Изучение возможностей Microsoft Project

Введение

Актуальность темы. С развитием информационных технологий и телекоммуникаций наша жизнь становится все более мобильной и информативной, новые технологии прочно входят в различные отрасли хозяйствования, сферы жизни и несут новые нормы в них. В связи с реформирование экономики, с взятием курса на инновационное развитие экономики, всё чаще и чаще в повседневной работе в большинстве предприятий и организаций используют различные средства информационно вычислительной техники и соответственно программного обеспечения. Но необходимо заметить, что спонтанное, не спланированное развитие в любой деятельности малоэффективно. Опираясь на данное утверждение и выбрана данная тематика выпускного квалификационного исследования. Управление проектами за последнее время завоевало признание как наилучший метод планирования и управления реализацией инвестиционных проектов. По американским оценкам применение методологии управления проектами обеспечивает высокую надежность достижения целей проекта и на 10−15% сокращает затраты на его реализацию. В мире накоплен огромный опыт применения управления проектами. В частности, эта методология применяется во всех крупных компаниях мира. Программные средства управления проектами установлены во всем мире на миллионах компьютерах — только пакет Microsoft Project установлен более чем на двух миллионах компьютеров. Ассоциация управления проектами Project Management Institute (Институт Управления Проектами) объединяет около 40 тысяч членов и имеет отделения на всех континентах кроме Антарктиды.

Цель: 1. изучить возможности MS Project;

2. освоить навыки и умения в планировании, отслеживании и управлении проектом с помощью приложения Microsoft Project.

Задачи: 1. определение роли и места управления проектами при создании и производстве продукции;

2. разрабатывать этапы, стадии, требования и содержание работ в рамках управления проектом с использованием MS Project;

3. понимать принципы организации, планирования и управления проектами с использованием информационной среды MS Project.

1. Теоретические основы управления проектами с использованием МS Project

1.1 Основные понятия управления проектами

microsoft project техника электронный Прежде чем обосновать применение современных информационных технологий в области управления проектами необходимо определить и «разложить по полочкам¹» все составляющие этой деятельности. Все мы постоянно осуществляем проекты в своей повседневной жизни. Вот простые примеры подготовка к юбилею, ремонт в квартире, проведение исследований, написание книги, в конце концов написание данной выпускной квалификационной работы. Все эти виды деятельности имеют между собой целый ряд общих признаков, делающих их проектами:

· они направлены на достижение конкретных целей;

· они включают в себя координированное выполнение взаимосвязанных действий;

· они имеют ограниченную протяженность во времени, с определенным началом и концом;

· все они в определенной степени неповторимы и уникальны.

В общем случае, именно эти четыре характеристики отличают проекты от других видов деятельности.

Проектом называется совокупность распределенных во времени мероприятий или работ, направленных на достижение поставленной цели. Примерами проектов являются строительство зданий, комплексов, предприятий, освоение выпуска нового вида продукции, проведение модернизации производства, разработка программного продукта.

Результат проекта Бурков В. Н., Новиков Д. А. Как управлять проектами. М.: Синтег, 2011, 188 с. — это некоторая продукция или полезный эффект, создаваемые в ходе реализации проекта. В качестве результата, в зависимости от цели проекта, могут выступать: научная разработка, новый технологический процесс, программное средство, строительный объект, реализованная учебная программа, реструктурированная компания, сертифицированная система качества. Об успешности проекта судят по тому, насколько его результат соответствует по своим затратным, доходным, инновационным, качественным, временным, социальным, экологическим и другим характеристикам запланированному уровню.

Управление проектами — это приложение знаний, опыта, методов и средств к работам проекта для удовлетворения требований, предъявляемых к проекту, и ожиданий участников проекта. Чтобы удовлетворить эти требования и ожидания необходимо найти оптимальное сочетание между целями, сроками, затратами, качеством и другими характеристиками проекта.

Управление проектами представляет из себя четкую структуру, которая связывает между собой различные области знаний и процессы управления проектами.

Прежде всего, у проекта обязательно имеются одна или несколько целей. Под целями понимается не только конечные итоги проекта, но и выбранные пути достижения этих результатов (например, применяемые в проекте технологии, система управления проектом).

