Потери объема продаж в сумме в результате замедления оборачиваемости составили 1165,4 тыс. руб. ((51 936,5/365)*8,19). Следовательно, предприятию нужно рассматривать различные мероприятия для улучшения управления запасами. В целом, проведенная характеристика учета и анализ развития оборота оптовой торговли ООО «Гранд» за 2012;2014 годы позволяет сделать следующие выводы:
у ООО «Гранд» применяется автоматизированная форма учета при помощи программы «1С: Бухгалтерия 8». В ООО «Гранд» используют метод установления момента реализации по отгрузке товаров и предъявлению покупателям расчетных документов на продажную стоимость товаров, в том числе НДС. В течение отчетного года записи по всем субсчетам в ООО «Гранд» делают нарастающим итогом с начала данного года;
— система учета продажи товаров на предприятии достаточно типична для оптовых предприятий, автоматизация делает ее более эффективной. Исходя из данных баланса ООО «Гранд» видно, что у предприятия велика дебиторская задолженность, налицо увеличение денег на счетах дебиторов. Следовательно, для улучшения учета у ООО «Гранд» необходимо совершенствовать учет движения средств дебиторов с тем, чтобы у предприятия были всегда свободные денежные средства для закупки необходимых партий товаров;
— в исследуемой организации оборот оптовой торговли за 2014 год составил 51 936,5 тыс. руб., или 108,5% к уровню прошлого года. Исходя из расчетов, оборот оптовой торговли предприятия в сопоставимых ценах снизился на 1477,7 тыс.
руб. Расчеты показывают, что за счет повышения цен произошло увеличение оборота оптовой торговли на 5564,7 тыс. руб.;
— в 2014 году оборот оптовой торговли увеличился на 4087 тыс. руб. при увеличении поступления товаров на 3152,3 тыс. руб. Организация не реализовала имеющиеся возможности увеличения объема продаж на 1287 тыс. руб. Часть поступивших товаров не была реализована, что явилось одной из причин образования излишних запасов на конец 2014 года. Увеличение среднегодовой суммы товарных запасов по ООО «Гранд» привело к замедлению оборачиваемости по предприятию в целом на 1,52 оборота;
— в 2014 году отмечается недостаточно эффективное развитие оборота оптовой торговли ООО «Гранд», так как в большинстве своем оно произошло под влиянием экстенсивным факторов: повышение цен, замедление оборачиваемости товарных запасов, рост стоимости основных средств предприятия. В целом, можно отметить, что оборот ООО «Гранд» возрастает в каждом из рассматриваемых периодов. Чтобы исключить негативное влияние цен, необходимо следить за повышением количества продаваемых товаров, привлекать покупателей на предприятия с помощью различных средств рекламы, улучшить систему учета поступления денег от дебиторов и т. д.
2.4. Рекомендации по совершенствованию учета товаров и повышению товарооборота.
Представленная характеристика системы учета товарных операций в ООО «Гранд» показала, что он достаточно типична для предприятий оптовой торговли, автоматизация делает ее достаточно эффективной. Однако накопление средств на счетах у дебиторов (на конец 2014 года — 25 042 тыс.
