Троянское обучение. 
Корпоративный тренинг, наставничество, коучинг

Название «троянское обучение» получил особый социально-психологический механизм в сфере обучения, который лишь недавно попал в поле зрения исследователей^[1].

В древнегреческом эпосе «Одиссея» повествуется о том, как в войне с Троей ахейцы, после безуспешной многолетней осады, прибегли к хитрости: они соорудили огромного деревянного коня, оставили его у стен города, а сами сделали вид, что уплывают. На конской фигуре была надпись о том, что он был приношением богине Афине. Троянцы вкатили статую в город. Ночью из полой фигуры коня вышел прятавшийся там отряд вооруженных воинов, которые перебили стражу и открыли ворота города вернувшемуся на кораблях войску ахейцев. Город пал.

Цель «троянского обучения» — сделать соперника менее успешным, используя ситуацию обучения, и получить, таким образом, конкурентные преимущества. При этом задача «учителя» двойственна, поскольку он должен: 1) стараться создать у ученика впечатление, что обучение имеет место; 2) обеспечить низкий, неадекватный задачам уровень достижений. Этот эффект обнаружен и описан в специальных организационно-психологических исследованиях «Управление формированием и передачей знаний в социальных средах с несовпадающими, разнонаправленными или противоположными интересами участников» (А. Н. Поддьяков). В таких случаях психологическая установка «учителей» может звучать примерно так: «Вообще-то я со злым умыслом никого не учу, но в борьбе за финансовое благополучие приходится»^[2]. В исследованиях отмечается риск негативного «троянского обучения»^[3].

Случаи «троянского обучения» могут быть вызваны как реальной конкуренцией, так и страхом перед ней.

Пример. «Троянское обучение» на уровне организаций для противодействия разит ню конкурента Зарубежная фирма предложила Государственному научному центру РФ «Физикоэнергетический институт» бесплатное обучение технологии некоторых расчетов для атомных электростанций. При юридической экспертизе оказалось, что в случае принятия предложения фирма может, пользуясь правом интеллектуальной собственности, наложить вето на любую международную сделку института, в которой использовалась эта технология. Глава Центра охарактеризовал это обучение как средство «закабаления конкурента». В примере интересно то, что чем качественнее и универсальнее было бы исходное обучение и чем шире обучаемые использовали бы его результаты, тем масштабнее и разрушительней стал бы эффект последующих действий со стороны, организовавшей обучение. Это обучение должно было стать поистине троянским^[4].

Пример. «Троянское обучение» как составляющая рыночной стратегии Пример такого обучения — программа повышения квалификации персонала сложного технологического комплекса у крупного интегратора или компании-производителя. Компания-производитель может умышленно накладывать ограничения на обучение персонала, проводить занятия на устаревшем оборудовании или версии программного обеспечения. При отсутствии должного опыта подобные действия трудно сразу распознать. Выгода в том, что при возникновении нештатных ситуаций снова последует обращение в обучающую компанию^[5].

Пример. Помехи обучающей деятельности как установка руководства В фирме по изготовлению и продаже телекоммуникационного оборудования руководитель отдела по работе с клиентами, ответственный, в том числе за их обучение обращению с этой сложной техникой, получил следующую инструкцию от директора фирмы. Директор сказал, что к ним под видом клиентов могут обращаться конкуренты — для выведывания секретов. Поэтому учить всех приходящих нужно так, чтобы они ничему существенному не научились (кроме нажимания кнопок на внешней панели). В случае проблем клиент всегда может обратиться в саму фирму, где все и будет налажено.

Этот пример интересен тем, что здесь один человек учит другого (нижестоящего учителя), как тому не учить своих учеников. Нижестоящий учитель ставится тем самым в сложное положение, способное вызвать внутриличностный конфликт^[6].

Если более опытный сотрудник воспринимает прикрепленного к нему для практики новичка как своего потенциального конкурента, то он старается скрыть от него секреты своей профессиональной деятельности, особенно в случаях появления новичка, проходящего испытательный срок.

