Модели управления организационными изменениями

«Принцип непрерывности эволюции, которым руководствовалось большинство ведущих корпораций на протяжении многих лет, больше не работает. Доминирует дискретность развития. Те сто или около того компаний из сегодняшнего индекса S&P500, которые доживут до 2020;х гг., мало чем будут напоминать корпорации-«долгожители» сегодняшнего дня. Они будут специализироваться на созидательном разрушении — руководствоваться идеями дискретной эволюции и постоянно перестраиваться, как это делает рынок. Примерно полвека назад Й. Шумпетер предвосхитил подобную трансформацию: «Обычно в условиях капитализма внимание обращают на механизм управления существующими структурами, тогда как проблема кроется в механизме их созидания и разрушения» «^[1].

В нашем исследовании мы постарались доказать, что такой механизм нужно искать в постоянной изменчивости компании, основанной на самоорганизации.

Существующие на сегодняшний день модели проведения организационных изменений основаны на кибернетическом подходе, основными частями которого являются: вход — преобразование — выход (рис. 4.3).

Управление в данной модели представляется как процесс, в результате которого система нормализуется и приводится в состояние равновесия. В соответствии с установленными целями управляющая подсистема посылает управляющее воздействие в управляемую подсистему, в которой происходит преобразование входа в выход. С помощью обратной связи информация о выходе поступает в управляющую систему, где происходит сравнение полученного выхода с установленными значениями и целями. В случае их неравенства фиксируется наличие проблемы и приводится в действие процесс ее решения. Итерации повторяются до того момента, пока фактические выходы не сравняются с запланированными.

По существу, все модели управления организационными изменениями работают согласно кибернетическим представлениям: управляющее звено знает, что и как изменить, и только оказывает принудительное (разной степени) воздействие на управляемое звено. Именно к кибернетическим моделям относятся: модель изменений К. Левина, модель успешного проведения изменений Л. Грейнера, теории Е О организационных изменений, модель преобразования бизнеса Ф. Гуияра и Дж. Келли, модель «кривой перемен» Дж. Дака и др.

Рис. 43. Кибернетическая модель управления.

Модель К. Левина исторически была первой. Автор предложил использовать для осуществления изменений три этапа: размораживание — движение — замораживание.

Ларри Грейнер разработал модель процесса успешного управления организационными изменениями, используя для ее описания специально разработанную терминологию^[2].

• 1. Давление (внешних и внутренних факторов) и побуждение — руководство должно осознать необходимость изменений.
• 2. Посредничество (внешнего консультанта, сотрудников) и переориентация внимания.
• 3. Диагностика и осознание.
• 4. Нахождение нового решения и обязательства по его выполнению.
• 5. Эксперимент и выявление.
• 6. Подкрепление и согласие.

Во избежание ошибок Джон Коттер предлагает восемь последовательных шагов по изменению организации, альтернативных рассмотренным выше фазам. Данный алгоритм, по-видимому, нацелен на преодоление возможного сопротивления изменениям, он отличается вниманием к поведенческому аспекту управления изменениями, содержит необходимые условия и предпосылки их успешного проведения.

• 1. Создание ощущения срочности (необходимо изучить рынки и конкурентов; определить и обсуждать кризис, потенциальный кризис или основные возможности компании).
• 2. Формирование мощной руководящей коалиции (необходимо создать группу, обладающую достаточной силой для руководства изменениями; мотивировать группу работать как команда).
• 3. Создание видения (необходимо создать видение, для того чтобы изменения были направленными, и разработать стратегию для реализации видения).
• 4. Передача видения (необходимо использовать любой способ для информирования о новом видении и стратегиях; обучать новому поведению на примерах членов руководящей коалиции).
• 5. Предоставление людям возможности действовать в соответствии с видением (необходимо избавиться от препятствий, мешающих переменам; изменить системы и структуры, серьезно подрывающие видение; поощрять людей, готовых рисковать, а также нетрадиционные идеи, активность и действия).
• 6. Планирование и достижение краткосрочных побед (необходимо планировать заметные улучшения в работе; необходимо создавать эти улучшения; необходимо признавать и вознаграждать сотрудников, причастных к улучшению).
• 7. Консолидация улучшений и углубление изменений (при этом используется возросшее доверие, чтобы изменять системы, структуры и политику, не совпадающие с видением).
• 8. Закрепление новых подходов (важно делать акцент на связи между новым поведением и успехами компании; необходимо развивать методы, обеспечивающие развитие лидерских качеств и преемственность).