руб.) свидетельствует о необходимости совершенствования системы учета и контроля за образованием и погашением дебиторской задолженности. Для управления задолженностью компании нужна различная информация о дебиторах и их платежах[39, с.113]. Как правило, такие сведения можно получить путем доработки системы бухгалтерского учета. Однако, прежде чем приступить к доработке системы, следует определить принципы учета и контроля дебиторской задолженности. В связи с этим, что касается предприятия ООО «Гранд», то для него наиболее целесообразно применить следующий план повышения качества управления задолженностью:
а) осуществить построение системы учета и контроля дебиторской задолженности, в частности обеспечить формирование данных об критических сроках оплаты и порядка соотнесения поступивших платежей с выставленными счетами;
б) создание системы планирования поступления и расходования средств от дебиторов;
в) разработка эффективной кредитной политики, в частности определение цели, типа кредитной политики, определение стандартов оценки и разработка уровней ответственности;
г) автоматизация управления дебиторской задолженностью. Рассмотрим подробнее способы решения перечисленных проблем, а также основные элементы системы управления дебиторской задолженностью. Целью управления дебиторской задолженностью можно считать оптимизацию ее величины, поскольку на предприятие оказывает негативное влияние, как увеличение размера дебиторской и кредиторской задолженности, так и резкое ее снижение.А. Как уже отмечалось, на предприятии ООО «Гранд» в рамках плана по управлению дебиторской задолженностью в первую очередь необходимо осуществить построение системы учета и контроля дебиторской задолженности. Для управления дебиторской задолженностью нужна следующая информация:
данные о выставленных счетах, которые не оплачены на настоящий момент; время просрочки платежа по каждому из счетов; размер безнадежной и сомнительной дебиторской задолженности, оцененной на основании установленных внутрифирменных нормативов; кредитная история контрагента (средний период просрочки, средняя сумма кредита);данные о возможности проведения взаимозачета. Получение данной информации может быть достигнуто за счет оптимизации регистров бухгалтерского учета дебиторской задолженности. Добавление в них дополнительных информативных реквизитов, с целью получения всей необходимой информации для управления задолженностью. Таким образом, на оптимизацию процесса учета дебиторской задолженности предприятие понесет расходы в сумме 100 тыс. руб. за разработку консалтинговой компанией «Аудит.
Инвест" дополнений в бухгалтерские регистры с целью получения полной и подробной информации о дебиторской задолженности. Помимо этого 50 тыс. руб. будет стоить работа программиста за внесение дополнительных настроек в бухгалтерскую программу. В программе будут автоматически формироваться все необходимые данные, как о критических сроках оплаты, порядке сопоставления поступлений с выставленными счетами, а также будет формироваться все необходимая для управления дебиторской задолженностью информация, в частности реестр старения и т. д. Следовательно, расходы на оптимизацию системы учета будут равными 150 тыс.
руб. (100+50).Несмотря на серьезные затраты на разработку системы управления дебиторской задолженности, планируется, что такая система позволит повысить объемы реализации предприятия на 3,5%. Прирост выручки ООО «Гранд» составит 1818 тыс. руб. (51 937 тыс. руб. * 3,5%).Прирост прибыли в результате оптимизации системы учета составит:
1818 — 150 = 1668 тыс.
руб. Также для осуществления управления дебиторской задолженностью необходимо нанять в штат специалиста по управлению задолженностью. В его обязанности будет входить постоянный мониторинг задолженности, разработка мероприятий по ее оптимизации. Расходы на подбор персонала составят 2 тыс. руб., заработная плата составит 18 тыс.
руб. Соответственно в год расходы на содержание специалиста по управлению дебиторской задолженностью составят 350 тыс. руб. (из которых 300 тыс. руб. заработная плата, премия и страховые взносы и.
50 тыс. прочие расходы (канцтовары и т. д.)). Расходы на оборудование рабочего места (единовременные) составят 100 тыс. руб. (45 тыс. руб. — компьютер, 15 тыс.
руб. — офисная техника; 40 тыс. руб. — мебель).Прирост прибыли в результате данного мероприятия будет равен:
1668 — 350 — 2 -100 = 1216 тыс.
руб. Б. Следующим этапом разработки эффективной системы управления дебиторской задолженностью на предприятии ООО «Гранд» является осуществление планирования поступления средств от дебиторов. Планирование поступлений будет осуществлять специалист по управлению задолженностью. Используя данные, формируемые в системе учета и контроля, о среднем времени просрочки платежа по контрагентам и в целом по компании по уже погашенным счетам можно значительно повысить точность планирования поступления денежных средств от дебиторов. Это упрощает процедуру построения бюджета движения денежных средств в части прогнозирования поступлений и выбытия денежных средств. На внедрение и развитие системы планирования потребуются вложения в сумме 50 тыс.
руб., в частности 15 тыс. руб. на обучение персонала и 35 тыс. руб. на создание и поддержание системы планирования. Прирост прибыли после осуществления данного мероприятия составит:
1216 — 50 = 1166 тыс.
