Ситуационный анализ. 
Стратегический менеджмент

Модели ситуационного анализа

Ситуационный анализ представляет собой оценку возможных изменений в деятельности фирмы с учетом влияния действующих внешних факторов.

Для проведения ситуационного анализа в стратегическом менеджменте наибольшее распространение получили следующие инструменты:

• — метод Маркетинг Микс;
• — метод GAP-анализа («Продукт—Рынок»);
• — метод матрицы ВСG
• — модель Томпсона и Стрикленда;
• — портфельная матричная модель Мак-Кинси DPM
• — модель стратегического управления Венсила—Лагранжа;
• — модель стратегического управления И. Ансоффа;
• — модель стратегического управления Д. Абеля;
• — модель SAPE;
• — модель «7S» ;
• — модель пяти сил М. Портера;
• — модель сбалансированной системы показателей BSC;
• — модель комплексного делового анализа PIMS
• — модель ситуационного SWOT-анализа;
• — модель SNW-анализа;
• — модель PEST-анализа;

модель цепочки приращения стоимости М. Портера;

• — модель П. Кралича;
• — модель SPACE-анализа;
• — модель Артура Д. Литтла (ADL/LC);
• — модель Хофера—Шенделя;
• — интеграционная модель Н. Перси и Л. Харриса. Метод Маркетинг Микс (Marketing — Міх — 4P's of Marketing)^[1], известный также как метод «Четыре Р (Пи)» (Product — товар, Place — место, в. чанном контексте сбыт, Ptice — цена и Promotion — продвижение, т. е. стимулирование сбыта), базируется на рассмотрении возможностей стратегического развития с позиций инструментов маркетинга, включая такие элементы, как: продукт, цена, место, продвижение, упаковка, покупка, клиенты, персонал и опыт покупателя (рис. 5.1).

Рис. 5.1. Метод Маркетинг Микс.

Метод GAP-анализа (рис. 5.2) позволяет осуществить стратегический анализ рыночных разрывов (брешей), направленный на поиск шагов для достижения цели заполнения этих брешей, включая: определение текущего значения; определение максимально доступного значения; прогнозирование развития и разработку сценариев; разработку планов по достижению поставленных целей.

Рис. 5.2. Метод GAP-анализа^[2]

Метод матрицы ВСG (Бостонской консультативной группы, БКГ) как инструмент стратегического анализа и планирования позволяет проанализировать актуальность продуктов компании исходя из их положения на рынке относительно роста рынка данной продукции и занимаемой доли па рынке па основе концепции Ж ЦТ и эффекта масштабов производства.

В варианте матрицы ВСG, приведенном на рис. 5.3, используются показатели относительной рыночной доли (ось X) и относительной скорости роста рынка (ось У) для отдельных оцениваемых продуктов. Скорость роста рынка определяется за некоторый интервал времени, например за год.

В основу данной матрицы положены следующие допущения: чем больше скорость роста, тем больше возможности развития; чем больше доля рынка, тем сильнее позиции организации в конкурентной борьбе.

Рис. 5.3. Матрица ВСG стратегии развития организации^[3]

Пересечение координат X и У образует четыре квадранта. Если продукты характеризуются высокими значениями обоих показателей, то они называются «звездами» — их целесообразно поддерживать и укреплять. Если продукты характеризуются высоким значением показателя X и низким — У, то они называются «Дойными коровами» .

и являются генераторами денежных средств организации, поскольку в данном случае не требуется вкладывать средства в развитие продукта и рынка (рынок не развивается или развивается незначительно), но за ними пет будущего. При низком значении показателя X и высоком У продукты называются «Трудными детьми»: их следует специально изучать, чтобы установить, смогут ли они при известных инвестициях превратиться в «Звезды». Когда показатели X и У имеют низкие значения, то продукты называются «Неудачниками» («Собаками», «Догами»), приносящими или малую прибыль, или малые убытки; от них необходимо по возможности избавляться, если нет веских причин для их сохранения (возможное возобновление спроса, относятся к социально значимым продуктам и т. п.).

Как правило, в случае матрицы ВСG используется третий показатель, значение которого пропорционально радиусу окружности, проведенной вокруг точки, характеризующей положение продукта в матрице (рис. 5.4). В качестве такого показателя в большинстве случаев используются объем реализации или прибыль.

Матрица ВСG строится как для отдельных, так и для суммарного рынков. Кроме того, помимо уровня отдельных продуктов матрица применяется на уровне стратегической хозяйственной единицы (СХЕ) и организации в целом. В этом случае на матрицу наносятся не отдельные продукты, а данные по результатам деятельности отдельных СХЕ или организаций-конкурентов в целом. Известны случаи применения матрицу) ВСG, при проведении межстрановых сравнений.

С помощью данных матрицы ВСG руководители решают вопросы определения направлений предпочтительного инвестирования в целях завоевания большей рыночной доли, а может быть — снятия с производства какого-то продукта.

К примеру, начинающая компания находится на рынке с низким темпом роста и занимает на нем маленькую долю, т. е. компания находится в положении «Собаки» (см. рис. 5.3). Для того чтобы оказаться в положении «Звезды», компания стремиться перейти на рынок с высокими темпами роста, где изначально компания оказывается в положении «Лошади». При этом, оценивая тенденции развития рынка и собственные перспективы развития, стратегически необходимо оценить перспективы перехода в состояние «Звезды», «Коровы» (при моральном старении рынка), вероятность остаться.

