Формирование целей и политики организации в области мотивации и стимулирования труда персонала

Одним из основных элементов системы управления персоналом организации является ее кадровая политика, которая выступает отправной точкой формирования общей стратегии управления мотивацией и стимулированием трудовой деятельности.

Обратимся к этимологии понятия «политика» (яоХшкб^), что в переводе с греческого яоАд, (поли) означает множество, а пко<; (тикос) — интерес, т. е. дословно — «множество интересов». Таким образом, под политикой следует понимать общий интерес, а в аспекте управления персоналом — искусство управления с учетом интересов всех социальных групп.

Для управления организацией требуется формирование целого комплекса взаимосвязанных политик, представляющих собой основные принципы осуществления работы в том или ином целевом направлении: организационно-производственная политика, социальная, экономическая, политика в области качества и т. д. (рис. 6.4).

Поскольку, как было отмечено ранее, центральное место в современной организации занимает человек, а достижение организационных целей в первую очередь связано с использованием его потенциала, особое место «связующего звена» среди перечисленных политик занимает кадровая политика, призванная создать условия для эффективного использования потенциала сотрудников организации.

Кадровая политика — это совокупность целей, принципов, методов, а также правил и норм, определяющих направление и содержание работы с персоналом для достижения согласованности человеческого ресурса со стратегией организации^[1]. Кадровая политика организации, будучи разработанной собственниками организации (либо вышестоящим регулятором), высшим руководством организации и кадровой службой, должна быть отражением философии организации в отношении работников и служащих, ядром системы управления персоналом и включает в себя следующие направления (см. рис. 6.4)^[2]:

• • формирование корпоративной культуры;
• • подбор и расстановка персонала;
• • оценка и аттестация персонала;
• • развитие персонала;
• • работа с кадровым резервом;
• • мотивация и стимулирование персонала.

Одной из главных составляющих в кадровой политике, наряду с формированием организационной культуры, является мотивационная политика (рис. 6.5), призванная определить основные принципы, методы, средства и формы воздействия на мотивы, потребности, интересы, поведение и деятельность работников для достижения целей, стоящих перед организацией, в которой они работают.

Задачами мотивационной политики являются:

• • содействие поддержанию качества и стабильности кадрового состава организации за счет определения оптимальных условий, способствующих привлечению и удержанию высококвалифицированных сотрудников;
• • создание мотивационной среды для обучения и развития персонала в соответствии с задачами организации;
• • создание прозрачной и объективной системы стимулирования;
• • содействие формированию кадрового резерва и реализации социальной политики.

Рис. 6.4. Основные политики организации.

Рис. 6.5. Мотивационная политика организации.

Мотивационная политика как элемент кадровой политики опосредованно подвержена влиянию всего комплекса постоянных внутренних и внешних факторов, а также сложившейся в организации корпоративной культуры, на основе чего она определяет принципы, методы, нормы, правила для решения собственных задач и поддержки смежных процессов, регулируемых кадровой политикой (таких как обучение и развитие, подбор, оценка персонала и др.).

Рассмотрим ряд общих принципов формирования, характерных для любой политики, включая мотивационную, к которым относятся: целенаправленность, реализуемость, конкретность, комплексность.

Принцип целенаправленности. Мотивационная политика должна быть ориентирована на четко сформулированную стратегическую цель деятельности организации. Все планируемые мероприятия в рамках системы мотивации и стимулирования должны обеспечивать достижение организационной цели, но с учетом интересов работников. Исходя из цели организации формулируется цель кадровой политики, а затем и мотивационной, которая далее может быть разбита на подцели и соответствующие задачи (рис. 6.6).

Рис. 6.6. Взаимосвязь целей и задач организации с мотивационной

политикой

Принцип реализуемости. Мотивационная политика должна учитывать реальные возможности организации, ее ресурсную базу, финансовое положение. При отсутствии такого потенциала должны предусматриваться меры по его созданию. Кроме того, важно, чтобы положения политики не противоречили друг другу, препятствуя их реализации.