руб. В. Следующим, одним из важнейших, элементом системы управления дебиторской задолженности является разработка кредитной политики. Процесс управления дебиторской задолженностью невозможен без кредитной политики. Кредитная политика принимается на год, по истечении которого уточняются цели и задачи, принятые стандарты, подходы и условия. Для разработки и внедрения кредитной политики на предприятии ООО «Гранд» необходимо произвести оценку рынка, кредитной политики конкурентов, осуществить разработку собственной политики с учетом особенностей предприятия.
Для этого необходимо обратиться в специализированную компанию. Стоимость разработки кредитной политики составит 70 тыс. руб. Для внедрения и реализации данной политики на предприятии необходимо провести обучение персонала.
Затраты на обучение составят 30 тыс. руб. Расходы на проведение и поддержание кредитной политики составят 24 тыс. в год. Общая сумма затрат на улучшение кредитной политики составит 124 тыс.
руб. (70+30+24).Прирост прибыли после осуществления данного мероприятия составит:
1166 — 124 = 1042 тыс.
руб. В рамках кредитной политики нужно обязательно предусмотреть стандарты оценки покупателей. Также, в целях эффективного управления дебиторской задолженностью, необходимо строго распределить ответственность за управление дебиторской задолженностью между службами. На предприятии ООО «Гранд» всю работу с дебиторами ведет менеджер по продажам.
Помимо общей работы с дебиторами, в его обязанности входит составление предупредительных писем, телефонные переговоры и другая предупредительная работа. В связи с этим необходимо не только распределить ответственность между подразделениями, но и описать действия всех занятых в управлении дебиторской задолженностью сотрудников. Таким образом, реализация кредитной политики потребует расходов не только на создание и внедрение, но и на разработку системы рейтингов контрагентов (100 тыс. руб.) и на разработку и внедрение системы распределения ответственности — 200 тыс. руб. (разработка, внедрение на предприятии, разработка новых должностных инструкций, обучение персонала).Прирост прибыли после осуществления данных мероприятий составит:
1042 — 200 — 100 = 742 тыс.
руб. Г. Завершающим этапом создания эффективной системы управления дебиторской задолженностью является автоматизация управления дебиторской задолженностью. Для предприятия ООО «Гранд» целесообразно создавать программу учета и контроля дебиторской задолженности в Access. Этого будет вполне достаточно, чтобы контролировать дебиторскую задолженность 1000 клиентам, при этом ежедневно выставлялось порядка 100 счетов. Очевидно, что, для того чтобы система работала, необходимо постоянно обновлять данные о платежах, произведенных отгрузках и т. д.
Для полной автоматизации управления дебиторской задолженностью необходимо 400 тыс. руб., в частности 300 тыс. руб. на разработку баз данных и 100 тыс. на поддержание работы программы. Прирост прибыли после осуществления данного мероприятия составит:
742 — 400 = 342 тыс.
руб.Обобщая все выше сказанное, на реализацию системы управления дебиторской задолженности потребуется проведение следующих затрат:
150 тыс. руб. — расходы на оптимизацию системы учета;
300 тыс. руб. — расходы на оплату труда и страховые взносы;
2 тыс. руб. — расходы на подбор персонала;
50 тыс. руб. — прочие расходы (канцтовары и т. д.);100 тыс. руб. — оборудование рабочего места;
50 тыс. руб. — создание системы планирования;
124 тыс. руб. — разработка и внедрение кредитной политики;
100 тыс. руб. — разработка рейтинга контрагентов;
200 тыс. руб. — создание системы распределения ответственности;
400 тыс. руб. — автоматизация управления дебиторской задолженностью. Итого: 1 476 тыс. руб.
Соответственно прирост прибыли от продаж составит 342 тыс. руб. (1818 тыс. руб. — 1476 тыс. руб.). При этом налог на прибыль увеличится на 68 тыс.
руб. (342 тыс. руб.* 20%). Соответственно прирост чистой прибыли составит 274 тыс. руб. (342−68).Полученные данные расчетов сведены в таблицу 3.
1.Таблица 3.1Расчет эффекта от внедрения системы управлениязадолженностью ООО «Гранд» №Показатель.
Сумма, тыс. руб.