A. Тютюнник^[3] обобщает основные этапы внесения изменений в какойлибо бизнес-процесс следующим образом.

• 1. Определение объектов изменений, их «размораживание», документирование текущей технологии работы и классификация бизнес-процессов.
• 2. Выработка критериев оптимизации и определение ограничивающих условий.
• 3. Анализ текущей технологии работы.
• 4. Выработка, согласование и документирование новой технологии.
• 5. Внедрение изменений.
• 6. Контроль эффективности осуществленных преобразований.
• 7. Корректировка и закрепление изменений.

B. Гончарук является приверженцем «мягкого» внедрения изменений, первую стадию процесса организационных изменений он обозначает как «диагностику предприятия». Он отказывается от детального исследования бизнес-процессов. Диагностика, проводимая консультантом, с точки зрения В. Гончарука, имеет целью в том числе создание предварительного плана реформ. Итог в виде списка проблем, которые надо решать, или абстрактной картины «светлого будущего» не имеет для заказчика смысла. Первое он в основном знает, хотя, вероятно, описывает «ненаучными» терминами, второе может увидеть в любом учебнике. Основной результат дает как раз внедрение, поэтому именно оно начинает прорабатываться с первого момента диагностики^[4].

Помимо моделей организационных изменений, где представлена конкретная последовательность действий менеджера, существуют модели, в которых уже отмечаются элементы отхода от субъект-объектного взаимодействия.

В современной литературе по проблемам управления изменениями выделяются две концепции: теория Е и теория О, авторами которых являются М. Бир и Н. Норма^[5]. Теория Е исходит из того, что источником необходимых изменений в организации выступают акционеры, которые требуют пос тоянного улучшения финансовых показателей. Теория О рассматривает организацию как саморазвивающуюся систему, изменения в которой ориентированы на корпоративную культуру, цели и мотивы сотрудников организации.

Теория Е требует от руководителей применения жестких методов воздействия на подчиненных, делая акцент на осуществление перемен сверху вниз. Теория О ориентирует руководителей на обучение и развитие персонала, изменение корпоративной культуры и осуществление перемен снизу вверх (табл. 4.2^[6]).

Таблица 4.2

Сравнительная характеристика теорий Ей О организационных изменений.

В описанных теориях уже просматривается использование синергетического подхода (рис. 4.4).

Рис. 4.4. Синергетическая модель управления.

Во всяком случае намек на участие индивидуума организации, хотя бы посредством организационной культуры, — налицо. Ранее мы уже доказали, что многие социально-экономические процессы управляются ограниченно или не управляются вообще, скорее, сам процесс управляет участниками. Напомним, что синергетический подход акцентирует внимание на автономии сложных систем, поведение которых определяется не столько входным сигналом, сколько структурой внутренних связей, и практически не зависит от внешней среды (она в лучшем случае запускает каскад изменений внутренних состояний). Механизм действия самоорганизующейся системы в благоприятных условиях замыкает выход с входом, отрезая ее от среды, смешивая причину со следствием. «Живые системы сохраняют свою организацию неизменной в меняющейся среде, варьируя собственную структуру, сохраняя взаимные связи самоорганизующихся процессов»^[7]. Следовательно, главным критерием управления изменениями становится способность к адаптации. Самоорганизующаяся система уменьшает энтропию вопреки всем законам благодаря наличию внутреннего, естественного механизма, связанного с кооперативным взаимодействием множества однородных компонентов, ведущих к синхронизации и упорядочиванию внутренних процессов. Как мы уже писали, самоорганизация связана с образованием в неравновесной системе определенного порядка из хаоса.

Механизм возникновения этого порядка следующий. Всякая система подвержена случайным отклонениям (флуктуациям) от равновесия, но если она находится в неустойчивом состоянии благодаря взаимодействию с внешней средой, эти колебания усиливаются и в конце концов приводят к разрушению старого порядка. Деструктивный момент дополняется конструктивным, который заключается в том, что в результате взаимодействия элементы старой системы приходят к согласованному поведению, вследствие чего в системе возникают кооперативные процессы и спонтанно формируется новый порядок и новое равновесие. Предполагается, что сложные системы выживают потому, что мы не пытаемся контролировать их централизованно.

