Роль знаний и управления знаниями в организации

Современная экономика характеризуется глобализацией, усилением конкуренции и сокращающимся жизненным циклом продуктов; это приводит к тому, что для достижения успеха в своей деятельности компании должны обладать определенной гибкостью и приспособляемостью. Любая компания, будь то крупная корпорация или представитель среднего или мелкого бизнеса, неизбежно сталкивается с необходимостью постоянной адаптации к условиям постоянно изменяющейся внешней среды (ситуация на рынке, политическая ситуация, экологическая и т. д.).

В процессе своего существования каждая компания проходит определенные этапы развития. При этом существует два принципиальных пути развития: интенсивный либо экстенсивный. Экстенсивное развитие предполагает, что экономическая система увеличивает количество используемых ресурсов, не изменяя при этом процессы обработки и использования этих ресурсов. Среди ресурсов можно выделить природные ресурсы, капитальные (или финансовые) и трудовые, т. е. человеческие. Проблема наличия финансовых ресурсов частично регулируется финансовой системой государства, в котором функционирует организация (банковская система, кредитная система, возможность получения капитала из-за рубежа и т. д.). Проблема человеческих ресурсов, т. е. наличия профессиональных сотрудников, встает очень остро на пути развития современной экономической системы. В случае экстенсивного развития организация вынуждена привлекать дополнительные трудовые ресурсы, а это приводит к тому, что изменяется организационная структура, требуется применять иные принципы менеджмента; встает также проблема квалификации и профессиональной компетентности новых сотрудников.

Интенсивный путь развития предполагает качественные изменения в процессах использования ресурсов, т. е. повышение эффективности этих процессов. При этом изменения в количестве используемых ресурсов незначительны по сравнению с экстенсивным путем развития. Для проведения этого варианта развития необходим высококвалифицированный персонал, способный, с одной стороны, разработать новые процессы и внедрить их в ежедневную практику организации, а с другой — постоянно выполнять и обновлять эти процессы в условиях изменяющейся окружающей среды.

Таким образом, в своем развитии компания сталкивается с определенными управленческими проблемами. В случае экстенсивного развития эти проблемы связаны с необходимостью поиска новых трудовых ресурсов и их обучения, а в случае интенсивного — с повышением квалификации имеющегося персонала. В обоих случаях экономическая система зависит от качества, т. е. компетентности, имеющихся трудовых ресурсов.

Вся деятельность по управлению компанией, разработке и выводу на рынок новых продуктов и услуг, обслуживанию клиентов, работе с партнерами и поставщиками неразрывно связана с процессом принятия решений. Необходимость принятия решений является общей задачей для многих сфер деятельности, таких как управление компанией, управление государственным или муниципальным образованием, медицина, политика и др. Часто экономические, медицинские, политические, социальные, управленческие проблемы имеют несколько вариантов решений. При выборе одного решения из множества возможных лицо, принимающее решение (ЛПР), обычно руководствуется только личными интуитивными представлениями. Вследствие этого принятие решения носит неопределенный характер, что отражается на качестве принимаемых решений. В экономике и менеджменте актуальность задачи принятия решения обусловлена ценой последствий от принятия неверного (ошибочного или неэффективного) решения. Эта цена последствий выражается в провале внедрения новых проектов, в потере доли компании на рынке, в недополучении прибыли и т. д. Все это ведет к убыткам и материальным потерям, которые несет субъект экономики. Причем материальный ущерб не всегда может существовать в виде прямых потерь, но также и в виде упущенной выгоды.

Принятие решений, содействующих развитию компании, является на сегодняшний день актуальной управленческой задачей. При этом для принятия именно таких решений, т. е. максимально удовлетворяющих миссии и стратегическим целям субъекта экономики, необходимо снизить неопределенность, в условиях которой принимаются управленческие решения, а также минимизировать зависимость от возможно недостаточной компетентности лица, принимающего решение. Поскольку неопределенность тесно связана с наличием достоверной информации и знаний, то к современным управленческим проблемам добавляется необходимость своевременного обеспечения ЛПР необходимой информацией и знаниями, а также постоянное повышение уровня компетентности (фактически знаний и опыта) ЛПР. Таким образом, можно говорить о необходимости управления в рамках субъекта экономики не только материальными потоками (сырье, материал, продукция и т. п.) и трудовыми ресурсами, но и потоками информации и знаний. Последние категории являются компонентами нематериальных активов (или интеллектуального капитала) организации как экономической системы.

В классической экономической теории принято выделять такие виды ресурсов, как земля, труд, капитал. В конкретной организации эти виды ресурсов выражаются в капитальных материальных активах (здания, оборудование) и оборотных средствах (сырье, комплектующие, энергия для изготовления продукции). Под воздействием деятельности сотрудников (т.е. их труда) эти капитальные активы и оборотные средства превращаются в продукцию компании, т. е. создается новая стоимость, которая приносит прибыль компании. Сегодня стоимость произведенной продукции определяется не только затраченными физическими ресурсами, но также технологиями и научными разработками, стоящими за производством этой продукции^[1].