1Прирост выручки18 182.
Прирост затрат14 763.
Прирост прибыли 3424.
Прирост налога на прибыль685Прирост чистой прибыли274Таким образом, внедрение предложенной системы управления задолженностью является высокоэффективным и экономически оправданным для данного предприятия. Внедрение указанных мероприятий по улучшению системы учета дебиторской задолженности позволяет получить дополнительную прибыль в сумме 342 тыс.
руб., что позволит улучшить показатели предприятия. Данная сумма прибыли увеличит сумму собственного капитала и поступит на расчетные счета предприятий. Далее необходимо определить пути повышения товарооборота ООО «Гранд"На основе проведенного анализа предложим мероприятия, направленные на повышение объема продаж ООО «Гранд». Проведенный анализ влияния факторов показал, что повышение оборота было вызвано увеличением средней выработки, а в меньшей степени — ростом фондоотдачи. При этом необходимо отметить снижение эффективности использования оборотных средств, в частности — товарных запасов предприятия. Необходимо улучшение эффективности использования экономических ресурсов для достижения роста оборота в будущем. Повышения эффективности использования основных фондов можно достичь путем процесса реализации продовольственных товаров длительного хранения (замороженные товары, соки, крупы, макаронные изделия и т. д.) и непродовольственных товаров на принцип самообслуживания.
Увеличение экспозиционной площади в зоне самообслуживания позволит сделать шире ассортимент предлагаемых товаров и тем самым увеличить комплексность покупок. Следовательно, для повышения качества торгового обслуживания в ООО «Гранд» необходимо внедрить метод самообслуживания, который будет занимать 65% от складской площади и 35% будет по-прежнему занято под продажи традиционным методом, что позволит в полной степени удовлетворить потребности покупателей[42, с.354]. В качестве резервов увеличения оптового оборота за счет внедрения метода самообслуживания предлагается совершенствование материально-технической базы предприятия, в том числе внедрение штрихового кодирования. За счет внедрения технологии штрихового кодирования на торговом предприятии повышается пропускная способность и качество обслуживания покупателей, при этом оптовый оборот возрастает на 10−30%[28, с.215]. Для более полной оптимизации управления запасами на ООО «Гранд» необходимо провести АВС-анализ.По значению удельного веса стоимости запасов каждой ассортиментной группы товаров, срок хранения которых выше 10 дней (только по ним имеет смысл проведение АВС-анализа) можно отнести их к группам А, В и С[35, с.117]. По результатам проведенного анализа можно отметить следующее.
К группе A относятся запасы первых трех групп (макаронные изделия, синтетические моющие средства и т. д.). Запасы данной группы отличаются высоким оборотом и стабильностью. Необходимо обеспечить их постоянное наличие, но для этого не нужно создавать избыточный страховой запас. Расход запасов этих групп стабилен и хорошо прогнозируется. В группу В попали только запасы двух групп (товары бытовой химии, хозяйственные товары). По данным запасам можно перейти на систему с постоянной суммой/объемом заказа, но при этом формировать страховой запас, исходя из имеющихся у компании финансовых возможностей. Их нужно регулярно контролировать, так как именно из запасов этой группы возникают неликвидные запасы, из-за которых предприятие несет потери. Запасы 6-й группы имеют среднюю оборачиваемость, требуют оперативного контроля. Следовательно, постоянный контроль за нахождением запасов на складе ООО «Гранд» улучшит эффективность использования оборотных средств и позволит возрасти обороту оптовой торговли. Для работников предприятия определяющим фактором мотивации является заработная плата. Предлагается ввести новую систему премирования работников торговли с целью достижения интенсивного характера роста оптового оборота. Сегодня работники ООО «Гранд» премируются раз в квартал за достижение более чем 10%-ного роста оборота в размере 10% от начисленной заработной платы. Премирование торговых работников ООО «Гранд» можно предложить осуществлять следующим образом: — за достижение прироста средней выработки работников по сравнению с ее величиной за предшествующий период — в размере 5% месячного оклада;