Принцип конкретности. Мотивационная политика не должна допускать разночтений, непониманий и возможности уклонения от выполнения поставленных задач и реализации решений.

Принцип комплексности. Мотивационная политика должна ориентироваться на использование единого комплекса материальных и нематериальных, индивидуальных и коллективных, поощряющих и наказывающих компонентов. Кроме того, она должна учитывать влияние других политик (см. рис. 6.4): организационной, социальной и др.

Важно отметить, что различные типы кадровой политики по-разному определяют ценность мотивационной политики. По степени активности и прогностичности со стороны руководства политики управления персоналом делятся на пассивную, реактивную, превентивную и активную.

При пассивной политике кадровая работа целиком направлена на ликвидацию негативных последствий — режим экстренного реагирования.

Реактивная политика предусматривает своевременное принятие мер по локализации кризисных проявлений, выявление и устранение причин, способствующих возникновению кадровых проблем.

Превентивная политика характеризуется наличием у руководства обоснованных прогнозов развития ситуации и одновременно недостатком средств для оказания влияния на нее, а также отсутствием стратегических программ.

Активная политика предполагает наличие нс только прогнозов, но и средств воздействия на ситуацию. Кадровая служба способна разрабатывать антикризисные кадровые программы; проводятся систематический мониторинг ситуации и корректировка исполнения программ в соответствии с параметрами внешних и внутренних процессов.

В табл. 6.1 представлена сравнительная характеристика политик и систем мотивации в них¹.

Сравнительная характеристика кадровых политик и систем мотивации в них.

Таблица 6.1

¹ Маслова В. М. Управление персоналом., 2013.

Из табл. 6.1 следует, что наиболее прогрессивными являются превентивный и активный виды политики, которые предполагают наличие разработанных мотивационных механизмов в организации.

На практике можно встретить два подхода к мотивации сотрудников: позитивный и негативный.

Позитивный подход предполагает продуманный комплекс действий по созданию мотивационной политики и последующему ее совершенствованию, базирующийся на справедливой оплате труда, системе мер по привлечению и удержанию высококвалифицированных работников.

Негативный подход используется организацией, преследующей цель получения ситуативной выгоды. В этом случае сводится до минимума магериалыю-стимулирующая база, сокращаются заработные платы сотрудников при сохранении высоких требований к качеству труда, используется неэтичный подход по отношению к новым сотрудникам, когда в рамках «испытательного срока» из новых работников «выжимают лучшие соки», а затем, порой даже не выплачивая заработной платы, на их место набирают новых.

Можно выделить следующие три типа мотивационной политики.

1. С акцентом на систему стимулирующих воздействий (чаще всего материальных). При этом применятся тейлоровский принцип обеспечения однозначной связи между результатами труда и заработной платой для создания у работников заинтересованности в повышении производительности.

Такой подход наиболее типичен для организаций с открытой кадровой политикой (когда потенциальный сотрудник «со стороны» может начать трудовую деятельность в организации с любого уровня иерархии — даже в высшем руководстве).

2. С акцентом на мотивационный компонент. Предполагает применение идеологических механизмов, направленных на актуализацию бескорыстного энтузиазма работников. Идеология подразумевает под собой наличие в организации «идейного стержня» — миссии, вйдения, ценностей. Основной принцип организации с развитой корпоративной идеологией — люди должны работать не за деньги, а за идею.

Здесь можно вспомнить известную притчу о работниках, которые па один и тот же вопрос: «Что ты делаешь?» отвечают по-разному. Один сказал: «Камни таскаю» и был измотан и раздражителен, а второй с воодушевленным лицом ответил: «Я строю храм!» Мораль проста — если есть смысл в работе, это становится гарантом душевного, а не формального отношения к делу со стороны работника.

Такой подход наиболее типичен для организаций с закрытой кадровой политикой, когда новый персонал принимается только на низшие должности и карьерный рост доступен только проверенным временем работникам.

