Доработка необходимых подсистем и элементов ПМС второго уровня

Стратегическое сегментирование рынка реализации

После первого этапа структуризации по приоритетам продуктового портфеля компании в соответствии с реальным способом доработку ПМС второго уровня, как правило, осуществляют в части так называемого стратегического сегментирования рынка реализации. Для этого сначала проводится макрои микросегментационный анализ соответствующего конкретного рынка реализации. Такой анализ осуществляется с учетом полученных предварительных приоритетов по всем позициям продуктового портфеля на базе имеющихся в компании данных. В конце, как основной результат сегментационной аналитики, обязательно делаются оценки привлекательности по всем выявленным анализом конкретным сегментам. Затем на основе полученных оценок привлекательности осуществляется так называемый выбор целевых сегментов на весь конкретно заданный стратегический период. При этом все оценки привлекательности делаются только на основе информации, которая на данном этапе доработки ПМС уже имеется в компании. И, кроме того, выбор целевых сегментов как особый динамический выбор на весь стратегический период тоже базируется только на уже имеющихся данных и представлениях специалистов компании о динамике развития соответствующей конкретной ситуации.

Несложно догадаться, что преимущество таких оценок и такого выбора — быстрота и минимальные затраты ресурсов. Но своеобразная «плата за скорость и экономичность» — высокий риск так называемой недостаточной обоснованности таких оценок и соответствующего выбора для принятия стратегических решений, как по успешному ведению конкурентной борьбы, так и по успешному эффективному развитию в целом.

Как показывает практика, для многих российских компаний осуществление стратегического сегментирования своих рынков реализации, согласно реальному способу уже сегодня — это недопустимый риск. При этом, но мере усиления конкуренции на таких рынках (а усиление конкуренции, как правило, служит основной тенденцией развития в большинстве конкретных ситуаций) рассматриваемый риск только повысит.

Поэтому от реального раньше или позже, но придется переходить к идеальному способу разработки ПМС второго уровня и в части стратегического сегментирования. И, следовательно, для получения достаточных данных, но стратегическому сегментированию придется проводить соответствующие маркетинговые исследования. Методы проведения таких исследований широко известны (большинство специалистов считают их традиционными методами стратегического маркетинга). Например, стратегическое сегментирование можно сделать «по Котлеру» [Котлер и др., 2012, гл. 7, 9] или «по Ламбену» [Ламбен, 2010, гл. 6−9] или «по Дойлю» [Дойль, Штерн, 2007].

Важное замечание

Главный результат стратегического сегментирования рынка реализации — выбор конкретных целевых сегментов для данной компании на конкретную стратегическую перспективу.

Основные результаты разработки продуктово-маркетинговой стратегии второго уровня, в части стратегического сегментирования рынка реализации, должны быть представлены в том или ином итоговом формате этой стратегии. Так, в конкретном формате ПМС второго уровня, который соответствует схеме 3.3.4, результаты по стратегическому сегментированию в первую очередь должны быть представлены в параграфе 2.1.

БКС как элемент ПМС второго уровня

При разработке ПМС второго уровня необходимо очень четко и точно определяться с уже упоминавшимися (1.2.3) базовыми конкурентными стратегиями по М. Портеру, т. е. с так называемыми БКС.

По ключевым продуктам^[1] в границах каждого года заданной стратегической перспективы БКС устанавливаются обязательно. По другим позициям продуктового портфеля в границах каждого года заданной стратегической перспективы БКС устанавливать крайне желательно.

В идеале каждую конкретную БКС, как особый динамический элемент системы ПМС второго уровня, следует устанавливать на соответствующий конкретный период времени для каждой позиции продуктового портфеля согласно всем целевым сегментам рынка реализации с учетом особенностей динамики развития каждой соответствующей конкретной ситуации в границах конкретно заданного стратегического периода.

Напомним, что при установлении БКС различают два базовых типа конкурентных преимуществ: первый тип — лидерство по издержкам (лидерство в минимизации системных затрат в соответствующей конкретной ситуации); второй — дифференциация (создание и предложение отличительной ценности в соответствующей конкретной ситуации).

Конкурентные сферы для БКС бывают только двух видов: первый — весь конкретный ситуационный рынок, на котором есть спрос на данный продукт и продукты-аналоги; второй — фокус, т. е. часть конкретного ситуационного рынка как совокупность соответствующих целевых сегментов, на которых специализируется данная компания без стремления охватить весь ситуационный рынок.