Таким образом, появляется новая, нематериальная, форма ресурсов в организации — нематериальные активы. Некоторые ученые используют для обозначения нематериальных активов также термин «интеллектуальный капитал» организации. Нематериальные активы, или интеллектуальный капитал, существовали в организации практически всегда, но в качестве актива (и ресурса компании) они были распознаны менеджерами относительно недавно. Интеллектуальный капитал обобщенно можно определить как «совокупность всего, что знают все сотрудники одной компании и что обеспечивает ее конкурентоспособность»^[2], или как «совокупность нематериальных ресурсов организации, которые могут быть использованы для создания стоимости»^[3]. В XXI в. доминирующим средством достижения высоких социально-экономических результатов становятся знания. Трактовка знаний как одного из активов компании и, соответственно, существование необходимости в управлении этим видом активов отмечены в работах зарубежных и отечественных ученых-экономистов и менеджеров. Интеллектуальный капитал (знания, опыт, методы и технологии работы и т. п.) определяет конкурентоспособность организации и в условиях современной экономики становится одним из ключевых ресурсов.

Томас Стюарт, автор работы «Intellectual capital. The New wealth of organization»^[4], определяет интеллектуальный капитал как «все знания организации, которые могут считаться активом», и выделяет в его структуре три составляющие — человеческий, структурный (организационный) и потребительский капитал. Человеческий капитал представляет собой знания, навыки и творческий потенциал сотрудников организации, сюда также относится и культура социальных отношений в организации. Структурный (организационный) капитал — патенты, лицензии, товарные знаки, бренды, принадлежащие организации, а также техническое и программное обеспечение, оргструктура и методы организации бизнес-процессов. Потребительский капитал — это клиентская база организации, включающая информацию о клиентах, историю взаимоотношений с ними, а также связи с клиентами (рис. 1.3).

Отечественные ученые-экономисты и менеджеры в целом согласны с подходом к определению и описанию структуры интеллектуального капитала, предложенным Стюартом. В то же время некоторые российские ученые критикуют подход, высказанный Стюартом как несостоятельный и необоснованный. Подход к рассмотрению структуры интеллектуального капитала, предложенный Карлом-Эриком Свейби, подразумевает выделение следующих компонентов (рис. 1.4): компетенция сотрудников, внутренняя структура, внешняя структура.

Рис. 1.3. Структура интеллектуального капитала организации (по Томасу Стюарту).

Рис. 1.4. Структура интеллектуального капитала организации (по Свейби) Под компетенцией сотрудников подразумеваются способности наемных работников, в том числе их образование, квалификация, опыт, отношение к работе и к организации. Эта часть интеллектуального капитала зависит от конкретных сотрудников, и когда они уходят из организации, то компетенция уходит вместе с ними. Внутренняя структура представляет собой нематермальные активы, принадлежащие организации и позволяющие ей удовлетворять потребности клиентов; к внутренней структуре относятся деловая стратегия и концепция, патенты и ноу-хау, информационные системы и данные в них, организационная структура и задокументированные бизнес-процессы. Внешняя структура — это отношения компании с поставщиками, заинтересованными сторонами, партнерами и клиентами; к внешней структуре относятся также бренды, торговые марки, имидж организации.

Мнение об однозначном соответствии подходов Стюарта и Свейби высказывает А. Л. Гапоненко: «Организационному капиталу соответствует внутренняя структура, потребительскому капиталу — внешняя структура, а человеческому капиталу — компетенция персонала»^[5]. Похожие идеи можно увидеть и у М. К. Румизен. Попытка синтезировать оба подхода имеет право на существование (понятия «компетенция сотрудников» и «человеческий капитал» описывают одни и те же объекты интеллектуального капитала), но все-таки согласиться с полностью однозначным соответствием двух подходов не представляется возможным. Так, внешняя структура включает потребительский капитал (знания о клиентах), но дополнительно содержит знания о конкурентах и поставщиках, а также включает в себя часть организационного капитала в виде брендов и торговых марок; как следствие, организационный капитал не полностью соответствует внутренним структурам.

Стоит отметить, что оба подхода не совсем четко (т.е. неоднозначно) соотносят объекты интеллектуального капитала к той или иной составляющей. Например, Свейби относит отношение к работе к компетенции сотрудников, но в то же время отношение к работе считается частью культуры организации, а последнее Свейби относит к внутренним структурам. Такое отсутствие четких границ и критериев затрудняет практическое использование указанных теорий для управления знаниями. В то же время эти модели интеллектуального капитала могут быть применены для переосмысления состояния интеллектуального капитала в конкретной компании и могут использоваться в качестве отправной точки при выработке стратегии и политики по управлению и развитию интеллектуального капитала и нематериальных активов компании. В частности, выбрав в качестве рабочей модели одну из выше описанных (модель Стюарта или модель Свейби), можно в контексте одной компании разработать классификацию объектов интеллектуального капитал с целью последующих ревизии, анализа и выработки путей развития управления этим интеллектуальным капиталом.

Зарубежный опыт

В целом можно уверенно утверждать, что миллионные инвестиции в управление знаниями довольно быстро возвращаются, если только компания внимательно следит за своей работой. Приведем несколько примеров.