3. Гармоничная комбинация стимулирующих воздействий и мотивационного управления персоналом. Это самый действенный из существующих подходов. Чаще всего такая политика применяется развитыми организациями, имеющими сформировавшуюся корпоративную культуру с ценностным ядром, поддерживаемую комплексной системой разноплановых стимулов. Наличие смысловых ориентиров не допускает необоснованного увеличения комплекса материальных стимулов. Организация, реализующая подобный подход, проще переносит кризисные ситуации, в отличие от той, где основным интересом к труду у сотрудников является высокое вознаграждение.

Таким образом, в идеале в мотивационной политике два блока — стимулирующий и мотивационный — должны дополнять друг друга.

Обобщив существующие подходы к формированию стимулирующего ядра мотивационной политики, можно сформулировать общие принципы ее разработки и реализации.

Принцип значимости. Мотивационная политика должна быть по-настоящему побуждающей работника к добросовестным тратам психологических и физических сил и рамках трудовой деятельности, подкреплять уверенность работника в гарантированной достижимости дополнительных благ за свой труд.

Принцип объективности. Должны учитываться интересы не только работников, но и предпринимателей (владельцев бизнеса) и организации в целом — как функциональной единицы, нуждающейся в сплоченном, четко работающем коллективе.

Принцип понятности системы стимулирования. Каждый сотрудник должен иметь четкое представление о том, какое вознаграждение ждет его за выполнимые действия. Крайне желательно, чтобы у работника присутствовала возможность самостоятельного расчета будущего вознаграждения за свой труд.

Принцип пропорциональности. Вознаграждение за полученный результат должно соотноситься с потраченными работником или коллективом усилиями. При этом система мотивации и стимулирования должна содержать показатели реального индивидуального и коллективного результатов труда и учитывать реальные потребности каждого работника.

Принцип дифференциации. Важно учитывать социальную группу и мотивационный тип сотрудников, понимая, что каждый из них имеет собственный комплекс потребностей, следовательно, необходимо формировать широкий спектр стимулирующих воздействий, чтобы избегать стереотипов в поощрениях для всех сотрудников.

Принцип справедливостипо отношению как к отдельному работнику, так и к группе или коллективу. Вознаграждение должно соответствовать трудовому вкладу, а равный вклад и достигнутые результаты должны оцениваться одинаково. Этот принцип должен транслироваться как внутрь организации, так и вовне, реализуясь посредством социальных гарантий, например:

• • гарантии формирования, поддержания, развития трудовых и творческих способностей человека;
• • гарантии реализации способностей в трудовой деятельности (наличие рабочих мест);
• • сохранение за трудовым доходом роли основного, определяющего благосостояние работника;
• • гарантии товарного покрытия денежных доходов и доступности благ на рынке товаров и услуг для подавляющего большинства населения не только по ассортименту, но и по стоимости;
• • гарантия возможности достижения более высокого уровня потребления на основе повышения реальной заработной платы и реальных доходов.

Принцип временной близости (оперативность). Хорошо выполненная работа должна быть вознаграждена в максимально короткие сроки после ее завершения, чтобы по пришествии времени награда не ассоциировалось с другими причинами, что разорвет связку «стимул — реакция». Для осуществления данного принципа руководители на своем уровне должны иметь легитимные фонды и полномочия.

Принцип системности. Предполагает, что стимулирование сотрудников должно осуществляться на регулярной основе. Важно, чтобы сотрудники понимали, что соответствующее выполнение работы, выполнение служебных обязанностей, достижение поставленных целей обязательно будут вознаграждены. Также на регулярной периодической основе должны проводиться процедуры пересмотра мотивационных пакетов работников по итогам оценок и аттестаций.