Рис. 5.4. Пример трехпараметрической схемы оценки положения предприятий с использованием матрицы BCG

в статусе «Лошади» (если не удастся увеличить рыночную долю), а также риски возврата в статус «Собаки» .

К числу принципиальных недостатков матрицы BCG, прежде всего, относится следующий: она не учитывает взаимозависимости (синергетического эффекта) отдельных видов бизнеса — если такая зависимость существует, данная матрица дает искаженные результаты. Кроме того, оценка привлекательности рынка по показателю скорости изменения объема продаж и силы позиции бизнеса по показателю рыночной доли является сильным упрощением. Скорее, по каждому этому направлению должна быть проведена многокритериальная оценка, что и делается при использовании матрицы компании General Electric (GE) — портфельной матрицы МакКинси.

Модель Томпсона и Стрикленда, версия которой, доработанная автором^[3], представлена на рис. 5.5, позволяет на основе текущего положения компании в системе коор;

Рис. 5.5. Модель Томпсона и Стрикленда.

динат «Конкурентная позиция — Динамика роста рынка» спланировать приоритетную стратегию развития.

Например, известная финская транснациональная компания Nokia, производитель мобильных телефонов, смартфонов, а также телекоммуникационного оборудования для мобильных, фиксированных, широкополосных и IP-сетей, с 2000 по 2011 г. занимала крупнейшую долю на рынке мобильных телефонов, которая превышала в своих пиках 30% мирового рынка. В 2012 г. компания Nokia опустилась на рынке мобильных телефонов на второе место с долей 19%, пропустив вперед Samsung (22% мирового рынка). В этот период (2011—2012) Nokia начала активно сотрудничать с американской корпорацией Microsoft, приняв решение о переходе на платформу Windows Phone и об отказе от развития собственной операционной системы для мобильных устройств Symhain. А в сентябре 2013 г. Nokia объявила о продаже своего мобильного бизнеса Microsoft за 5,44 млрд евро. Что же произошло? Привлекательность рынка (ордината схемы рис. 5.5) мобильных телефонов в общей совокупности рынков продукции снижается. Для того чтобы сфокусировать свою деятельность на более перспективных направлениях развития (вектор «Концентрация» рис. 5.5), Nokia приняла решение отказаться от поддержки собственной операционной системы для мобильных устройств (вектор «Ликвидация» рис. 5.5), заключив стратегический союз с Microsoft (вектор «Вертикальная интеграция» рис. 5.5).

Портфельная матричная модель МакКинси DPM^[5] позволяет (рис. 5.6), основываясь па многофакторном анализе стратегических позиций предприятий в бизнесе, сориентироваться на привлекательность отрасли; осуществить более четкую организацию реализации стратегии, опираясь на возможность параллельного рассмотрения видов бизнеса (товаров), находящихся па разных стадиях своего жизненного цикла; оценить количественные параметры бизнеса (в первую очередь, отдачу инвестиций).

Рис. 5.6. Матричная модель МакКинси DРМ^[3]

Например, предприятие занимает среднее стратегическое положение на среднем по уровню привлекательности рынке. Каким должно быть стратегическое развитие? Для этого надо оценить: каковы перспективы развития рынка и каковы возможности развития компании. Если рынок будет расти значительно быстрее, чем возможности компании, то следует выбрать стратегию инвестирования в будущий рост (движение по матрице на клеточку вверх). Если у компании есть возможность расти гораздо быстрее, чем ожидается рост рынка, то следует выбрать стратегию сбора урожая (движение по матрице на клеточку вправо). Если скорости роста компании и рынка соизмеримы — следует выбрать стратегию роста с одновременным сбором урожая (движение по матрице вправо вверх по диагонали).

Модель стратегического управления Венсила—Лагранжа обеспечивает компании возможность оценки стратегических планов и результатов их реализации, включая:

• — структуризацию целей и определение расхождения между намеченными целями и реальными возможностями (анализ пробелов);
• — определение необходимых ресурсов и разработка вариантов действий по преодолению выявленных разрывов;
• — распределение ресурсов (составление планов и бюджетов);
• — наблюдение и контроль хода выполнения намеченных планов и программ.

Используемая дифференциация уровней стратегии развития компании (рис. 5.7) позволяет совместить уровни стратегического планирования с реализуемыми процессами и возможностями участников процессов стратегического развития.

Рис. 5.7. Схема стратегического управления процессами развития компании Венсила-Лагранжа.

Ниже приведены условные обозначения этапов стратегического развития волнообразно перемещающихся между корпоративным уровнем (А), бизнес-уровнем (В) и функциональным уровнем ©.

