяемый бюджет:
— обоснованно ли менеджер по персоналу прибегал к услугам кадровых агентств и сколько это стоило компании;
— на какие зарплаты вышли сотрудники в сравнении со средним предложением на рынке;
— вел ли менеджер по персоналу переговоры об условиях оплаты с соискателями, чтобы прийти к наиболее оптимальному варианту (если предусмотрена вилка оплаты).
За норму надо принять четкое выполнение бюджета.
Пример: предположим, все 100% новых сотрудников вышли на те зарплаты, которые были установлены изначально. Значит, бюджет соблюден, и менеджер по персоналу получает 0 баллов. Если же ему удалось сэкономить, то он должен получить более высокие баллы. Скажем, за 10% экономии — 0,2 балла. За превышение бюджета, напротив, минус 0,1 балла.
Приложения.
Стандартный алгоритм подбора персонала.
Таблица 5.
Список функций бизнес-процессов найма рабочей силы Функции бизнес-процессов найма рабочей силы кадровой службы Владивостокского ГУМ Какие знания и навыки необходимы Чего недостает и как это развить Срок 1. Подбор и организация адаптации: поиск и отбор кандидатов; проведение оценочных мероприятий; сопровождение сотрудников во время испытательного срока — способы оценки персонала;
— источники поиска кандидатов Обучение не требуется, так как уже владеет этим блоком информации — 2. Ведение кадрового документооборота филиала: разработка локальных актов, оформление сотрудников при приеме, увольнении, переводе и т. п.; внесение информации в учетную систему; ведение базы данных сотрудников; взаимодействие с фондом ОМС, с куратором по ДМС; обеспечение документооборота с центральным офисом — знание трудового законодательства и понимание, как эти знания использовать в работе;
— кадровый документооборот — умение правильно оформлять документы — курсы по делопроизводству (количество ауд. ч. — 70);- наставничество (наставник — опытный инспектор по кадрам) 1 месяц 3. Обучение и развитие персонала: анализ потребностей сотрудников и компании в обучении; выбор провайдера обучения; составление учебных программ; проведение тренингов; анализ эффективности тренинга — методология составления тренингов;
— техника проведения тренинга — внешнее обучение (количество ауд. ч. — 160);
— проведение тренингов — 1 тренинг в неделю;
— обучение во время работы 3−4 месяца + 2 месяца адаптации 4. Оценка и мотивация персонала: систематическая оценка ситуации на рынке труда в регионе (обзоры заработных плат); организация процедуры оценки: выбор инструментов, формирование оценочной комиссии, составление планов развития; формирование кадрового резерва; участие в разработке систем мотивации для разных категорий сотрудников — примеры и принципы построения системы материальной мотивации (премирование, депремирование);- изучение опыта разработки системы ключевых показателей эффективности;- знание методов оценки — наставничество;
— обучение в процессе работы на новой должности 3−4 месяца 5. Бюджетирование затрат: участие и формирование бюджета затрат на персонал по основным статьям; контроль утвержденного штатного расписания и планирование численности; контроль соблюдения действующих систем оплаты труда; проведение анализа отклонений по статьям затрат — знание правил бюджетирования;
— знание программы Excel на уровне продвинутого пользователя;
— понимание простых законов экономики;
— умение расставлять приоритеты и работать в условиях многозадачности — курс по программе Excel для опытных пользователей;
— наставничество;
— саморазвитие и обучение в процессе работы на новой должности 3−4 месяца + 2 месяца адаптации 6. Внутренний PR: подготовка и проведение корпоративных мероприятий; внутренние коммуникации; поздравление сотрудников с памятными датами — ведение базы данных по сотрудникам;
— налаженные коммуникации с подразделениями филиала — наставничество;
— саморазвитие 2 месяца адаптации 7. Отчетность перед головным офисом — знание форм отчетов и принципов их формирования — регулярно.
Список литературы
Федеральный закон от 28.
12.2013 № 426-ФЗ. О специальной оценке условий труда.
Трудовой кодекс РФ — Статья 68. Оформление приема на работу.
Письмо Минфина России от 11.
03.2016 № 03−11−06/2/13 564 — УСН: агентство по подбору персонала.
Федеральный закон от 05.