Внедрив метод уменьшения временных затрат на установку тормозов в процессе конвейерной сборки, Ford Motor Company добилась сокращения времени производства, экономия составила более 160 000 долл. США в год.

Перед годовым собранием своих сообществ практики American Management Systems собирают истории, отражающие окупаемость инвестиций. Обычно после четырех или пяти историй общая сумма полученной дополнительной прибыли достигает нескольких миллионов долларов. После этого дальнейший сбор подобных «историй успеха» можно отложить до следующего года.

Компания Texas Instruments обнаружила значительные различия в производительности разных заводов, выпускающих полупроводниковую продукцию. Компания развернула работу, целью которой было повышение производительности всех заводов до уровня лидера. Уже первая итерация позволила сэкономить 500 тыс. долл. Две следующих итерации дали по 500 тыс. долл, каждая. Экономия оказалась столь значительной, что Texas Instruments выиграла в продукции столько, сколько дало бы введение за этот период нескольких новых заводов.

В 1991 г. компания Chevron запустила программу сокращения текущих расходов. Кен Дерр, бывший тогда исполнительным директором компании, заявил: «Ключ к прогрессу лежит в том, как мы ведем себя. Все мы нуждаемся в распространении своих собственных успехов и в том, чтобы постоянно учиться у других». Исходно в Chevron были составлены 13 команд, они должны были определить знания, которые можно было распространить в компании, чтобы сократить расходы. Только за первый год одна из команд дала экономию средств, составившую 150 тыс. долл. США. К 2000 г. сокращение годовых текущих расходов было оценено в 2 млрд долл.

М. К. Румизен. Управление знаниями На сегодняшний день теория управления знаниями в организации наибольшее прикладное значение имеет на предприятиях наукоемких отраслей, например нефтедобывающей промышленности, высокотехнологичных отраслей (информационные технологии, электронное оборудование, телекоммуникации); в научно-исследовательских организациях; в компаниях, бизнес которых связан с оказанием услуг, требующих интеллектуального труда, например консалтинговых компаниях, юридических фирмах. В современной экономике список компаний, успешный бизнес которых зависит от грамотного отношения к знаниям организации и ее сотрудников, постоянно расширяется. В крупных компаниях существуют подразделения, занимающиеся разработкой новой продукции, выводом ее на рынок, исследованием рынка собственной продукции, продажей высокотехнологичных продуктов, управлением отношениями с клиентами и поставщиками. Знания сотрудников этих подразделений имеют огромную важность для бизнеса компании. Построение эффективных систем управления знаниями позволяет решать задачи распределения знаний между заинтересованными отделами компаний, а также между регионально разобщенными сотрудниками одной компании.

Особую роль системы управления знаниями играют в больших и географически распределенных организациях и холдингах, насчитывающих сотни и тысячи сотрудников. В таких организациях неизбежно существуют сотрудники, выполняющие сходные функции и обладающие разной квалификацией. Системы управления знаниями позволяют использовать опыт успешных подразделений для повышения эффективности деятельности сходных по функциям подразделений в других регионах. На сегодняшний день наиболее активно методы теории управления знаниями применяются на практике транснациональными корпорациями, такими как Shell, BP, Texaco, Hewllet Paccard, World Bank, но небольшие компании также используют теорию управления знаниями для повышения эффективности ведения бизнеса. М. К. Румизен приводит примеры компаний Ford Motor Company, Chevron, Texas Instruments и др., которые после внедрения систем управления знаниями смогли выявить более эффективно работающие заводы и тиражировать их удачные технологические решения на другие свои заводы, что повысило экономическую эффективность последних^[6].

• [1] Например, стоимость материальных активов современных американских компаний составляет порядка 10−15% от их рыночной стоимости. Показательным является пример компании Microsoft, у которой этот показатель равен примерно 6%. Это означает, что более 90% стоимости этой компании составляют ее нематериальные активы, включающие помимо патентов, брендов, гудвила и т. п. также стоимость интеллекта сотрудников и слаженность существующих бизнес-процессов.
• [2] Наянова К. Работа в умном стиле [Электронный ресурс] // Компьютерра, 2001. № 191. URL: ibusiness.ru/offline/2001/191/14 768/print.html (дата обращения: 24.01.2005).
• [3] Макаров А. М. Измерение интеллектуального капитала организации [Электронный ресурс]. // Лаборатория развития экономического образования Института экономики и управления Удмуртского госуниверситета. URL: makarov.udm.ru/ic/pub/ic_izm.rtf
• [4] Дословно: «Интеллектуальный капитал. Новое богатство организации». См.: Stewart Т. A. Intellectual capital: the hidden gold. Highlights of the opening address by Thomas A. Stewart at The Learning-2001. [Электронный ресурс]. URL: leadership.gc.ca/static/dayinthelife/learning/features/summit/stewart_ thomas_e.shtml
• [5] Гапоненко А. Л. Управление знаниями. М.: ИПК госслужбы, 2001.
• [6] Румизен М. К. Управление знаниями.