Один из важнейших результатов синергетики — понимание того, что управление неотделимо от системы, что оно явно содержится в ее структуре и никакая группа менеджеров не составляет отдельный блок управления (управляющую систему). Если по кибернетической концепции руководитель мог считать, что он сам создал контур обратной связи, разработал критерии эффективности, организует оптимальные управляющие воздействия, изменяя их под воздействием меняющихся условий, то в рамках самоорганизующейся системы влияние руководителя значительно снижается. Дело в том, что результат человеческих воздействий лишь частично соответствует первоначальному намерению и расчету именно в силу неопределенности, непредсказуемости и автономности социальных систем. Понимание того, что сложные организационные процессы в реальной форме не зависят полностью от сознательного планирования и управления, можно использовать при формировании синергетической модели управления изменениями. Не понимая же автономии системы, мы се разрушаем невежественным вмешательством, ослабляя самоорганизацию. Здесь важно подчеркнуть следующие обстоятельства:

• — иерархический принцип построения структур управления не является лучшим уже потому, что знания и возможности системы ограничены. Значительным становится принцип гетерархии — создание по мере необходимости временной иерархии для решения возникающих проблем ограниченной сложности. В гетерархической структуре каждый участвует в принятии решения. Происходит «деменеджеризация» управления^[8];
• — менеджер является частью системы, поэтому результат его действий непредсказуем. Он может лишь поддержать самоорганизующую силу системы, создавая условия для ее генезиса и сознавая пределы своего вмешательства;
• — управляемость и автоматизм прежней системы заменяется автономностью, свободой и ответственностью всех членов системы;
• — структурная стабильность переходит в ситуацию структурной изменчивости.

Так какой же должна быть модель управления изменениями, основанная на синергетическом подходе?

Принимая решения об изменениях, руководство должно быть проактивным или реактивным, т. е. или само проявлять активность или реагировать на требования ситуации. Поэтому управление изменениями может быть спонтанным, вызванным влиянием неожиданных факторов нестабильности, или же подготовленным и целенаправленным. Объективная необходимость изменений может быть как ответом на уже возникшую проблему, так и ее предвосхищением. В связи с этим выделяют следующие типы действий по осуществлению изменений:

• — изменение, которое предпринимается для исправления ошибки, обнаруженной системой контроля, — типичное реактивное действие;
• — действие, предпринятое для того, чтобы отреагировать на предоставленную окружением возможность, даже если пока не существует фактической проблемы, будет действием проактивным.

Н. Алексеев отмечает, что, как правило, когда организация впервые сталкивается с каким-то новым внешним фактором нестабильности, ее адаптация бывает реактивной^[9].

Толчком для изменений может оказаться любое зафиксированное отклонение показателей деятельности от ранее намеченного плана. Вообще говоря, исходным пунктом любого эффективного преобразования должна быть совместно осознанная проблема предприятия. Такие отклонения могут быть как отрицательными, связанными с ухудшением конъюнктуры, так и положительными, вызванными неожиданным положительным эффектом от ранее предпринятых действий.

1999. № 2.

Давление на организацию, вызывающее перемены, может быть оказано внешними факторами, такими как возросшая конкуренция, изменения в экономике или появление новых законодательных актов. Ощущение необходимости перемен может происходить от изменений внутренних факторов, таких как снижение производительности, возросшие затраты, большая текучесть кадров, дисфункциональный конфликт и большое количество жалоб работников. Существует ряд отраслей, где скорость перемен определяется изобретательностью конкурентов, а не глубинными изменениями среды (нефтедобывающая промышленность, большинство отраслей коммунальных услуг, почтовая служба, банковские услуги).