процент прироста средней выработки до 5% - 1%, ссвыше 5% прирост выработки — 0,5%. Это даст возможность улучшать результаты труда, повышать эффективность использования трудовых ресурсов. Для достижения поставленных задач предприятию необходимо использовать методы стимулирования продаж товара:
практиковать дегустацию новых товаров. Потенциальным покупателям предлагается попробовать продукцию фирм, также предлагается чай. После дегустации покупатель делится своим мнением относительно вкуса, качества продукции с продавцом, высказывает свои рекомендации, которые затем учитываются руководством фирмы-производителя;
привлекать к товару внимание детей, вкладывая в упаковку кондитерского товара небольшие игрушки типа «киндер-сюрприз». Данный метод стимулирования сбыта эффективен, так как известно, что на выбор и приобретение кондитерских изделий родителями влияют в большей степени дети и др. С целью оценки результатов программы стимулирования сбыта можно использовать метод опроса потребителей. Этим выясняется, многим ли запомнилась компания по стимулированию, какое мнение о ней сложилось в момент проведения, многие ли воспользовались предоставленными льготами, повлияли ли мероприятия на их выбор. Эти опросы покупателей дают в последующем направление разработки программы стимулирования. Все выше изложенные мероприятия позволят увеличить покупательский поток в ООО «Гранд», что повлияет на повышение оборота оптовой торговли. Представленная в данной главе информация позволяет сделать следующие выводы:
проведенный анализ выявил проблему повышения дебиторской задолженности, поэтому одним их основных направлений совершенствования учета.
ООО «Гранд» является эффективная организация учета и контроля дебиторской задолженности. Она направлена на оптимизацию общего размера дебиторской задолженности и обеспечение своевременной инкассации долга, среди предложенные мероприятий следующие: автоматизация системы управления задолженностью, введение должности специалиста по управлению задолженностью и т. д. Внедрение указанных мероприятий по улучшению системы учета дебиторской задолженности позволяет получить дополнительную прибыль в сумме 342 тыс.
руб., что позволит улучшить показатели торговой деятельности предприятия;
— для повышения объема оптового товарооборота ООО «Гранд» были предложены следующие мероприятия: создание зон самообслуживания для покупателей; с целью улучшения использования трудовых ресурсов была предложена система премирования на основе достижения роста средней выработки работников; усиление системы стимулирования сбыта посредством применения разнообразной упаковки товаров, рекламной продукции в виде календарей и фирменных пакетов, дегустаций и т. д.Все представленные мероприятия позволят повысить товарооборот ООО «Гранд» и улучшить систему учета товарных операций.
Заключение
.
В выпускной квалификационной работе проведено исследование основ учета в оптовой торговле. Оптовая торговля представляет собой вид предпринимательской деятельности в торговой сфере, который связан с продажей товаров производителями или посредниками в торговле с целью дальнейшего использования в сфере розничной торговле или использования в профессиональном плане. Оптовый товарооборот является стоимостью отгруженных на сторону товаров, которые приобретенных на стороне с целью перепродажи юридическим и физическим лицам, которые осуществляют деятельность в сфере предпринимательства. В качестве обязательного признака операции, которая относится к оптовой торговле, выступает наличие счета-фактуры.Правила формирования в бухгалтерском учете выручки от реализации устанавливаются ПБУ 9/99. В соответствии с нормами данного бухгалтерского стандарта все организации в целях бухгалтерского учета признают выручку от реализации по мере отгрузки товаров (работ, услуг) и предъявлению покупателю расчетных документов к оплате. Цель анализа оборота оптовой торговли состоит в изучении данных о процессе удовлетворения спроса субъектов хозяйствования на потребительские товары и получении информации, необходимой для изучения и прогнозирования покупательского спроса (по отдельным товарным группам и общему объему), состояния и развития товарного рынка. Объектом исследования в дипломной работе является ООО «Гранд» Компания занимается оптовой торговлей продовольственными и непродовольственными товарами. В исследуемой организации оборот оптовой торговли в 2013 году был равным 47 849,5 тыс.
руб., что больше 2012 года на 86,5%, или на 22 187,5 тыс.
