Управленческое консультирование

В менеджмент в образовании ориентирован на исполнение следующих функций:

1. Функция планирования или принятия решений, Сюда относятся приказы, распоряжения, рекомендации, планы, решения совета, решения педагогического совета и т. д.

2. Функция организации выполнения принятых решений включает в себя:

1) доведение принятого решения до директора;

2) материально-техническое обеспечение возможности выполнения решения;

3) согласование решения с установками и потребностями исполнителя.

3. Функция мотивации.

4. Функция предварительного, текущего, отсроченного и итогового контроля [1]. Менеджер в образовании должен руководствоваться следующими принципами: 1) гуманизации; 2) оптимальности; 3) аналитической деятельности менеджера; 4) конкретного целепологания; 5) целенаправленности; 5) кооперации и разделения труда; 6) функционального подхода; 7) комплекности; 8) системного самосовершенствования [4]. К методам менеджмента в образовании относятся экономические, организационно распорядительские, психолого-педагогические и социальные [2]. Выделяются следующие стратегии директоров школ:

1. Лидерство директора в образовательном процессе. В эффективной школе директор непрерывно заботится об осознании миссии школы педагогами, родителями и обучающимися. Директор умеет использовать знания об образовательном процессе в ходе взаимодействия с сотрудниками.

2. Четкая и сфокусированная цель для каждого. В эффективной школе каждый сотрудник разделяет миссию, цели и приоритеты школы, а также проявляет преданность выбранному направлению. Каждый менеджер и педагог использует согласованные процедуры оценки и отчетности.

3. Безопасная и здоровая окружающая среда. В успешной школе на первый план выходит деловая целеустремленная благоприятная атмосфера, свободная от угроз физического ущерба обучающимся.

4. Климат высоких ожиданий от каждого ребенка. В успешной школе сотрудники верят и демонстрируют, что каждый ученик способен овладеть основами программ, и убеждены что они, в качестве преподавателей, обладают достаточными возможностями для помощи ученикам освоить материал.

5. Регулярное отслеживание результатов и коррекция. В эффективных школах проводится частая проверка результатов, в целях улучшения поведения и деятельности всех учеников и в том числе преподавателей.

6. Позитивные отношения семьи и школы. В успешной школе родители осознают и поддерживают главную миссию школы, и им дают возможность оказывать помогать школе, осуществлять эту миссию. 7. Наличие у обучающихся на уроках достаточного времени, чтобы выполнить задания. В эффективной школе большая часть времени отводится на преподавание важных аспектов программы. Таким образом, современный руководитель образовательной организации определяет стратегию, цели и задачи её развития, принимает решения о программном планировании его работы, участии в различных программах и проектах. Он же занимается созданием микроклимата в коллективе, создает систему мотивирования сотрудников и решает ещё множество задач, способствующих развитию образовательной организации, созданию её имиджа и конкурентоспособности в современном образовательном пространстве.

Заключение

.

Целью курсовой работы явилось исследование образовательной политики школ, функционирующих в сложных социальных контекстах. Для реализации поставленной задачи и подтверждения сформулированной гипотезы были решены следующие задачи: 1. Изучить и сравнить международный и российский опыт разработки и реализации стратегий выравнивания шансов детей на качественное образование, поддержки школ с низкими образовательными результатами.

2. Рассмотретьосновныемодели School improvement и School effectiveness.

3. Проанализировать региональные и муниципальные программы поддержки школ, работающих в сложных социальных контекстах.

4. Выявить основные направления деятельности руководителя образовательной организации, необходимых для обеспечения способности преодолевать неблагоприятные социальные условия, в которых находится школа и управленческие стратегии директоров школ. Таким образом, в работе было изучен международный и российский опыт разработки и реализации стратегий выравнивания шансов детей на качественное образование, поддержки школ с низкими образовательными результатами, рассмотреныосновные модели Schoolimprovement и Schooleffectiveness, проанализированы региональные и муниципальные программы поддержки школ, работающих в сложных социальных контекстах и выявлены основные направления деятельности руководителя образовательной организации, необходимых для обеспечения способности преодолевать неблагоприятные социальные условия, в которых находится школа и управленческие стратегии директоров школ. В связи с этим были сформулированы следующие выводы:

1. В статье «Выбор ложных движущих сил для реформы целостной системы» М. Фуллман выделил всего четыре ложных двигателя не дающих хороших результатов: отчетность, совершенствование профессиональных свойств, технологии и фрагментарный подход. 2. Ложным.