Принцип гибкости. Для повышения эффективности системы мотивации и стимулирования требуется регулярный пересмотр существующих правил и методов в соответствии с изменением условий труда (организационнотехнических и социально-экономических):

• • изменение экономической ситуации;
• • изменение технической базы труда (внедрение нового оборудования, повышение уровня автоматизации и информатизации);
• • внедрение новых форм организации труда;
• • изменение социально-демографической структуры коллектива;
• • изменение профессионально-квалификационного состава специалистов;
• • изменение элементов системы мотивации и стимулирования в конкурирующих организациях (по отрасли или региону).

Другое направление реализации принципа гибкости заключается в использовании разнообразных стимулов.

Принцип открытости. Доступность для сотрудников информации о поощрениях и наказаниях способствует формированию и поддержанию хорошего психологического климата в коллективе, более адекватному восприятию иногда и непопулярных мер.

Принцип опережающего роста. Рост производительности труда (эффективности производства) должен опережать темп роста средней заработной платы (и иных доходов).

Принцип разумной достаточности. Стимул/мотиватор должен сохранять свой побудительный потенциал. Обесценение элементов мотивационной политики при чрезмерно частом их применении приводит к невозможности эффективно применять их при решении действительно нетривиальных и сложных задач.

Принцип обратной связи. Работник должен быть уверен том, что его мнение об эффективности мотивирующих и стимулирующих мер, о востребованности и качестве предоставляемых дополнительных льгот и услуг будет услышано и принято во внимание руководством организации на всех уровнях принятия соответствующих управленческих решений (через опросы, анкетирование и т. п.).

Важно помнить и о принципе предпочтительности положительной мотивации. Похвала принесет намного более позитивный эффект, чем наказание, порицание и неконструктивная критика.

Взаимосвязь результатов деятельности и стимулирующих элементов (в подавляющем большинстве — денежных) может быть организована в различных формах, классификация которых приведена в табл. 6.2.

При создании стимулирующего комплекса важно помнить об индивидуальности каждого сотрудника, о том, что каждый является носителем своего мотивационного типа (инструментальный, профессиональный, социальный, хозяйственный и др.), для каждого из которых существуют свои стратегии кадровой работы.

Классификация форм стимулирования.

Таблица 6.2

Мотивационная политика обязательна для организации, которая преследует такие цели в отношении персонала, как формирование у работников ощущения значимости своей работы, удовлетворенности от достижения цели, желания использовать неординарные и инновационные идеи для совершенствования своей деятельности и организации в целом.

В этом случае на первый план выходят такие понятия, как ценности организации, корпоративная культура, «выращивание» и воспитание работников. Многие современные успешные организации придерживаются девиза: «Мы конкурируем не товарами, а корпоративными культурами».

Это хорошо согласуется с теорией Z (теорией Оучи), согласно которой основой мотивации выступают ценности организации, воспринимаемой как «производственный клан» (большая семья, единый род). Клю;

чом к секрету успеха таких организаций является иартисинативный стиль управления, предполагающий участие сотрудников в принятии управленческих решений.

Очень часто в качестве примера успешной организации, на протяжении десятилетий не сдающей своих высоких позиций в достижении качества, приводят фирму Toyota, которая разработала не только свою производственную систему TPS, более известную как «бережливое производство», но и собственный подход к активизации персонала — TMS. TMS, или Total Management System, — это Всеобщая Система Управления^[3]. Понятие «всеобщая» говорит само за себя, эта система охватывает целый комплекс направлений, благодаря которым формируется среда, способствующая вовлечению персонала в совершенствование деятельности организации. Основные элементы процесса активизации в TMS представлены на рис. 6.7.

Рис. 6.7. Составляющие процесса активизации персонала в TMS.

Описание особенностей этих элементов представлено в табл. 6.3^[4].

Таким образом, система мотивации и стимулирования не может сложиться, если в организации нет системы согласования целей и ценностей (работник — предприятие) и условий для реализации и развития собственного потенциала и знаний сотрудника. Поэтому мотивационная политика организации должна предполагать участие различных подсистем: корпоративной культуры, планирования и контроллинга, адаптации, стимулирования, обучения и развития сотрудников, внутренней коммуникации.