Достижение целей проекта может быть реализовано различными способами. Для сравнения этих способов необходимы критерии успешности достижения поставленных целей. Обычно, в число основных критериев оценки различных вариантов исполнения проекта входят сроки и стоимость достижения результатов. При этом запланированные цели и качество обычно служат основными ограничениями при рассмотрении и оценки различных вариантов. Конечно, возможно использование и других критериев и ограничений — в частности, ресурсных.

Для управления проектами необходимы рычаги. Влиять на пути достижения результатов проекта, цели, качество, сроки и стоимость исполнения работ можно, выбирая применяемые технологии, состав, характеристики и назначения ресурсов на выполнение тех или иных работ.

Таким образом, применяемые технологии и ресурсы проекта можно отнести к основным рычагам управления проектами. Кроме этих основных существуют и вспомогательные средства, предназначенные для управления основными. К таким вспомогательным рычагам управления можно отнести, например, контракты, которые позволяют привлечь нужные ресурсы в нужные сроки. Кроме того, для управления ресурсами необходимо обеспечить эффективную организацию работ. Это касается структуры управления проектом, организации информационного взаимодействия участников проекта, управления персоналом.

Информация, используемая в управлении проектами, обычно не бывает стопроцентно достоверной. Учет неопределенности исходной информации необходим и при планировании проекта и для грамотного заключения контрактов. Анализу и учету неопределенностей посвящен анализ рисков. Любой проект в процессе своей реализации проходит различные стадии, называемые в совокупности жизненным циклом проекта. Для реализации различных функций управления проектом необходимы действия, которые называются процессами управления проектами.

Процессы управления проектами могут быть разбиты на шесть основных групп, реализующих различные функции управления:

· процессы инициации — принятие решения о начале выполнения проекта;

· процессы планирования — определение целей и критериев успеха проекта и разработка рабочих схем их достижения;

· процессы исполнения — координация людей и других ресурсов для выполнения плана;

· процессы анализа — определение соответствия плана и исполнения проекта поставленным целям и критериям успеха и принятие решений о необходимости применения корректирующих воздействий;

· процессы управления — определение необходимых корректирующих воздействий, их согласование, утверждение и применение;

· процессы завершения — формализация выполнения проекта и подведение его к упорядоченному финалу.

Эти этапы достаточно условны, но стоит отметить возросшую роль данное направления у среднего менеджмента современных компаний. Практически методология управления проектами помогает:

· обосновать целесообразность инвестиций¹¹ Бэгьюли Фил Управление проектом. М.: Издательско-торговый дом ГРАНД-Фаир пресс, 2010, 208 с.;

· разработать оптимальную схему финансирования работ;

· составить план работ, включающий сроки исполнения работ, потребление ресурсов, необходимые затраты;

· оптимально организовать исполнение работ и взаимодействие участников проекта;

· осуществлять планирование и управление качеством;

· осуществлять анализ и управление проектными рисками;

· оптимально планировать и управлять контрактами;

· анализировать отклонения фактического хода выполнения работ от запланированного и прогнозировать последствия возникающих отклонений;

· моделировать корректирующие воздействия на информационных моделях проектов и принимать обоснованные управленческие решения;

· вести архивы проектов и анализировать опыт их реализации, который может быть использован в других проектах.

Эффективное управление проектами — это интеграция информационных систем планирования с управленческими процедурами и организационной структурой. При этом покупка удачного программного обеспечения не равносильна успешной постановке управления проектами в организации. Именно качество внедрения системы определяет различие между «хорошим» и «плохим» пакетом.

Управляемыми параметрами на стадии реализации проекта являются:

? объемы и виды работ;

? стоимость, издержки, расходы по проекту;

? временные параметры, включающие сроки, продолжительности и резервы выполнения работ и этапов проекта, а также взаимосвязи между работами;

? ресурсы, требуемые для осуществления проекта, в том числе человеческие или трудовые, финансовые, материально-технические, а также ограничения по ресурсам;

? качество проектных решений, применяемых ресурсов, компонентов проекта.

Управление проектом — характеризуется, как процесс, связанный с планированием, организацией и управлением работами и ресурсами, направленный на достижение поставленной цели, как правило, в условиях ограничений на время, имеющиеся ресурсы или стоимость работ.