М. Фуллман противопоставил истинные двигатели: способность усилить внутренний потенциал, вовлеченность в непрерывный образовательный процесс, командный дух и системный подход.

3. Истинные двигатели создают основу для изменений, они создают условия для того, чтобы учение и обучение исходили из индивидуальной и коллективной внутренней мотивациикак постоянной движущей силы. Именно такую стратегию проводятуспешные страны, и если отстающие страны не изменят свою политику, разрыв будет только расти. Общества, которые не отреагируют вовремя, пострадают. Пострадают и духовно, и физически, пострадают и внутри своей страны, и на мировой арене. Можно утверждать, что недостаток прогресса в определенных странах приводит их к дезинтеграции.

4. Исходя из этого М. Фуллмансоветуетотбросить показуху, сократить излишнее тестирование, избавиться от зависимости от квалификации учителя как от двигателя реформы, не рассматривать мировые стандарты как панацею. Вместо этого использовать связку"учение преподавание — оценивание" в качестве ключевого двигателя и, подкрепивее мобилизующей массы системой, превратить моральный императив в реальность. Необходимо изменить саму культуру профессии преподавателя. И работать в этом направлении следует настойчиво и упорно, находя и привлекая многочисленных союзников. Пришло время объединиться и последовательно переходитьк правильным двигателям. Следовательно, цель исследования достигнута, задачи решены.

Список использованных источников

.

Байбурин Р. Ф., Бысик Н. В., Исаева Н. В., Каспржак А. Г., Филинов Н. Б. Директора школ как агенты реформы российской системы образования // Вопросы образования. 2015.

№&# 160;3. С. 122−143.Бысик Н. В., Евстигнеева Н. В., Косарецкий С. Г., Козина Н. С., Пинская М.

А. Директор школы в меняющихся условиях: вызовы и управленческие стратегии. Вып. 2 (91). М.: НИУ ВШЭ, 2016.

бюллетень. — Москва: Национальный исследовательский университет ≪Высшая школа экономики≫, 2017. — 44 с. — (Мониторинг экономики образования; № 7 (106)).Вальдман И.

А. Поддержка сильных школ в условиях забвения слабых: не пора ли поменять приоритеты? // Интернет-журнал. Проблемы современного образования.

2012. № 4.Василенко, Н. В.

Консалтинг в образовании. — СПб.: Культ.

ИнформПресс, 2011. — 274 с. Вдовина С. А, Кунгура И. М. Сущность и направления реализации индивидуальной образовательной траектории. // Интернет-журнал Науковедение. — №.

6 (19), 2013. — С. 1−8. Выравнивание шансов детей на качественное образование: сб. материалов / Комиссия общественной палаты Российской Федерации по развитию образования / Под общ.

ред.: И. Д. Фрумин, С. Г. Косарецкий, М. А. Пинская, И. Г. Груничева, Т. В. Тимкова. М.: Издательский дом НИУ ВШЭ, 2012.

Груничева И. Г., Пинская М. А., Косарецкий С. Г. Поддержка школ, показывающих низкие образовательные результаты, как часть национальной образовательной политики. Обзормировогоопыта // Вопросыобразования.

2012. № 3. С. 30−63.Груничева И. Г., Пинская М.

А. Кризисный менеджмент // Директор школы. 2014. №&# 160;8Губанихина Е. В., Чижова С.

М. Специфика деятельности руководителя в системе управления современной образовательной организацией // Молодой ученый. — 2016. — № 20. — С.

288−291. Каспржак А. Г., Фишбейн Д. Е., Бысик Н. В. TerraIncognita. Галерея директоров российских школ в королевстве кривых зеркал. // Директор школы.

2014. №&# 160;9. С. 63−74.Козина Н. С., Косарецкий С. Г., Пинская М. А. «Условия работы и профессиональное самочувствие учителей в ситуации введения эффективного контракта». Информационный бюллетень. -.