руб., а за 2014 год составил 51 936,5 тыс. руб., или 108,5% к уровню прошлого года. При этом нужно отметить, что растет и оборот в сопоставимых ценах: в 2013 году — на 75,7%, а в 2014 году — на 1,8%, что свидетельствует о приросте физической массы реализуемых товаров. Магазинам ООО «Гранд» необходимо наращивать объем продаж за счет более полного вовлечения в оборот оптовой торговли покупательных фондов населении. Отсутствие плановых показателей по предприятию не позволило проанализировать ритмичность и равномерность выполнения плана.
Однако анализ внутригодовых изменений не выявил значительных колебаний в развитии оборота. Было отмечено небольшое отставание прироста оборота в ноябре и марте, однако в 2014 году данный прирост все равно был значительным. Наиболее существенный вклад в развитие оборота оптовой торговли ООО «Гранд» из продовольственных товаров вносили хлебобулочные изделия, молочные продукты и кондитерские изделия; а также по водка и виноводочные изделия и прочие продовольственные товары (бакалея и т. д.) По непродовольственным товарам наиболее заметную роль в развитии оборота оптовой торговли ООО «Гранд» играли товары бытовой химии, а также хозяйственные товары. Проведенный анализ показателей оборота позволил выявить, что прочее выбытие и накопление товарных запасов на конец года явились факторами снижения оборота оптовой торговли ООО «Гранд».В 2014 году по ООО «Гранд» наблюдалось замедление оборачиваемости товарных запасов, чему причиной явилось повышение среднегодовой их суммы. В связи с чем необходимым является улучшение системы управления товарными запасами. В 2014 году отмечается недостаточно эффективное развитие оборота оптовой торговли ООО «Гранд», так как в большинстве своем оно произошло под влиянием экстенсивным факторов: повышение цен, замедление оборачиваемости товарных запасов, рост стоимости основных средств предприятия. Следовательно, более эффективное использование основных фондов, внедрение различных систем стимулирования сбыта для повышения физической массы реализуемых товаров, контроль за состоянием товарных запасов позволят возрасти обороту оптовой торговли ООО «Гранд».В целом, можно отметить, что оборот ООО «Гранд» возрастает в каждом из рассматриваемых периодов, однако не использованы все возможные резервы роста оборота.
Чтобы исключить негативное влияние цен, необходимо следить за повышением количества продаваемых товаров, привлекать покупателей с помощью различных средств рекламы и т. д.У ООО «Гранд» применяется автоматизированная форма учета при помощи программы «1С: Бухгалтерия 8». В ООО «Гранд» используют метод установления момента реализации по отгрузке товаров и предъявлению покупателям расчетных документов на продажную стоимость товаров, в том числе НДС. В течение отчетного года записи по всем субсчетам в ООО «Гранд» делают нарастающим итогом с начала данного года. Система учета продажи товаров на предприятии достаточно типична для оптовых предприятий, автоматизация делает ее более эффективной. Исходя из данных баланса ООО «Гранд» видно, что у предприятия велика дебиторская задолженность — на конец 2014 года она составляет 25 042 тыс.
руб. (на конец 2013 года — 23 084 тыс.
руб.). Налицо увеличение денег на счетах дебиторов. Следовательно, для улучшения учета у ООО «Гранд» необходимо совершенствовать учет движения средств дебиторов с тем, чтобы у предприятия были всегда свободные денежные средства для закупки необходимых партий товаров. Проведенный анализ выявил проблему повышения дебиторской задолженности, поэтому одним их основных направлений совершенствования учета.
ООО «Гранд» является эффективная организация учета и контроля дебиторской задолженности. Она направлена на оптимизацию общего размера дебиторской задолженности и обеспечение своевременной инкассации долга, среди предложенные мероприятий следующие: автоматизация системы управления задолженностью, введение должности специалиста по управлению задолженностью и т. д. Внедрение указанных мероприятий по улучшению системы учета дебиторской задолженности позволяет получить дополнительную прибыль в сумме 342 тыс.