Управление проектом можно представить в виде трех основных этапов реализации:

ь формирование плана проекта, ь контроль за реализацией плана и оперативная его коррекция, ь завершение проекта.

На первом этапе осуществляется обоснование проекта, составляется перечень работ и имеющихся ресурсов, производится распределение ресурсов по работам и оптимизация плана по критериям времени завершения проекта, суммарной стоимости проекта, равномерного распределения ресурсов, минимизации рисков. Здесь же производится заключение всех необходимых договоров со сторонними исполнителями, подрядчиками и поставщиками. Второй этап предполагает контроль выполнения проекта с целью своевременного выявления и устранения наметившихся отклонений от первоначального плана. При значительных отклонениях первоначальный план перерабатывается и составляется новый. Завершение проекта означает выполнение определенных регламентированных действий, необходимых для завершения и прекращения работ по проекту. Например, подписание акта приемки сдачи выполненных работ.

Очень часто та степень точности, с которой мы можем оценить продолжительность той или иной операции, оказывается весьма приблизительной. MS Project позволяет учитывать эти обстоятельства, относя к критическому пути те операции, величина резерва времени которых отличается от нуля, но не превышает некоторого предела. Очевидно, что в этом случае появляется возможность существования в проекте сразу нескольких «параллельных» критических путей.

Оптимизация работ в MS Project¹¹ Васильев Д. К., Заложнев А. Ю., Новиков Д. А., Цветков А. В. Типовые решения в управлении проектами. М.: ИПУ РАН, 2003, 84 с подразумевает следующие моменты:

ь распараллеливание работ (например, анализ имеющейся информации можно провести параллельно анализу требуемой информации);

ь равномерную загрузку имеющегося персонала;

ь равномерную загрузку технических средств;

ь анализ требуемых резервов.

MS Project «умеет» определять время, на которое можно задержать исполнение задачи без увеличения длительности проекта. Эта длительность хранится в поле TotalSlack²² Воропаев В. И. Управление проектами в России. М.: «Аланс», 2011 — 225 с. (Общий временной резерв), и если она меньше или равна нулю дней, то задача считается критической. Но в некоторых проектах критическими могут считаться задачи, резерв которых больше, например, если он равен 1 дню. Чтобы определить для проекта размер временного резерва критических задач, нужно с помощью команды меню Tools>Options (Сервис > Параметры) открыть диалоговое окно настройки параметров MS Project, перейти на вкладку Calculation (Расчеты) и указать нужное значение параметра Tasksarecriticalisslackislessorequalto… days (Считать критическими задачи, имеющие резерв не более… дней).

MS Project также относит к критическим задачи, имеющие ограничения типа MustStartOn (Фиксированное начало), MustFinishOn (Фиксированное окончание), AsLateAsPossible (Как можно позже) в планируемых от даты начала проектах и AsSoonAsPossible (Как можно раньше) в проектах, планируемых от даты окончания. Кроме того, критическими считаются задачи, дата окончания которых превышает дату крайнего срока или совпадает с ней.

Для отображения критического пути проекта на диаграмме Ганта нужно воспользоваться мастером GanttChartWizard (Мастер диаграмм Ганта), вызываемым одноименной командой в меню Format (Формат) или контекстном меню диаграммы Гаита. На втором шаге мастера нужно выбрать переключатель CriticalPath (Критический путь) и нажать кнопку Finish (Готово).

После этого диаграмма Гантта перестроится, а задачи, лежащие на критическом пути (критические задачи), и связи между ними будут выделены красным цветом. Теперь можно переходить к уменьшению длительностей задач, причем начать стоит с тех, что лежат на критическом пути. При этом следует помнить, что сокращение длительности задач может не только убрать их с критического пути, но и сделать критическими другие задачи.

Для сокращения длительности задачи можно применить несколько методов: во-первых, можно сократить объем работы, требуемый для ее выполнения. Во-вторых, можно добавить ресурсы для ускорения выполнения работы при сохранении ее объема. Наконец, можно разбить задачу на подзадачи, выполняемые одновременно разными сотрудниками.

Проект — это временное предприятие, предназначенное для создания уникальных продуктов или услуг.