В худшем случае отклонения фиксируются в сознании управляющих только после того, как успевают сказаться на результатах хозяйственной деятельности и показателях экономической эффективности. Еще некоторое время организации требуется на то, чтобы правильно оценить причину возникших отклонений. И только когда использование ранее проверенных эффективных методов влияния на ситуацию не приносит положительного результата, начинается поиск новых возможных способов реакции на внешние изменения. Опыт реактивного управления может использоваться организацией для заблаговременного реагирования в случае возникновения аналогичных ситуаций. Поскольку лаг принятия решения сокращается, эго позволяет сократить возможные потери или максимизировать положительный эффект.

Разработка ответных мер при активном управлении начинается до начала внешних изменений, а на этапе внедрения нововведений стараются свести срок выработки реакции к минимуму и подойти к моменту начала воздействия внешних факторов во всеоружии.

У Норберта Тома мы находим четкую классификацию предпосылок изменений. Полагаем, что это и есть те условия, на которые отдельно взятая организация существенно повлиять не может и, как следствие, вынуждена измениться сама. Среди этих компонентов Норберт Том выделяет экономические (например, глобализация рынка или его региональная дифференциация), технологические (быстрое распространение новых технологий), политико-правовые (изменения в законодательстве), социальнокультурные (демографические сдвиги, изменения в системе ценностей) и физико-экологические (климатические условия, нагрузка на экосистему). На предприятие, стоящее перед необходимостью изменений, большое влияние оказывают производственные и кадровые параметры. К первой категории относятся стратегические хозяйственные области, организация и ход производственного процесса, фирменная культура, применяемая техника, отношения собственности. Среди кадровых параметров важное значение имеют такие, как психологические способности восприятия изменений членами организации, личные амбиции, возможности профессионального развития, готовность к кооперации.

М. Коленсо перечисляет следующие факторы, создающие неустойчивую и непредсказуемую среду, означающую, что организация находится в состоянии постоянного изменения: более требовательные покупатели, глобализация, технология (серьезно влияет на то, как производятся товары и оказываются услуги, как осуществляется управление организацией), неинформационные технологии, ответственность организаций (профессиональная этика, политические факторы, отраслевые нормы), люди (подразумеваются сами работники)^[10].

Таким образом, мы видим, что подходы и акценты могут быть различны, но исследователи сходятся в том, что изменчивость является важной характеристикой внешней среды.

Высшие менеджеры весьма неохотно приступают к осуществлению программ трансформации, если дела у компании идут неплохо. Они осознают, конечно, что бездействие может обречь возглавляемую ими организацию на медленную деградацию и в конечном счете привести ее к краху, но вполне оправданно опасаются высокой неопределенности результатов процесса перемен.

Перед руководителем такого проекта стоит проблема: создать новую корпоративную реальность, побуждающую сотрудников, клиентов и инвесторов изменить свое восприятие компании и отношение к ней. Эта будущая реальность должна быть предельно ясной и впечатляющей, чтобы она представлялась не только лучшей, чем нынешняя, но необходимой и даже неизбежной. В критической ситуации менеджерам обычно удается сплотить персонал для проведения реформ, однако при отсутствии чрезвычайных обстоятельств преобразования нередко терпят фиаско. Таким образом, кризис может рассматриваться в качестве предпосылки организационных изменений. Верно ли, что наилучшими возможностями для проведения подлинной трансформации обладают корпорации, переживающие кризис, или, напротив, воплощение подобных проектов в некритических ситуациях чаще всего заканчивается неудачей? В основу управленческой реакции может закладываться не борьба с кризисом, а реструктуризация системы, соответствующая новым отношениям. Хотя нужно заметить, что даже негативное отклонение с неизбежностью к изменениям не приводит, а может вызвать адаптацию, не подразумевающую прогрессивное развитие. Можно ли трансформировать компанию, не дожидаясь кризиса? Мы полагаем, что да, если ее руководители понимают причины, заставляющие как отдельных людей, так и целые их группы изменить свои взгляды на сегодняшнее положение дел. Хотя кризис входит в число возможных предпосылок организационных изменений, процесс трансформации может быть успешным даже в том случае, если явного кризиса нет (подтверждение данного тезиса мы находим, например, у Джонатана Дэя, Михаэля Юнга)^[11].

В чем же заключается фундаментальная цель изменений? На практике действия по осуществлению изменений призваны не только добиться желаемой реакции па конкретное изменение, но и создать особую форму организации, причем последняя не означает форму организационной структуры. Д. Стюарт предлагает следующее определение: форма органи2000. № 4.