Москва: Национальный исследовательский университет «Высшая школа экономики», 2016. — (Мониторинг экономики образования; № 1 (90)).Козина Н. С., Косарецкий С. Г., Пинская М. А. Условия работы и профессиональное самочувствие учителей в школах с разным уровнем социального благополучия. Информационный бюллетень.

— Москва: Национальный исследовательский университет «Высшая школа экономики», 2017. — 44 с. — (Мониторинг экономики образования; № 3 (102)).Косарецкий С. Г., Пинская М. А., Деркачев П.

В., Мерцалова Т. А., Савельева М. Б. Политика общеобразовательных учреждений по результатам опроса их руководителей / Под общ.

ред.:&# 160;Л. М. Гохберг, Л. Д. Гудков, Н. В. Ковалева, Я. И. Кузьминов.

Вып. 7 (89). М.: Национальный исследовательский университет «Высшая школа экономики», 2015.

Материалы двенадцатой ежегодной конференции «Тенденции развития образования. Лидерство в школьном и дошкольном образовании: вчера, сегодня, завтра», прошедшей 19−20 февраля 2015 г. в Московской высшей школе социальных и экономических наук (.

http://www.msses.ru/science/trends/)Мерцалова Т.А., Косарецкий С. Г. Контроль и оценка работы школы.Вып. 3 (29). М.: Национальный исследовательский университет «Высшая школа экономики», 2016.

Пинская М. А., Ушаков К. М. Эффективная школа // Директор школы. 2014. № 7. С. 18−23.Пинская М. А., Дербишир Н. С., Бысик Н. В., Косарецкий С. Г. «Эффективные» школы: ресурсы, контингент и управленческие стратегии директоров.Информационный.

Тьюторство как новая профессия в образовании: Сборник методических материалов / Под ред. Муха Н. В., Рязановой А. Г. — Томск: Дельтаплан, 2001.-159 с. Фуллан М. Выбор ложных движущих сил для реформ целостной системы.

// ВОПРОСЫ ОБРАЗОВАНИЯ. — № 4, 2011. — С. 79−104.Фуллан М. Новое понимание реформ в образовании.

— М.: Просвещение, 2006. — 272 с. Ястребов Г.

А., Бессуднов А. Р., Пинская М. А., Косарецкий С. Г.

Проблема контекстуализации образовательных результатов: школы, социальный состав учащихся и уровень депривации территорий // Вопросы образования. 2013. № 4. С. 188−246.Ястребов Г. А., Пинская М.

А., Косарецкий С. Г. Использование контекстных данных в системе оценки качества образования: опыт разработки и апробация инструментария // Вопросы образования. 2014. № 4.

С. 90−127.Ястребов Г. А., Пинская М. А., Косарецкий С. Г. Использование контекстных данных в системе оценки качества образования: опыт разработки и апробация инструментария // Вопросы образования. 2014. № 4. С. 90−127.

http://эффективная-школа.

рф/методические-материалы/для-директоров-и-заместителей-директ/Методика определения статуса школ, функционирующих в неблагоприятных социальных условиях. Москва, 2016.

http://pokrovka-lkt.edu22.info/images/2016/ploschadka/—.———.I.

2.pdfПакет методических материалов для специалистов органов, осуществляющих управление в сфере образования. Москва, 2016.

https://www.hse.ru/org/projects/118 559 944.

Руководящие кадры (лидеры) российских школ: кто и как управляет обновлением образовательного процесса" (российская часть международного сравнительного исследования «AsiaLeadershipProject»).Equity and quality in education: Supporting disadvantaged students and schools. OECD, April 2012.

http://www.opsba.org/index.php?q=system/files/OECDAsiaSocietyEquityAndQualityInEducation20120402.pdf. Harris A. (2008) Distributed leadership in schools: Developing the leaders of tomorrow. L.: RoutledgeRace to the Top.

http://en.wikipedia.org/wiki/Race_to_the_TopThe No Child Left Behind Act of 2001. Overview. Executive Summary.

http://www2.ed.gov/nclb/overview/intro/execsumm.html.