" Временное" означает, что у любого проекта есть начало и непременно наступает завершение, когда достигаются поставленные цели, либо возникает понимание, что эти цели не могут быть достигнуты.

" Уникальных" означает, что создаваемые продукты или услуги существенно отличаются от других аналогичных продуктов и услуг. Примеры проектов: строительство дома, разработка нового оборудования, бизнес реинжиниринг, разработка или внедрение программных средств, проведение рекламной компании, проведение выборов. Уникальность продуктов или услуг проекта обуславливает необходимость последовательного уточнения их характеристик по мере выполнения проекта.

Управление проектами — это приложение знаний, опыта, методов и средств к работам проекта для удовлетворения требований, предъявляемых к проекту, и ожиданий участников проекта. Чтобы удовлетворить эти требования и ожидания необходимо найти оптимальное сочетание между целями, сроками, затратами, качеством и другими характеристиками проекта.

Управление проектами подчиняется четкой логике, которая связывает между собой различные области знаний и процессы управления проектами.

Прежде всего, у проекта обязательно имеются одна или несколько целей. Под целями мы будем далее понимать не только конечные результаты проекта, но и выбранные пути достижения этих результатов (например, применяемые в проекте технологии, система управления проектом).

Достижение целей проекта может быть реализовано различными способами. Для сравнения этих способов необходимы критерии успешности достижения поставленных целей. Обычно в число основных критериев оценки различных вариантов исполнения проекта входят сроки и стоимость достижения результатов. При этом запланированные цели и качество обычно служат основными ограничениями при рассмотрении и оценки различных вариантов. Конечно, возможно использование и других критериев и ограничений — в частности, ресурсных.

Для управления проектами необходимы рычаги. Влиять на пути достижения результатов проекта, цели, качество, сроки и стоимость исполнения работ можно, выбирая применяемые технологии, состав, характеристики и назначения ресурсов на выполнение тех или иных работ. Таким образом, применяемые технологии и ресурсы проекта можно отнести к основным рычагам управления проектами. Кроме этих основных существуют и вспомогательные средства, предназначенные для управления основными. К таким вспомогательным рычагам управления можно отнести, например, контракты, которые позволяют привлечь нужные ресурсы в нужные сроки. Кроме того, для управления ресурсами необходимо обеспечить эффективную организацию работ. Это касается структуры управления проектом, организации информационного взаимодействия участников проекта, управления персоналом.

Информация, используемая в управлении проектами, обычно не бывает стопроцентно достоверной. Учет неопределенности исходной информации необходим и при планировании проекта и для грамотного заключения контрактов. Анализу и учету неопределенностей посвящен анализ рисков¹¹ Грей Клиффорд Ф., Ларсон Эрик У. Управление проектами: Практическое руководство/ Пер. с англ. — М.: Издательство «Дело и Сервис», 2009. — 528 с.

Любой проект в процессе своей реализации проходит различные стадии, называемые в совокупности жизненным циклом проекта. Для реализации различных функций управления проектом необходимы действия, которые в именуются процессами управления проектами.

1.2 Обоснование выбора MicrosoftProject

По оценкам GartnerGroup, система MicrosoftProject признана лидером на рынке систем управления. Сегодня Microsoft принадлежит 75% рынка систем управления проектами. На платформе MicrosoftProject реализованы корпоративные системы в таких крупных организациях, как DeutscheBank, Merrill-Lynch и DelphiAutomotive.

Решения Microsoft по управлению проектами в среднем в 1,5 раза дешевле решений конкурентов. Очень многие организации выбирают продукты Microsoft благодаря сочетанию их более низкой (в сравнении с продуктами конкурентов) цены и высокого качества, короткого цикла внедрения.

Простота использования MicrosoftProject. Компания Microsoft постоянно работает над простотой эксплуатации и сопровождения системы. Продукт входит в пакет MS Office¹¹ Ермаков Н. С., Коновальчук Е. В., Новиков Д. А. Типовые решения и точки контроля в оперативном управлении проектами. Труды 4-й международной конференции «Когнитивный анализ и управление развитием ситуаций (CASC'2004)». Москва, 18−20 октября 2004 г., Т. 2, М.: Институт проблем управления РАН, с. 118−122. Знакомый практически всем интерфейс этого пакета облегчает работу с продуктом. Все это существенно сокращает время на подготовку персонала, а также сроки внедрения Системы управления проектами.