Как было показано ранее, кадровая политика, а следовательно, и политика организации в области мотивации и стимулирования труда персонала тесно связаны со стратегией организации и неизбежно видоизменяются на различных этапах зрелости организации вслед за изменением целевых ориентиров (табл. 6.4).

Характеристика элементов процесса активизации персонала

Таблица 63

Таблица 6.4

Влияние целевых ориентиров организации на подходы к мотивации и стимулированию персонала.

Алгоритм разработки политики организации в области мотивации и стимулирования труда персонала приведен на рис. 6.8.

Реализуя политику в области мотивации и стимулирования персонала организации, важно определить критерии ее успешности.

В первую очередь, эффективность применяемой системы мотивирования отражается в подлинной заинтересованности работников в достижении наилучших собственных и коллективных результатов труда — как за счет полной самоотдачи в рамках своих прямых обязанностей, так и за счет творческого подхода к решаемым задачам.

Рис. 6.8. Последовательность разработки и реализации мотивационной.

политики Второй критерий — насколько принятая система мотивации и стимулирования способствует привлечению и удержанию в организации высококвалифицированного персонала.

Третий важный аспект — насколько система мотивации и стимулирования способна гибко адаптироваться под меняющиеся условия функционирования организации.

Четвертый критерий — насколько используемые элементы системы мотивации являются применимыми и востребованными для всех категорий работников с учетом их принадлежностей к различным группам.

Пятый критерий — насколько принятая система мотивации и стимулирования является релевантной внешним условиям, не вызывая нездоровой конкуренции в отрасли или регионе.

Последний и самый важный ключевой показатель — насколько достижение высоких оценок по перечисленным выше критериям является экономически оправданным для руководства организации.

Выводы

• 1. Одним из основных элементов системы управления персоналом организации является ее кадровая политика, которая выступает отправной точкой формирования общей стратегии управления мотивацией и стимулированием трудовой деятельности.
• 2. Составляющей кадровой политики организации выступает ее мотивационная политика, определяющая основные принципы, методы, средства и формы воздействия менеджмента на мотивы, потребности, интересы, трудовое поведение и деятельность работников для достижения организационных целей.
• 3. К базовым принципам формирования мотивационной политики относятся: целенаправленность, конкретность, реализуемость, комплексность.
• 4. Политика организации в области мотивации и стимулирования труда персонала тесно связана со стратегией организации и требует регулярного пересмотра и обновления в соответствии с изменениями внешней и внутренней среды.

Практикум

Контрольные вопросы и задания для самостоятельной работы.

• 1. Как связана мотивационная политика организации с комплексом других политик?
• 2. Опишите цели и задачи, на достижение которых направлена мотивационная политика.
• 3. Сравните разные виды кадровых политик с трансляцией их влияния на мотива цион ную 11олитику.
• 4. Приведите практические примеры реализации принципов мотивационной политики.
• 5. Какие элементы процесса активизации персонала существуют в TMS?
• 6. Каким образом целевые ориентиры организации влияют на подходы к формированию мотивационной политики? Приведите примеры.
• 7. Раскройте и поясните критерии успешности реализации мотивационной политики.

Ситуационные задачи и задания Задание 1. На основе материала параграфа создайте алгоритм разработки мотивационной политики для конкретного предприятия.

Задание 2. Разработайте собственный вариант мотивационной политики, соответствующий изученным принципам, применительно к одной из известных вам организаций.

• [1] Оганесян И. А. Управление персоналом организации. М.: Амалфся, 2011.
• [2] Маслов Е. В. Управление персоналом предприятия. М.: ЮПИТИ-ДАНА, 2011.
• [3] TMS. Total Management System. Всеобщая Система Управления. СПб.: Маматов, 2012.
• [4] Лайкер Д. Дао Toyota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира. М.: Альпина Паблишер, 2011.