Управление персоналом. 
Географические различия систем корпоративного управления

Кадровая политика очень важна в условиях глобализации: крупномасштабные исследования современных компаний показали, что существуют значительные различия финансовых результатов между компаниями, которые можно отнести к группам с «хорошим» и «плохим» управлением персоналом. В качестве критериев оценки системы управления персоналом выделялись следующие параметры: ощущение принадлежности к компании, справедливое вознаграждение, отсутствие конфликтов, результативность, участие в принятии решений, готовность к переменам.

Окупаемость инвестиций в компаниях с «хорошим» управлением персоналом выше, причем разница в окупаемости неодинакова: в стабильных условиях она невелика (лишь 3,5%), а в нестабильных — существенна (16,5%). В условиях современного мирового хозяйства, которое характеризуется высокой и возрастающей нестабильностью, «хорошее» управление персоналом приобретает важную роль, частично определяя окупаемость инвестиций^[1]. Поэтому многие западные компании, среди которых «Форд» и «Сименс», в качестве приоритетов выделяют человеческие ресурсы и производимый продукт, а не прибыль, традиционно занимающую у западных компаний первое место.

Менеджеры в американских и европейских компаниях традиционно ориентированы на индивидуальные ценности и результаты. Вся управленческая деятельность в западных корпорациях базируется на механизмах индивидуальной ответственности (табл. 20), оценке индивидуальных результатов, выработке четких, количественно выраженных и, как правило, краткосрочных целей. Персонал в соответствии с тейлористской практикой управления разделяется на большое количество групп разных иерархических уровней, контакты между которыми сведены к рабочим взаимоотношениям между собой и с руководителем, несущим личную ответственность за результаты выполнения заданий.

Идеальный менеджер западного типа — сильный лидер, замыкающий на себя весь процесс управления, активно генерирующий идеи и способный заставить подчиненных интенсивно работать и выполнять поставленные перед ними задачи, а также побудить их проявлять инициативу. В современных организациях, практикующих западный подход к управлению персоналом, проблема лидерства занимает одно из центральных мест: например, харизматичные американские менеджеры Дж. Уэлш («Дженерал Электрик»), С. Джобс («Эппл»), Б. Гейтс («Майкрософт») активно использовали авторитет для проведения своих решений.

Индивидуалистическая психология приводит к конфликтам в рабочих коллективах и высокой мобильности кадров: корпоративные знания вместе с высококвалифицированными работниками перемещаются между компаниями. Немецкие и американские менеджеры считают конфликты необходимым источником развития и вписывают их в организации. Но связанная с этим проблема излишней мобильности рабочей силы становится особенно острой для зарубежных филиалов западных ТНК, где часто бывает трудно восполнить потери в рабочей силе за короткий промежуток времени.

Основа японского подхода к управлению персоналом — стремление к гармонии, свойственное восточной традиции. Задача интеграции каждого в деятельность группы определяет характер управленческой деятельности и системы принятия решений: каждый участник трудового коллектива ориентируется на выполнение групповых задач, а идеальный японский менеджер должен обеспечивать эффективное функционирование коллектива, в котором индивидуальные успехи каждого непосредственно связаны с успешной совместной деятельностью. Главное требование к менеджерам японских компаний — способность ориентировать деятельность подчиненных в нужном направлении, обеспечивая добровольную отдачу их производственного и творческого потенциала на благо компании.

«Широкое» описание работы и отсутствие четких должностных инструкций обеспечивает гибкость и поощряет сотрудников проявлять инициативу. Некоторые компании вообще не имеют описания работ, с тем, чтобы не ограничивать потенциал работников. Процедура принятия решений основана на принципе консенсуса и предполагает его оценку и проверку всеми работниками, которых оно может коснуться. И хотя подготовка каждого решения требует длительного времени, его окончательная реализация происходит быстрее, поскольку оно заранее досконально изучается и корректируется всеми работниками, участвующими в его последующей реализации.

В соответствии с практикой менеджмента, принятой в японских компаниях, стратегия определяется как сумма всех идей и процессов, необходимых для успешного функционирования организации как механизма, способного адаптироваться к изменениям внешней среды. Реализация этого подхода определяется бережным отношением к работникам, как к основе конкурентной силы компании, причем наибольшую ценность представляет творческий потенциал служащих. Например, главный принцип компании «Сони» — уважать и поощрять способности каждого, Таблица 20.

Сравнение восточною и западною подходов к управлению персоналом.

верить в человека, стараться выявить в нем лучшее и давать возможность каждому развивать свои способности. Такая «философия» фирмы направлена на создание у сотрудников устойчивой мотивации работать в компании долго и способствовать ее прогрессу.

• [1] Палацци М, СТарчер Д. Корпоративная социальная ответственность и успех вбизнесе // Век XX — век XXI. Сборник статей / Под ред. О. С. Виханского, А. И. Наумова. — М.: Экономиста, 2004, с 60.