Защита информации. MicrosoftProject имеет несколько контуров защиты от несанкционированного доступа. При использовании системы поддерживаются два уровня авторизации пользователей: на уровне операционной системы и на уровне MicrosoftProject. Высокий уровень защиты данных Microsoft Project обеспечивает их хранение в БД MS SQL Server.

Интеграция с корпоративными системами. MicrosoftProject — открытая система. Данные хранятся в СУБД MS SQL Server, являющейся открытой платформой и обеспечивающей обширные возможности по интеграции. Типовые схемы интеграции: доступ к данным MicrosoftProject для обработки их в других приложениях, импорт данных в MicrosoftProject из других приложений, что актуально, например, для строительных программ.

В рамках создания Комплексной системы управления проектами возможен ряд решений по интеграции MicrosoftProject с другими системами. Эти решения адаптируются к специфике каждого конкретного предприятия.

На основе данных можно сделать следующие выводы:

1) преимуществом MS Project 2007 являются улучшенные средства групповой работы, позволяющие управлять несколькими проектами большому числу пользователей;

2)сильная сторона MS Project 2007 перед конкурентами это новые средства для управления ресурсами:

а) роли (квалификации) ресурсов;

б) управление доступностью ресурсов;

в) новые портфели проектов;

г) корпоративные пулы ресурсов;

д) уникальные средства анализа различных сценариев развития проекта;

3) возможность реализации на MS Project 2007 методики быстрой реакции на меняющиеся условия на рынке;

4) отличная интеграция с MicrosoftOffice, включая свободный обмен информацией через Excel, Outlook, MS Visio;

5) не имеющая аналогов у конкурентов интеграция с библиотекой проектной документации на базе SharePoint;

6) технология SOAP (протокол обмена структурированными сообщениями в распределённой вычислительной среде) позволяет интегрировать MS Project 2007 с корпоративными системами финансового учета, управления кадрами.

Сравнивая продукт с Primavera и SpiderProject очевидно, что основная задача перед Microsoft — это построение внедренческой инфраструктуры для своего корпоративного решения. MicrosoftProject 2007¹¹Ефремов В. С. Проектное управление: модели и методы принятия решений. http://www.cfin.ru/press/management/1998;6/11.shtml лучший выбор для организаций, где используется матричная схема управления, т. е. проектные команды включают взаимодействие сотрудников из разных департаментов.

MicrosoftProject стал на рынке «де-факто» стандартом для управления проектами, как средство индивидуальной работы менеджеров проектов, и начал экспансию в сегмент тяжелых решений. Для корпоративных клиентов MS Project 2007 Professional лучшее решение для проектов, охватывающих несколько департаментов, в которых ключевое требование — это автоматическая разработка графиков работ, прогнозирование хода работ и отслеживание их выполнения.

Microsoft Office Project 2007 — это комплексное решение корпорации Microsoft по управлению корпоративными проектами, которое позволяет управлять проектами любой сложности и включает в себя семейство следующих программных продуктов:

1. MS OfficeProjectStandart — пакет начального уровня для управления простыми проектами;

2. MS OfficeProjectProfessional — пакет для профессионального управления проектами любой сложности на любом уровне управления;

3. MS OfficeProjectServer — серверный продукт, который используется для взаимодействия менеджеров проекта при управлении распределенными проектами;

4. MS OfficeProjectWebAccess — веб-интерфейс MS Project, позволяющий участникам проектов получить доступ к проектной информации через InternetExplorer.

1.3 Использование MS Project для определения критического пути проекта Очень часто та степень точности, с которой мы можем оценить продолжительность той или иной операции, оказывается весьма приблизительной. MS Project позволяет учитывать эти обстоятельства, относя к критическому пути те операции, величина резерва времени которых отличается от нуля, но не превышает некоторого предела. Очевидно, что в этом случае появляется возможность существования в проекте сразу нескольких «параллельных» критических путей.