руб., что позволит улучшить показатели торговой деятельности предприятия. Для повышения объема оптового товарооборота ООО «Гранд» были предложены следующие мероприятия: создание зон самообслуживания для покупателей; с целью улучшения использования трудовых ресурсов была предложена система премирования на основе достижения роста средней выработки работников; усиление системы стимулирования сбыта посредством применения разнообразной упаковки товаров, рекламной продукции в виде календарей и фирменных пакетов, дегустаций и т. д.Все представленные мероприятия позволят повысить товарооборот ООО «Гранд» и улучшить систему учета товарных операций.
Список использованных источников
.
Конституция РФ от 12.
12.1993 г. (в ред. от 21.
07.2014 г. № 11-ФКЗ) // Справочно-правовая система «Консультант.
Плюс".Гражданский кодекс Российской Федерации от 30.
11.1994 г. № 51-ФЗ (в ред. от 21.
05.2015 г. № 133-ФЗ) // Справочно-правовая система «Консультант.
Плюс".Налоговый кодекс РФ от 31.
07.1998 г. № 146-ФЗ (с изм. от 08.
06.2015 г. № 150-ФЗ)// Справочно-правовая система «Консультант.
Плюс".О бухгалтерском учете: закон РФ № 402-ФЗ от 06.
12.11 года // Справочно-правовая система «Гарант». — Последнее обновление 04.
11.2014 г. № 344-ФЗ.Об утверждении методических указаний по определению оборота розничной и оптовой торговли на принципах статистики предприятий: Постановление Государственного Комитета Российской Федерации по статистике от 19 августа 1998 г., № 89 // Справочно-правовая система «Гарант».План счетов бухгалтерского учета финансово-хозяйственной деятельности организации и инструкция по его применению: Утвержден Приказом Министерства Финансов Российской Федерации от 31.
10.2000г. № 94н. // Справочно-правовая система «Гарант». — Последнее обновление 08.
11.2010 г. № 142н.Абрютина, А. М. Экономический анализ товарного рынка и торговой деятельности. — М.: Дело и Сервис, 2010.
Акмаева, Р. И. Экономика организаций (предприятий) / Р. И. Акмаева, Н. Ш. Епифанова. — Ростов-на-Дону: Феникс, 2011.
Арзуманова, Т. И. Экономика и планирование на предприятиях торговли и питания: Учебное пособие / Т. И. Арзуманова, М. Ш. Мачабели. — М.: Дашков и К, 2009.
Астахов, В. П. Бухгалтерский учет от «А» до «Я» / В. П. Астахов. — Ростов-на-Дону: Феникс, 2013.
Баканов, М. И. Экономический анализ в торговле / М. И. Баканов, И. М. Дмитриева, Л. Р. Смирнова. — М.: Финансы и статистика, 2012.
Бланк, И. А. Управление финансовыми ресурсами / И. А. Бланк. — М.: Омега-Л, 2013.
Бреславцева, Н. А. Бухгалтерский учет: Учебное пособие / Н. А. Бреславцева, Н. В. Михайлова, О. Н. Гончаренко. — Ростов-на-Дону: Феникс, 2012.
Валевич, Р. П. Экономика предприятий торговли / Р. П. Валевич, Е. А. Белоусова. — Минск: БГЭУ, 2010.
Васильев, Г. А. Маркетинг торгового предприятия: Учебное пособие / Г. А. Васильев, А. А. Романов, В. А. Поляков. — М.: Инфра-М, 2013.
Гавриков, А. В. Экономика торгового предприятия: Учебное пособие для вузов / А. В. Гавриков, Н. А. Казанчикова. — Минск: Новое знание, 2014.
Горшкова, Л. В. Планирование торговли. Учебное пособие / Л. В. Горшкова. — Владивосток: ТИДОТ ДВГУ, 2010.
Греховодова, М. В. Экономика торгового предприятия / М. В. Греховодова. — М.: Феникс, 2014.
Егорова, Н. Р. Экономика предприятий торговли и общественного питания / Н. Р. Егорова, Т. И. Николаева. — М.: Кнорус, 2013.
Едронова, В. Н. Общая теория статистики / В. Н. Едронова, М. В. Малафеева. — М.: Магистр, 2012.
Ерохина, Л. И. Экономика предприятия в сфере товарного обращения / Л. И. Ерохина, Е. В. Башмачникова, Т. И. Марченко. — М.: Кно.