• 1. Определение и структуризация целей стратегического развития компании.
• 2. Прогнозные оценки перспектив стратегического развития компании. Оценка уровня рассогласования текущего и желаемого состояния.
• 3. Определение разрыва между желаемым уровнем стратегического развития и возможностями компании по его достижению.
• 4. Уточнение стратегических целей с учетом погрешностей предварительных прогнозов и потенциальных возможностей компании.
• 5. Разработка вариантов реализации стратегии на бизнес-уровне компании.
• 6. Разработка вариантов реализации стратегии на функциональном уровне компании.
• 7. Консолидация стратегических планов бизнес-уровня и функционального уровня компании.
• 8. Определение объема и поиск ресурсов, необходимых для реализации намеченных стратегических планов.
• 9. Распределение ресурсов стратегического развития между бизнес-единицами.
• 10. Распределение ресурсов стратегического развития между функциональными подразделениями.
• 11. Мониторинг, контроль и корректировка процессов стратегического развития на бизнес-уровне.
• 12.Мониторинг, контроль и корректировка процессов стратегического развития на уровне компании.

Модель стратегического управления И. Ансоффа базируется на оценке уровня синергии по матрице взаимной поддержки стратегических зон хозяйствования (СЗХ).

Идея использования матрицы «товар—рынок» (рис. 5.8) заключается в том, что должна существовать взаимосвязь между существующими и будущими продуктами компании и рынками, на которых она работает. Любая отрасль предполагает очень широкий выбор продуктов, которые можно производить, и рынков, на которых можно работать, поэтому компания имеет большой выбор направлений роста. Компании необходимо определить свое текущее положение в отрасли и выбрать направление своего роста, которое обеспечивало бы в будущем наиболее конкурентоспособную позицию для нее.

Рис. 5.8. Матрица И. Ансоффа «товар—рынок» .

Характеристика вариантов стратегий развития компании, образуемых матрицей И. Ансоффа, приведена в табл. 5.1.

Таблица 5.1. Характеристика вариантов стратегий развития компании, образуемых матрицей И. Ансоффа

Использование матрицы взаимной поддержки СЗХ в процессе анализа и выбора стратегических альтернатив по матрице И. Ансоффа позволяет:

• — оценить существующий уровень синергизма набора СЗХ компании и выделить важнейшие стратегические соответствия в рамках действующей стратегии;
• — выявить и оценить новые, потенциально возможные стратегические соответствия, основанные на использовании разрабатываемой стратегии в будущем;
• — сопоставить действующие и потенциальные линии связи между СЗХ;
• — выбрать желаемые линии связи и оценить будущий уровень кооперации между СЗХ.

Модель стратегического развития Д. Абеля развивает подход И. Ансоффа, предлагая дополнительный третий фактор для определения бизнеса — технологию (рис. 5.9).

Рис. 5.9. Модель стратегического развития Д. Абеля.

Вначале на схеме устанавливается положение исходного бизнеса. Затем, двигаясь от исходного положения по трем осям, предприятие может найти другие сегменты рынка, иное применение продукции для удовлетворения выявленных потребительских нужд или определить возможности сокращения издержек производства за счет изменения технологии производства и сбыта продукции.

Модель SAPE позволяет сформировать стратегию развития компании на основе реализации следующих процессов:

• 1) восприятия ситуации (have a sensation) посредством составления важнейшего событийного контекста работы компании;
• 2) понимания и оценки ситуации (appreciate) посредством осознания связи происходящих событий и проблем их определяющих;
• 3) определения приоритетов компании (set priorities) посредством выбора и ранжирование основных направлений развития компании на среднесрочную перспективу;
• 4) детализации сформулированных стратегических задач и их исполнения (execute) путем определения и реализации технологий исполнения стратегических задач.

Модель SAPE позволяет выработать среднесрочные приоритеты развития компании, но в то же время считается, что эта модель больше подходит для оборонительных стратегий и в меньшей степени пригодна для формирования наступательных стратегий.

Модель «7S» (рис. 5.10) позволяет понять, насколько успешно компания функционирует, реализуя соответствующую стратегию, с учетом описания следующих ключевых факторов организации компании:

• — общие ценности (Shared Values) — отражают наиболее важные убеждения и отношения в компании;
• — стратегия (Strategy) — демонстрирует планы распределения ограниченных ресурсов фирмы с течением времени для достижения поставленных целей;
• — структура (Structure) — отражает соотношение централизованных и функциональных подразделений компании;
• — системы (Systems) — характеризуют процедуры, процессы и режимы работы всех функциональных систем;
• — сотрудники (Staff) — состав и распределение персонала в рамках компании;
• — стиль (Style) — отражает корпоративную культуру и действия сотрудников по достижению целей компании;
• — навыки (Skills) — практические возможности персонала и компании в целом.

Итак, преимущества модели «7S» заключаются в диагностике и направлении организационных изменений по всем семи S-направлениям.

Согласно модели «7S» изменение любого из семи факторов может повлечь за собой изменения, касающиеся оставшихся шести факторов.

Допустим, в компании возникла объективная необходимость в смене руководителя (предыдущий неожиданно вынужден был уйти по состоянию здоровья). Нанятый новый руководитель, перед которым была поставлена задача стратегического развития («стратегия» рис. 5.10), реализовывал иной стиль управления («стиль руководства» рис. 5.10), нежели его предшественник. В частности, он продемонстрировал большую требовательность к персоналу и измененную систему ценностей организации. В этом русле изменились «разделяемые персоналом ценности организации» (рис. 5.10). Указанные изменения позволили планировать изменение процессов, реализуемых в организации («процессы организации» рис. 5.10), для чего были разработаны требования к персоналу («качество персонала» рис. 5.10). В конечном итоге реализуемые качественные изменения потребовали изменить «структуру организации» и обозначить новое штатное расписание («штат» рис. 5.10).