зации — широкий спектр организационных особенностей, которыми определенным образом управляют и оперируют^[12].

Обучающаяся организация — предмет исканий многих исследователей и у нас, и на Западе. Одно из определений было предложено Гарвином (Garvin). «Обучающейся является организация, которая обладает навыками создания, приобретения и передачи знаний, а также модификации своего поведения, отражающей новые знания и идеи»^[13]. Это определение представляет интерес по ряду причин. Оно фокусируется на «поведении» и потому согласуется с общей аргументацией нашей работы: изменения в организации связаны с изменением организационного поведения. Данное определение подсказывает цель, к которой надо стремиться, и эталон, по которому можно оценивать текущую организационную деятельность. Однако оно носит чрезвычайно обобщенный характер. Поэтому нужны специфические характеристики, которые описывают процесс организационных изменений: какой мы хотим видеть организацию в результате изменений и как этого достичь.

Адаптирующейся можно считать такую организацию, которая успешно осуществляет постоянные изменения, необходимые для выживания в конкретной среде.

Процесс самоорганизации подразумевает приведение в соответствие многообразия управленческих реакций предприятия с многообразием воздействий и возмущений внешней среды — рынка. «Организация будущего должна конструироваться так, чтобы она постоянно и быстро адаптировалась к меняющейся среде». В этом случае предприятие сможет сознательно проводить стратегию достижения целей и поддерживать внешнюю эффективность.

Установлено, что изменение редко происходит само собой. Чаще всего оно является результатом некоторых рациональных действий (т.е. оно является объектом управления). Например, В. Гончарук отмечает, что «саморазвивающаяся» организация движется в нужную сторону, когда ее удается заставить. В противном случае «коллективный разум» поддается конъюнктурному давлению сиюминутных интересов, фактору сохранения стабильности отношений, решает важнейшие задачи лишь в рамках сложившегося баланса власти и имеющейся корпоративной культуры. Он готов, по примеру Форда, «красить машины в любой цвет, пока он остается черным».

Д. Стюарт полагает, что более целесообразно не искать некую «идеальную организацию», а признать наличие некоторых общих принципов, которым должно быть найдено применение в конкретных обстоятельствах^[14].

Мы будем определять цель как критерий успеха или неудачи компании. Любая цель состоит из трех элементов: некоторого атрибута, призванного проверять выполнение критерия, средства измерения, или масштаба, для оценки величины атрибута и задачи — определенного значения масштаба, которого стремится достичь фирма. Итак, фундаментальная цель изменений — создание условий для обучения организации в ее собственных пределах. Как отмечает Д. Стюарт, в эту концепцию заложены две особенности: способность к обучению и изменению и приверженность гуманистическим ценностям в организации и стиле управления.

• [1] Фостер Р., Каплан С. Созидательное разрушение: почему компании, «построенныенавечно», показывают не лучшие результаты, и что надо сделать, чтобы поднять их эффективность: пер. с англ. М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. С. 27.
• [2] Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М., 1997. С. 533—534.
• [3] Тютюнник Л. В. Управление изменениями (Change Management) в банке // Банковское дело. 2002. № 6. С. 35—39.
• [4] Гончарук В. А. «Мягкое» внедрение изменений. URL: http://www.devbusiness. ru/hrm/goncharuk_soft_chngs.htm
• [5] См.: Широкова Г. В. Управление организационными изменениями. С. 11 — 133.
• [6] Там же. С. 112.
• [7] Хицеико В. Е. Новый подход к менеджменту // ЭКО. 1992. № 9. С. 137.
• [8] Иванова Т. 10., Приходько В. И. Теория организации. СПб.: Питер, 2004. С. 164.
• [9] Алексеев II. С. Изменения для стабильности // Менеджмент в России и за рубежом.
• [10] Коленсо М. Стратегия кайзен для успешных организационных перемен. С. 5—6.
• [11] Дэй Дж., Юнг М. Трансформация компании без кризиса // The McKinsey Quarterly.
• [12] Стюарт Д. Тренинг организационных изменений. СПб.: Питер, 2001. С. 51—52.
• [13] Там же. С. 102.
• [14] Стюарт Д. Указ. соч.