05.2014 № 116-ФЗ — О внесении изменений в отдельные законодательные акты Российской Федерации … развития негосударственных организаций, осуществляющих деятельность по содействию в трудоустройстве граждан и (или) подбору работников, включая частные агентства занятости, а также для взаимодействия и сотрудничества таких…
Егоршин, А. П. Управление персоналом/А.П. Егоршин — Н. Новгород: НИМБ, 2010. — 214 с.
Золотые страницы: лучшие примеры внедрения сбалансированной системы показателей:(C. статей) / Сост. М. Горский, А. Гершун / Пер. с англ. М.
Павловой. — М.: ЗАО «Олимп — Бизнес», 2008. — 416 с.: ил.
Иванцевич, Дж. М., Лобанов, А. А. Человеческие ресурсы управления. Основы управления персоналом / А. А. Лобанов. — М.: Дело, 2010. — 378 с.
Иванцевич, Дж. М., Лобанов, А. А. Человеческие ресурсы управления. Основы управления персоналом / А. А. Лобанов. — М.: Дело, 2010. — 378 с.
Кибанов А.Я., Ивановская Л. В. Управление персоналом: теория и практика. Кадровая политика и стратегия управления персоналом: учебно-практическое пособие/под ред. А. Я. Кибанова. — М.: Проспект, 2012. — 240 с.
Клочков А. К. KPI и мотивация персонала. Полный сборник практических инструментов. — ЭКСМО, 2010. — 160 с.
Кондраков, Н. П. Основы малого и среднего предпринимательства: Практическое пособие / Н. П. Кондраков, И. Н. Кондраков. М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. — 446 c.
Круглова, Н. Ю. Основы бизнеса (предпринимательства): Учебник / Н. Ю. Круглова. — М.: Кно.
Рус, 2013. — 440 c.
Круглова, Н. Ю. Основы бизнеса (предпринимательства): Учебник / Н. Ю. Круглова. — М.: Кно.
Рус, 2013. — 440 c.
Макаров, С. И. Основы предпринимательства / С. И. Макаров, М. В. Мищенко. — М.: Кно.
Рус, 2013. — 224 c.
Макаров, С. И. Основы предпринимательства / С. И. Макаров, М. В. Мищенко. — М.: Кно.
Рус, 2013. — 224 c.
Маслов В. И. Стратегическое управление персоналом в условиях эффективной организационной культуры: Учебник. М.: «ФИНПРЕСС», 2004.
Митрофанова Е.А., Коновалова В. Г., Белова О. Л. Управление персоналом: теория и практика. Компетентностный подход в управлении персоналом: учебно-практическое пособие/под ред. А. Я. Кибанова. — М: Проспект, 2012.
Мишурова, И.В., Кутелов, П. В. Управление мотивацией персонала: Учебно-практическое пособие/ И. В. Мишурова. — Москва: ИКЦ «Мар
Т"; Ростов н/Д: Издательский центр «Мар
Т", 2011. — 224 с.
Разработка сбалансированной системы показателей. Практическое руководство с примерами. — 2 изд. расшир. / Под ред. А. М. Гершуна, Ю. С. Нефедьевой. — М.: ЗАО «Олимп — Бизнес», 2005, 128 с.
Сергеев, А. П. Основы бизнеса (предпринимательства) (для бакалавров) / А. П. Сергеев. — М.: Кно.
Рус, 2013. — 440 c.
Сергеев, А. П. Основы бизнеса (предпринимательства) (для бакалавров) / А. П. Сергеев. — М.: Кно.
Рус, 2013. — 440 c.
Сорокина А. В. Механизм реализации эффективной стратегии компании с помощью сбалансированной системы показателей. Учебное пособие для студентов магистратуры по направлению «Менеджмент». МИИТ, 2011, 153 с.
Управление персоналом / Самыгин С. И. (и др.). Изд.2-е. — Ростов н/Д: Феникс, 2011. — 298 с.
Шекшня С.В., Ермошкин Н. Н. Стратегическое управление персоналом в эпоху Интернет. М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2002.
Яхонтова Е. С. Стратегическое управление персоналом: Учебное пособие. — М.: РАНХиГС, «Дело», 2013. — 231 с.