Рис. 5.10. Модель «7S» .

Модель пяти сил М. Портера позволяет проанализировать возможности стратегического развития компании (рис. 5.11) на основе структурирования конкурентных перспектив в результате анализа:

угрозы появления продуктов-заменителей;

• — угрозы появления новых игроков;
• — уровня рыночной власти поставщиков;
• — уровня рыночной власти потребителей;
• — уровня рыночной конкурентной борьбы.

Рис. 5.11. Модель пяти сил конкуренции М. Портера.

М. Портер акцентирует внимание на том, что модель пяти сил нужно использовать на микроэкономическом уровне для определения места компании в отрасли в целом. Модель не предназначена для использования относительно группы отраслей или какой-то части одной отрасли. Компания, которая ведет бизнес в одной отрасли, должна разработать минимум один «анализ пяти сил Портера» для этой отрасли. Портер уточняет, что для диверсифицированных компаний основным фундаментальным вопросом корпоративной стратегии есть вопрос выбора отраслей (направлений бизнеса), в которых компания будет конкурировать; и для каждого направления бизнеса должен производиться собственный, специфический для отрасли анализ пяти сил.

Модель сбалансированной системы показателей BSC (Balanced Scorecard) представляет собой технологию декомпозиции стратегических целей компании для переноса их на нижестоящие иерархические уровни организации в интересах планирования их операционной деятельности, контроля получаемых результатов и корректировки стратегического развития компании с учетом соблюдения принципа сбалансированности (рис. 5.12).

Рис. 5.12. Модель сбалансированной системы показателей.

Таким образом, модель BSC представляет собой управленческую стратегическо-измерительную систему, позволяющую перевести миссию и стратегию организации в сбалансированный комплекс интегрированных рабочих показателей и планы мероприятий па основе измеряемых показателей четырех направлений:

• 1) финансовое направление, рассматривающее эффективность компании с точки зрения отдачи на вложенный капитал;
• 2) направление удовлетворения потребительских запросов, оценивающее полезность товаров и услуг компаний с точки зрения конечных потребителей;
• 3) направление внутренней операционной эффективности, оценивающее эффективность внутренней организации бизнеса;
• 4) направление инноваций и обучения, оценивающее способность организации к восприятию новых идей, ее гибкость, ориентация на постоянные улучшения.

Схема стратегического управления процессами развития компании с использованием модели BSC приведена на рис. 5.13.

Рис. 5.13. Схема стратегического управления процессами развития компании с использованием модели BSC

При этом на уровне бизнес-процессов мониторинг и контроль выполнения задач по достижению стратегических целей компании осуществляется с использованием системы ключевых показателей эффективности — KPI (Key Performance Indicator), которая выполняет следующие функции:

• — измерение уровня достижения поставленных целей в рамках компании;
• — измерение уровня реализации бизнес-процессов по отдельным направлениям;
• — измерение уровня эффективности деятельности отдельных сотрудников.

Общая характеристика ключевых показателей эффективности по направлениям сбалансированного развития компании приведена в табл. 5.2.

Таблица 5.2. Общая характеристика ключевых показателей эффективности по направлениям сбалансированного развития компании

Модель комплексного делового анализа РIMS (рис. 5.14) — анализ уровня влияния выбранной стратегии на величины прибыльности компании; основан на использовании эмпирической модели, связывающей широкий диапазон стратегических (например, рыночная доля, качество продукта) и ситуационных (скорость роста рынка, стадия развития отрасли, интенсивность потоков капитала) переменных с величиной прибыльности компании. Цель данного анализа — определение того, какие стратегии следует выбрать в конкретных рыночных условиях. Все переменные величины были сгруппированы в пять классов:

— привлекательность рыночных условий: скорость роста отрасли в долгосрочной перспективе (4—10 лет); скорость.

Рис. 5.14. Модель анализа РIMS

роста отрасли в краткосрочной перспективе (1—3 года); стадия жизненного цикла продукта;

• — сила конкурентных позиций: рыночная доля; относительная рыночная доля; относительное качество продукта; относительная ширина продуктовой линии;
• — эффективность использования инвестиций: интенсивность инвестиций (суммарные инвестиции, отнесенные к объему продаж, и суммарные инвестиции, отнесенные к добавленной стоимости); интенсивность основного капитала (отношение основного капитала к объему продаж); вертикальная интеграция (отношение добавленной стоимости к объему продаж); процент использования производственных мощностей;
• — использование бюджета по следующим направлениям: затраты на маркетинг по отношению к объему продаж; затраты на НИОКР, но отношению к объему продаж; затраты на новые продукты по отношению к объему продаж;
• — текущие изменения в положении на рынке: изменение рыночной доли.

Модель ситуационного SWOT-анализа позволяет оперативно диагностировать перспективы организации по состоянию внутренней среды (сила — S, слабость — W) и внешней среды (возможности — О, угрозы — T). На пересечении состояний внутренней и внешней среды формируются следующие группы ситуаций (рис. 5.15).