Интересны данные недавнего опроса в российских компаниях^[7]. В исследовании сотрудникам компании был поставлен вопрос о наличии наставника на испытательном сроке с вариантами ответов: 1 — да, он же мой руководитель; 2 — нет, наставника не было; 3 — да, другой специалист компании.

Данные опроса представлены на рис. 43. На графике: на горизонтальной оси — число месяцев стажа; на вертикальной оси — процент новичков, оставшихся в компании.

Рис. 43. Процент новых сотрудников, оставшихся в компании

По данным опроса видно, что в ситуации, когда наставником является руководитель, наибольшее количество людей остаются в компании дольше.

Обратим внимание на неожиданный эффект (автор исследования его не комментировал). Ситуация 2 (наставника не было) благоприятнее для продолжительности работы сотрудника, чем ситуация 3 (наставник — другой сотрудник). Этот эффект, по данным графика, сказывается после первых 8—9 месяцев работы сотрудника в компании (на графике видна разница порядка 12%).

Данные этого опроса подтверждают предположение о том, что в работе с сотрудниками-новичками может включаться механизм «троянского обучения». Руководитель заинтересован в том, чтобы новый сотрудник быстрее включился в работу, однако штатные сотрудники не всегда разделяют эту заинтересованность.

Хотя случаи «троянского обучения» не слишком часты, в практике стоит учитывать возможность этого явления.

Предложим несколько практических рекомендаций для руководителей, организаторов обучения/наставничества и новых сотрудников.

Рекомендации для руководителей:

• • ясно представить себе не декларируемые, а реальные цели наставничества в вашей организации;
• • прояснить для себя, на каких участках и у каких категорий сотрудников (или у каких конкретных специалистов) могут возникнуть опасения, которые могут помешать им полноценно передавать свой опыт. Поставить себя на их место и с их позиции представить, что может их мотивировать;
• • открыто обсудить программу наставничества с ее участниками, особенно с опытными сотрудниками организации — будущими наставниками.

Рекомендации для организаторов обучения/наставничества:

• • обратить внимание руководства на необходимость провести профилактику «троянского обучения» в организации;
• • помочь руководству выявить те категории сотрудников (или отдельных специалистов), у которых могут возникнуть опасения, мешающие им быть полноценными наставниками.

Рекомендации для сотрудников-новичков:

• • занять внутренне самостоятельную позицию. Запрашивать и сопоставлять информацию из разных источников. По возможности обращаться к разным источникам практического опыта;
• • представить себе реальную мотивацию опытных сотрудников организации. Прояснить, в чем может состоять их реальный интерес к тому, чтобы помогать вам освоить профессиональный опыт, необходимый для успеха в данной организации;
• • критически и осмысленно подходить к работе по освоению предлагаемой информации и методов работы.

• [1] Понятие «троянского обучения» ввел в оборот психолог-исследователь А. Н. Поддьяков.
• [2] URL: http://conflictmanagement.ru/rasprostranennost-protivodeystviya-obucheniyu-v-povscdncvnoy-zhizni-dannyie-oprosa (дата обращения: 10.02.2017).
• [3] Поддьяков А. II. Компликология: создание развивающих, диагностирующих и деструктивных трудностей. М.: Изд-во ВШЭ, 2014.
• [4] Поддьяков А. Н. Противодействие обучению конкурента и «троянское обучение"в экономическом поведении // Психология. Журнал Высшей школы экономики. 2004. № 3.С. 65−82.
• [5] Козлов А. «Троянское обучение» как коррупционная составляющая // Безопасность: Информационное обозрение. [2013]. URL: http://wvw.securityinfowatch.ru/view.php?section=articles&item=609 (дата обращения: 10.02.2017).
• [6] Поддьяков А. Н. Противодействие обучению конкурентов и «троянское обучение"в информационных технологиях // 1-я Международная конференция по бизнес-информатике. Труды международной научно-практической конференции, 9—11 октября 2007 г. Звенигород,'2007. С. 261−269.
• [7] Бабушкин Э. Роль наставничества в текучести и удержании персонала. [2015]. URL: http://www.tramings.ru/library/education_experience/7icH 17 344 (дата обращения:10.02.2017).