Рус, 2011.
Жиделева, В. В. Экономика предприятия / В. В. Жиделева, Ю. Н. Каптейн. — М.: Инфра-М, 2013.
Жуков, В. Н. Основы бухгалтерского учета / В. Н. Жуков. — СПб.: Питер, 2013.
Зайцев, Н. Л. Экономика, организация и управление предприятием: Учебное пособие / Н. Л. Зайцев. — М.: Инфра-М, 2012.
Иванов, Г. Г. Экономика торговли / Г. Г. Иванов. — М.: Академия, 2014.
Карпова, Е. В. Ресурсы торгового предприятия: Учебное пособие / Е. В. Карпова. — М.: Кно.
Рус, 2013.
Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности / Под ред. Вахрушиной М. А. — М.: Вузовский учебник, 2010.
Кондрашов, П. Д. Совершенствование организации торговли / П. Д. Кондрашов, Л. А. Таривердиев. — М.: Экономика, 2012.
Коноплев, С. П. Экономика организаций (предприятий): Учебник / С. П. Коноплев. — М.: Проспект, 2010. — 160с. Коровкин, В. В. Торговая деятельность: практическое пособие / В. В. Коровкин, Т. В. Кузнецова. — М.: ПРИОР, 2013.
Кравченко, Л. И. Анализ хозяйственной деятельности в торговле: Учебник / Л. И. Кравченко. — М. — Новое знание, 2011.
Лебедева, С. А. Экономика торгового предприятия / С. А. Лебедева. — Минск: Новое знание, 2012.
Максименко, Н. В. Экономика предприятий торговли / Н. В. Максименко, Е. Е. Шишкова. — Минск: Высшая школа, 2013.
Медведева, О. В. Экономический анализ в торговых организациях / О. В. Медведева. — Ростов-на-Дону: Феникс, 2010.
Мелентьева, В. В. Экономика торгового предприятия / В. В. Мелентьева. — М.: Дело и Сервис, 2010.
Николаева, И. П. Экономический словарь / И. П. Николаева. — М.: Кно.
Рус, 2011.
Николаева, Т. И. Экономика предприятий торговли и общественного питания / Т. И. Николаева, Н. Р. Егорова. — М.: Кно.
Рус, 2010.
Пешкова, Т. А. Экономика отрасли: торговля и общественное питание / Т. А. Пешкова, Е. А. Карпенко (и др.). — М.: Альфа-М, 2011.
Поздняков, В. Я. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятий / В. Я. Поздняков. — М.: Инфра-М, 2012.
Раицкий, К. А. Экономика и управление в организациях торговли / К. А. Раицкий. — М.: Аспект-Пресс, 2011.
Савчук, В. П. Управление финансами предприятия / В. П. Савчук. — М.: Бином. Лаборатория знаний, 2010.
Сапожникова, Н. Г. Бухгалтерский учет: Учебник / Н. Г. Сапожникова. — М.: Кно.
Рус, 2013.
Саталкина, Н. И. Экономика торговли: Учебное пособие / Н. И. Саталкина, Б. И. Герасимова, Г. И. Терехова. — М.: Форум, 2014.
Семенихин, В. В. Торговля. Энциклопедия / В. В. Семенихин. — М.: Гросс.
Медиа; Росбух, 2010. — 1140с. Справочник предпринимателя: Розничная торговля, оптовая торговля, общественное питание. — М.: Наука, 2011.
Фридман, А. М. Экономика предприятия торговли м общественного питания / А. М. Фридман. — М.: Дашков и К, 2013.
Черкай, А. Д. Бухгалтерский и финансовый учет — язык бизнеса для руководителей / А. Д. Черкай. — М.: Омега-Л, 2013.
Экономика, анализ и планирование на предприятии торговли / под ред. А. Н. Соломатина. — СПб.: Питер, 2013.
Экономика фирмы / под ред. А. Н. Ряховской. — М.: Инфра-М, 2010.
Экономика торгового предприятия / Под ред. проф. А. И. Гребнева. — М.: Экономика, 2013.
Приложения.