Рис. 5.15. Модель ситуационного SWOT-анализа.

Поле «сила—возможности» SO демонстрирует сильные стороны потенциала организации, обеспечивающие ей использование представившихся благоприятных внешних возможностей. На этом сочетании может строиться стратегия перспективного развития организации.

Поле «слабость—возможности» WO характеризует представившиеся внешние возможности, способствующие укреплению слабых позиций организации. На этом сочетании может строиться стратегия стабилизации организации за счет внутреннего совершенствования при благоприятной внешней обстановке.

Поле «сила—угрозы» ST демонстрирует внешние угрозы, способные пошатнуть сильные позиции организации. На этом сочетании может строиться стратегия укрепления позиции организации за счет предвосхищения возможных событий неблагоприятной внешней обстановки.

Поле «слабость—угрозы» WT позволяет руководству компании оценить целесообразность продолжения данного бизнеса при неблагоприятных внутренних и внешних условиях. При этом может быть принята стратегия выживания, диверсификации деятельности, перепрофилирования или ликвидации.

Рассмотрим результаты формирования стратегии инновационного развития центра технического обслуживания (ЦТО) систем автоматизации бизнес-процессов (САБП), приведенные на основе SWOT-анализа.

Составляющие оценок SWOT-анализа перспектив стратегического инновационного развития ЦТО САБП по пятибальной шкале приведены ниже.

I. Внутренняя среда организации.

• 1.1. Сильные стороны.
• 1. Выдающаяся компетентность (высшее руководство) — 4.
• 2. Адекватные финансовые ресурсы — 5.
• 3. Высокая квалификация (среднего персонала) — 4.
• 4. Хорошая репутация у клиента — 4.
• 5. Известный лидер рынка — 4.
• 6. Изобретательный стратег в функциональных сферах деятельности организации — 3.
• 7. Возможность получения экономии от роста объемов производства — 5.
• 8. Защищенность от сильного конкурентного давления — 4.
• 9. Подходящие технологии — 5.
• 10. Преимущества в области издержек — 4.
• 11. Наличие и возможность реализации инноваций — 5.
• 12. Проверенный временем менеджмент — А.
• 1.2. Слабые стороны.
• 1. Нет ясных стратегических направлений — 2.
• 2. Ухудшается конкурентная позиция — 2.
• 3. Устаревшее оборудование — 2.
• 4. Более низкая прибыльность потому, что … — 2.
• 5. Недостаток управленческого таланта и глубины владения проблемами — 2.
• 6. Отсутствие некоторых типов сотрудников ключевой квалификации и компетентности — 2.
• 7. Низкий контроль процесса выполнения стратегии — 2.
• 8. Трудность (мучения) решения внутрипроизводственных проблем — 1.
• 9. Отставание в области исследований и разработок — 1.
• 10. Очень узкая производственная линия — 2.
• 11. Слабое представление о рынке — 1.
• 12. Конкурентные недостатки — 2.
• 13. Относительно низкие маркетинговые способности — 2.
• 14. Неспособность финансировать необходимые изменения в стратегии — 1.

II. Внешняя среда организации.

• 2.1. Возможности.
• 1. Возможности обслуживания дополнительных групп потребителей, ввода новых рыночных сегментов — 5.
• 2. Расширение диапазона возможных услуг — 5.
• 3. Благодушие конкурентов — 5.
• 4. Увеличение разнообразия во взаимосвязанных продуктах — 5.
• 5. Вертикальная интеграция — 5.
• 6. Возможность перейти к лучшим стратегиям — 5.
• 7. Ускорение роста рынка — 3.
• 8. Выход на новые рынки — 4.
• 2.2. Угрозы.
• 1. Возможность появления новых конкурентов — 5.
• 2. Рост продаж замещающих услуг — 2.
• 3. Замедление роста рынка — 3.
• 4. Неблагоприятная общеэкономическая и политическая ситуация — 1.
• 5. Возрастающее конкурентное давление — 2.
• 6. Рецессия и затухание делового цикла в отрасли — 1.
• 7. Возрастание силы торга (требовательности) покупателей (потребителей) — 4.
• 8. Изменение потребностей и вкуса покупателей — 4.
• 9. Неблагоприятные демографические изменения — 2.

Схема обработанных результатов SWOTанализа перспектив стратегического инновационного развития ЦТО САБП приведена на рис. 5.16.

Рис. 5.16. Результаты SWOT-анализа перспектив стратегического инновационного развития ЦТО САБП.

51У07>-анализ перспектив стратегического инновационного развития ЦТО САБП наглядно демонстрирует, что если не будет реализовано поле «силы и возможностей» (4,4 балла), то предприятие рискует попасть в зону действия поле «силы и угроз» (3,42 балла), либо поля «слабости и возможностей» (3,17 балла).

Модель SNW-анализа является логическим продолжением SWOTанализа. Он заключается в анализе слабых и сильных сторон организации, посредством градации составляющих ее внутренней среды на три уровня.

• 1. Strength — сильная сторона организации.
• 2. Neutral — нейтральная сторона организации.
• 3. Weakness — слабая сторона организации.