В результате, если соединить в конкретной позиции бизнеса каждое (из двух типов) конкурентное преимущество с каждой (из двух видов) конкурентной сферой, то получаем четыре БКС.

БКС — базовые конкурентные стратегии:

Cost Leadership (CL) — Стратегия лидерства по издержкам;

Differentiation (D) — Стратегия дифференциации;

Cost Focus (FCL) — Стратегия фокусированного лидерства, но издержкам;

Focused Differentiation (FD) — Стратегия фокусированной дифференциации.

При практическом применении базовых конкурентных стратегий необходимо строго придерживаться следующего главного правша.

• Из четырех БКС для каждого конкретного продукта в каждом конкретном целевом сегменте и в каждый конкретный период времени, т. е. для каждой конкретной бизнес-позиции, существует только одна оптимальная БКС^[2].

Следовательно, цель выбора БКС по всем конкретным бизнес-позициям — это достижение 100%-ного уровня точности по особому динамичному выбору — именно оптимальных БКС^[3].

В целях практического освоения техники выбора БКС полезно ознакомиться с примером 3.3.2 и самостоятельно заполнить трафарет 3.3.6.

Один из вариантов получения практического эффекта от рассматриваемой техники «Выбор БКС» может заключаться в выполнении следующей пошаговой процедуры.

Первый шаг. Фиксация продуктового профиля.

В графу «Полный перечень продуктов профиля» трафарета 3.3.6 заносится продуктовый профиль компании на конкретную стратегическую перспективу, например на 200t + 1 — 200t + 3 гг. (на 2015−2017 гг. согласно трафарету 3.3.3 настоящего учебника). Это может быть сделано простым переносом перечня продуктов в соответствии со вторым классификатором продуктов, составленному по трафарету 3.3.3.

Второй шаг. Выбор БКС.

Сначала по всем зафиксированным продуктам первой части полного перечня, т. е. по каждой позиции списка «Традиционные продукты», выбирается одна из четырех БКС. То есть в соответствующих клеточках отмечаются крестики. Затем по каждой позиции списка «Новые продукты» тоже выбирается одна из четырех БКС, т. е. в соответствующих клеточках ставятся крестики.

При выборе БКС по любой позиции продуктового профиля необходимо учитывать максимум информации о соответствующем продукте, т. е. в том числе результаты SWOT-анализа, SNW-анализа, исследований по моделям ЖЦП, а также всех других ранее примененных аналитических техник.

Пример 3.3.2

Оценка возможного выбора БКС

по некоторым типам самолетов класса «истребители-бомбардировщики» ^[4]

Трафарет 3.3.6

Выбор БКС по позициям продуктового профиля

________________________ (наименование организации)

на период до конца 200k г.

Основные результаты разработки ПМС второго уровня, в части выбора БКС, должны быть отражены в итоговом формате этой стратегии. Например, в конкретном формате ПМС второго уровня, который соответствует схеме 3.3.4, такие результаты должны быть отражены, прежде всего, в параграфах 1.2, 2.2.

• [1] Как правило, это все продукты с приоритетом 1 и значительная часть продуктов с приоритетом 2.
• [2] Полезно знать и более лаконичную формулировку правила: из четырех БКС — для каждой конкретной бизнес-позиции — только одна оптимальная.
• [3] Как показывает практика, для получения хороших результатов по выбору БКС, т. е. чтобы научиться «точно стрелять из настоящего конкретного момента по всем будущим БКС», необходимо иметь достаточно достоверных данных по микросегментированию рынка реализации, по оценке привлекательности соответствующих сегментов, по выбору целевых сегментов и т. д. Таким образом, опять возвращаемся к вопросу о необходимости соответствующих маркетинговых исследований и предпочтительности идеального способа разработки ПМС второго уровня по сравнению с реальным способом.
• [4] В столбце «Наименование продукта» указаны сокращенные наименования (марки) различных самолетов.

  .

  В примере 3.3.2 представлен один из вариантов возможного оценочного выбора БКС, но некоторым типам истребителей-бомбардировщиков, подготовленный автором учебника при разработке стратегии соответствующей конкретной компании.