При этом за нейтральный уровень состояния внутренней среды организации традиционно используется среднерыночный уровень в данной сфере. Соответственно все, что находится в организации выше нейтрального уровня следует рассматривать как составляющие относительно высокого инновационного потенциала.

Обычно SNW-анализ дополняет SWOT-анализ для более глубокого изучения инновационных перспектив развития организации на основе показателей ее внутренней среды.

Модель PEST-анализа представляет собой инструмент понимания рынка, позиции компании, потенциала и перспективных направлений бизнеса. При этом для простоты и удобства анализа все факторы принято совместно рассматривать в виде четырехпольной таблицы: политических (Р), экономических (E) факторов, социокультурных тенденций (S) и технологических (T) инноваций (табл. 5.3).

Па практике PEST-анализ удобно применять при разработке плана маркетинга в качестве инструмента макроэкономического анализа окружающей среды компании и доступных ресурсов.

Таблица 5.3. Модель PEST-анализа

Модель цепочки приращения стоимости М. Портера (Value Chain) позволяет с использованием анализа функциональных действий предприятия по созданию рыночных ценностей и обеспечению конкурентных преимуществ стимулировать процессы интенсификации инновационного развития.

К основным элементам цепочки приращения стоимости (линейным функциям) относятся (рис. 5.17):

• — входная логистика, включающая получение, хранение, контроль товарно-материальных запасов, планирование транспортных перевозок;
• — операции, содержащие обработку, упаковку, сборку, обслуживание оборудования, тестирование и все другие действия, создающие ценность, которые преобразовывают вклады в окончательный продукт;
• — исходящая логистика (действия, необходимые для доставки конечного продукта клиентам: хранение па складах, выполнение заказа, перевозки, управление дистрибуцией);

Рис. 5.17. Модель цепочки приращения стоимости (Value Chain) М. Портера^[7]

• — маркетинг и продажи (действия, связанные с побуждением покупателей к совершению покупки продукта, в том числе: выбор канала сбыта, реклама, продвижение, продажи, ценообразование, менеджмент розничных продаж и т. д.);
• — сервисные услуги (действия, поддерживающие и повышающие ценность продукта, в том числе: клиентская поддержка, ремонтные услуги, установка, тренинг, управление запасными частями, модернизация и т. д.).

Мероприятия по поддержке главной линейки приращения стоимости (техническая поддержка) содержат:

• — закупки (закупки сырья, сервис, запасные части, здания, машинное оборудование и т. д.);
• — развитие технологии (развитие технологий для поддержки действий в цепочке приращения стоимости, таких как: научные исследования и разработки, автоматизация процессов, дизайн и др.);
• — управление людскими ресурсами (действия, связанные с рекрутингом, развитием (образованием), удерживанием и компенсацией сотрудникам и менеджерам);
• — инфраструктуру фирмы (в том числе общее руководство, менеджмент планирования, правовой, финансовый аспекты, бухгалтерский учет, общественные дела, управление качеством и т. д.).

Как правило, цепочка приращения стоимости компании соединена с другими цепочками приращения стоимости и представляет собой часть более крупной цепочки приращения стоимости. Конкурентное преимущество во многом зависит от возможностей стимулировать процессы интенсификации инновационного развития по всей цепочке приращения стоимости.

Модель П. Кралича позволяет стимулировать процессы инновационного развития предприятия на базе анализа портфеля заказов.

Концепция П. Кралича, основанная на бинарной классификации двух факторов предприятия — прибыль и риск, приведена на рис. 5.18.

Влияние стимулирования на прибыль (Profit. Impact) в модели П. Кралича рассматривается с позиций стратегического развития с учетом стоимости закупок, добавленной стоимости продуктовой линейки, процента сырья в совокупных издержках и их влияния на прибыльность.

Рис. 5.18. Модель П. Кралича анализа портфеля заказов компании.

Риск для поставок (Supply Risk) в модели П. Кралича рассматривается как категория сложности рынка поставок, складывающаяся из дефицита поставок, темпов замещения технологий и/или материалов, барьеров для доступа, затрат на логистику в монопольной или олигопольной структуре. При этом анализируются возможности стимулирования поставщиков.

Модель П. Кралича различает следующие четыре категории продуктов:

• — базовые продукты (Leverage Items);
• — стратегические продукты (Strategic Items);
• — некритичные продукты (Non-critical Items);
• — проблемные продукты (Bottleneck Items).

Базовые продукты. Под базовыми продуктами в модели П. Кралича понимают продукты, на которые приходится высокий процент прибыли покупателя, и для которых присутствует много поставщиков. При этом поставщика поменять легко и качество продукта стандартизировано.

При анализе рыночной власти в звене «покупатель-продавец» предпочтение имеет покупатель. Оба участника звена «покупатель-продавец» имеют умеренный уровень взаимозависимости.

Для базового продукта в модели П. Кралича рекомендуется следующая стратегия закупки: тендер, выборы поставщика, целевое ценообразование, зонтичное соглашение с предпочтительными поставщиками. Оговоренные заказы затем размещаются в качестве административной формальности.

Стратегические продукты. Под стратегическими продуктами в модели П. Кралича понимаются продукты, которые критически необходимы для процесса или продукта покупателя. Они характеризуются высоким риском поставок, вызванным трудностью поставок, в том числе дефицитом.

С точки зрения анализа рыночной власти в звене «покупатель—продавец» в модели констатируется сбалансированная власть обоих участников звена при высоком уровне их взаимозависимости.

Рекомендованная стратегия закупки при рассматриваемой категории продуктов заключается в стратегическом объединении покупателя и продавца, тесных взаимоотношениях, во вовлечении покупателем поставщика на ранней стадии деятельности, в совместной деятельности, рассмотрении возможностей вертикальной интеграции с точки зрения долгосрочной фокусировки на ее ценности.

Некритичные продукты. Под некритичными продуктами в дайной модели понимаются продукты, которые легко приобрести и которые оказывают относительно слабое влияние на финансовые результаты деятельности компании; при этом качество этих продуктов также стандартизировано.

С точки зрения оценки рыночной власти в звене «покупатель—продавец» рассматриваемую ситуацию можно оценивать как соответствующую сбалансированной власти. Во многом это определяется низким уровнем взаимозависимости сторон.

Рекомендуемая стратегия закупки для некритичного продукта заключается в сокращении времени и затрат на эти продукты путем повышения стандартизации продуктов и эффективности процесса обработки.

Проблемные продукты. В модели П. Кралича под проблемными продуктами понимаются продукты с ограниченным количеством поставщиков или ненадежными поставками. Во многом это может быть связано с недостаточным уровнем стандартизации качества. В то же время проблемные продукты в отличие от базовых и стратегических оказывают относительно слабое влияние на финансовые результаты деятельности компании.

Оценивая рыночную власть в звене «покупатель—продавец» для проблемного продукта, следует признать преобладание (приоритет) поставщика; при этом наблюдается умеренный уровень взаимозависимости.

Для проблемного продукта рекомендуется стратегия закупки, при которой заключается контракт по страхованию объема, реализуется система управления поставщиком материально-производственными запасами, создаются дополнительные запасы, осуществляется поиск потенциальных поставщиков.

Модель SPACE-анализа (Strategic Position and Action Evaluation) позволяет контролировать функционирование предприятия по четырем координатам (рис. 5.19), характеризующим непосредственное и макроокружение фирмы, а также ее внутренний потенциал:

• — привлекательность отрасли (емкость рынка и степень соответствия ей производственных ресурсов, среднеотраслевая норма прибыли, финансовая стабильность предприятий отрасли, сравнительная (в сравнении с другими отраслями) эффективность использования ресурсов, капиталоемкость и легкость вхождения на рынок, производительность в отрасли, уровень знаний, умений, навыков, необходимых для работы в отрасли);
• — стабильность экономической среды (множественность происходящих во внешней среде технологических изменений, устойчивость денежной единицы, стабильность спроса, зрелость рынка, уровень ценовой конкуренции, общий уровень конкуренции, ограничения при входе на рынок, эластичность спроса по цене);
• — конкурентное преимущество фирмы (качество продукта, этап жизненного цикла продукта, приверженность потребителей торговой марке, цикл замены продукта, доля рынка предприятия, степень вертикальной интеграции, технологическое ноу-хау фирмы, загруженность производственных мощностей у конкурентов);
• — финансовое положение (отдача на вложение, ROI), финансовый рычаг, показатели ликвидности, оборачиваемость запасов, степень удовлетворения потребности фирмы в капитале, реальный поток денежных средств в пользу фирмы, рискованность бизнеса и величина потерь в случае ухода фирмы с рынка).

Рис. 5.19. Пример модели SPACE-анализа:^[8]

СА — факторы конкурентных преимуществ; FS — факторы финансового потенциала; IS — факторы промышленного потенциала; FS — факторы стабильности обстановки Таким образом, SPACE-анализ можно применять для контроля качественных параметров стратегии и дальнейшего ее уточнения.

Классическая модель Артура Д. Литла (ADL/LC)^[9] стратегического анализа и планирования представляет собой инструмент анализа портфельных стратегий для определения разумной диверсификации деятельности многоотраслевой организации, который можно было бы использовать как па корпоративном уровне, так и на уровне отдельных хозяйственных звеньев.

Основное теоретическое положение модели ADL/LC состоит в том, что и отдельно взятый вид бизнеса любой компании может находиться на одной из стадий (зарождение, рост, зрелость, старение).

Сочетание двух параметров — четырех стадий жизненного цикла производства (Рождение, Развитие, Зрелость, Старение) и пяти конкурентных позиций (Ведущее, Сильное, Заметное, Прочное, Слабое) — составляют так называемую матрицу ADL, состоящую из 20 ячеек (рис. 5.20).

На этапе корректировки программ стратегического инновационного развития ADL предлагает 24 варианта стратегии:

Рис. 5.20. Матрица направленной политики АДЛ (ADL)^[10]

Все ячейки матрицы, через которые по диагонали проходит граница направленной политики предприятия, будут иметь два «естественных выбора» или более. Таким образом, после детального анализа можно выбрать любой вариант, самый подходящий к конкретному виду бизнеса.

Примеры возможных вариантов корректировки программ стратегического инновационного развития предприятия приведены в табл. 5.4.

Таблица 5.4. Варианты корректировки программ стратегического инновационного развития промышленных предприятий^[11]

Модель Хофера-Шенделя основное внимание сосредотачивает на позиционировании существующих видов бизнеса на матрице развития рынка товаров, определении идеального набора из этих видов бизнеса и разработке путей формирования такого идеального набора^[12]. Положение каждого вида бизнеса характеризуется соответственно степенью развития рынка и его эффективностью относительно конкурентов. В зависимости от стадии развития рынка товаров (рис. 5.21) могут быть выбраны различные стратегии:

• — увеличения доли на рынке;
• — роста; прибыли;
• — сокращения активов;
• — раскрутки или сдвига;
• — ликвидации и отделения.

Рис. 5.21. Стадии развития рынка товаров, анализируемые в модели Хофера-Шенделя.

Интеграционная модель Н. Перси и Л. Харриса ориентирована одновременно и на продукт, и на потребителя, т. е. в ней соединены маркетинг, ориентированный на новый продукт, и маркетинг, ориентированный на потребителя.

Пример использования моделей ситуационного анализа

В качестве примера рассмотрим задачу выбора стратегий экономического роста промышленных предприятий на основе инновационного развития (полнота, экономичность, достоверность и достаточность).

Для определения рациональной совокупности моделей ситуационного анализа применим следующую систему критериев:

где А- — область покрытия 1 методом всех задач исследования процессов стратегического развития инновационной деятельности экономических систем для каждого из п блоков в предложенной схеме «Маркетинговые исследования и выбор направлений инновационной деятельности — … — Стимулирование процессов интенсификации инновационного развития» М (рис. 5.22); Д ((Л (.) — приращение дохода при использовании г'-го метода исследования процессов стратегического развития инновационной деятельности экономических систем на области покрытия А$ С-(Л.) — стоимость реализации /-го метода исследования процессов стратегического развития инновационной деятельности экономических систем на области покрытия А.; И — рентабельность реализации 1-го метода исследования процессов стратегического развития инновационной деятельности экономических систем на области покрытия А; 1{ — информативность г-го метода исследования процессов стратегического развития инновационной деятельности экономических систем; А/. — степень погрешности 1-ГО метода исследования процессов стратегического развития инновационной деятельности экономических систем; / -средняя гармоническая информативность используемых методов исследования процессов стратегического развития инновационной деятельности экономических систем.

Критерий (5.1) позволяет оценить полноту информации, получаемой с помощью избранных методов исследования процессов стратегического развития инновационной деятельности экономических систем.

Критерий (5.2) демонстрирует достаточность информации, получаемой при исследовании процессов стратегического развития инновационной деятельности экономических систем.

Критерий (5.3) показывает рост доходности экономических систем при использовании предложенных методов исследования процессов стратегического развития инновационной деятельности.

Критерий (5.4) демонстрирует достоверность информации получаемых с помощью предложенных методов исследования процессов стратегического развития инновационной деятельности экономических систем.

Применение системы критериев (5.1) — (5.4) для выявления ключевых направлений стратегического инновационного развития для обеспечения экономического роста промышленных предприятий применительно к схеме осуществления инновационной деятельности «Маркетинговые исследования и выбор направлений инновационной деятельности — … — Стимулирование процессов интенсификации инновационного развития» позволило выявить приоритетные методы (см. рис. 5.22).

Рис. 5.22. Приоритетные методы выявления основных направлений стратегического инновационного развития для обеспечения экономического роста промышленных предприятий.

• [1] Scheid J. Business Model and Marketing Plan Components of a Business Plan // Bright Hub — Science & Technology Articles, Buyer’s Guides, How-To Tips and Software Reviews. Oct. 10, 2009.
• [2] Тебекин А. В., Касаев Б. С. Менеджмент организации.
• [3] Тебекин А. В., Касаев Б. С. Указ. соч.
• [4] Тебекин А. В., Касаев Б. С. Указ. соч.
• [5] Часто в литературе встречается разделение аналитической модели, совместно предложенной корпорацией General Electric и консалтинговой компанией McKinsey&Co и получившая название «модель GE/McKinsey» , а также аналитической модели Британско-Голландской химической корпорации Shell, именуемой матрицей направленной политики (Direct Policy Matrix, DPM). Автор данного издания такого различия не делает, считая, что это вариации одной и той же модели.
• [6] Тебекин А. В., Касаев Б. С. Указ. соч.
• [7] Includes hundreds of critical models and frameworks used regularly by senior decision-makers and thought-leaders // GUERRILLA MBA SOFTWARE, 2010.
• [8] Бородаченко К. Вкус SPACEфический // Бизнес. № 40 (871). 5 окт. 2009. М.: Издательство «Блиц-Информ», 2009.
• [9] Аббревиатура от компании Артур Д. Литтл (Artur D. Little / Life Cicle).
• [10] Ефремов В. С. Стратегия бизнеса: концепции и методы планирования: учеб. пособие. М.: Финпресс, 1998.
• [11] Составлено по: Ефремов В. С. Стратегия бизнеса: концепции и методы планирования: учеб. пособие. М.: Финпресс, 2005.
• [12] Ефремов В. С. Классические модели стратегического анализа и планирования: модель HOFER/SCHENDEL // Менеджмент в России и за рубежом. № 2. 1998.