Оптимизация работ в MS Project подразумевает следующие моменты:

— распараллеливание работ (например, анализ имеющейся информации можно провести параллельно анализу требуемой информации);

— равномерную загрузку имеющегося персонала;

— равномерную загрузку технических средств;

— анализ требуемых резервов.

MS Project «умеет» определять время, на которое можно задержать исполнение задачи без увеличения длительности проекта. Эта длительность хранится в поле Total Slack¹ (Общий временной резерв), и если она меньше или равна нулю дней, то задача считается критической. Но в некоторых проектах критическими могут считаться задачи, резерв которых больше, например, если он равен 1 дню. Чтобы определить для проекта размер временного резерва критических задач, нужно с помощью команды меню Tools>Options (Сервис > Параметры) открыть диалоговое окно настройки параметров MS Project, перейти на вкладку Calculation (Расчеты) и указать нужное значение параметра.

MS Project также относит к критическим задачи, имеющие ограничения типа MustStartOn (Фиксированное начало), MustFinishOn (Фиксированное окончание), AsLateAsPossible (Как можно позже) в планируемых от даты начала проектах и AsSoonAsPossible (Как можно раньше) в проектах, планируемых от даты окончания. Кроме того, критическими считаются задачи, дата окончания которых превышает дату крайнего срока или совпадает с ней.

Для отображения критического пути проекта на диаграмме Ганта нужно воспользоваться мастером GanttChartWizard (Мастер диаграмм Ганта), вызываемым одноименной командой в меню Format (Формат) или контекстном меню диаграммы Ганта. На втором шаге мастера нужно выбрать переключатель CriticalPath (Критический путь) и нажать кнопку Finish (Готово).

После этого диаграмма Гантта перестроится, а задачи, лежащие на критическом пути (критические задачи), и связи между ними будут выделены красным цветом. Теперь можно переходить к уменьшению длительностей задач, причем начать стоит с тех, что лежат на критическом пути. При этом следует помнить, что сокращение длительности задач может не только убрать их с критического пути, но и сделать критическими другие задачи.

Также немаловажна в MicrosoftProject возможность анализировать и предсказывать риски. Риск — это возможность изменения плановых показателей проекта в худшую сторону в процессе его реализации по причинам, не зависящим от менеджера проекта. Примерами рисков могут быть болезнь или увольнение ценного сотрудника, задействованного в важных задачах, задержка поставки материалов, задержка финансирования.

К сожалению, величина и возможность возникновения риска не поддается формальному описанию¹¹ Ипатов М. И., Туровец О. Г. Экономика, организация и планирование технической подготовки производства. М.: «Высшая школа», 2010 — 320 с. Поэтому анализ рисков при планировании проекта заключается в поиске наиболее «узких», с точки зрения опыта менеджера, мест в плане и корректировке плана с целью минимизации их количества.

В этом разделе мы опишем наиболее общие примеры рисков, которые далеко не полностью исчерпывают весь перечень рисков, но демонстрируют подходы к их анализу.

Риски проекта можно разделить на три основные группы¹:

1. риски в расписании — возможность ошибочной оценки длительности задачи менеджером проекта,

2. ресурсные риски — потенциальная возможность превышения ресурсом запланированных трудозатрат, необходимых для выполнения задачи, или возможность задержки задачи из-за внезапной недоступности ресурса,

3. бюджетные риски¹¹ Королев Д. Эффективное управление проектами. М.: ОЛМА пресс, ИНЭС, 2008, 128 с. — возможность превышения запланированного бюджета проекта.

Для уменьшения рисков существуют следующие подходы:

1. разработка плана сдерживания рисков, который предполагает вставку в проект задач, выполнение которых уменьшает тот или иной вид риска (например, обучение неопытного сотрудника приведет к уменьшению соответствующего вида риска);

2. разработка плана реакции на риски, который включает совокупность мероприятий, которые будут выполнены при возникновении той или иной неблагоприятной ситуации (например, болезнь ценного сотрудника);

3. вставка в план проекта временных резервов — фиктивных работ, создающих временной буфер между реальными работами (особенно критическими).

2. Анализ модернизации производства сверхвысокочастотной техники на НПП «Салют» с увеличением производства монолитно-интегральных, гибридно-монолитных приборов и электронных компонентов

2.1 Краткая характеристика деятельности предприятия Научно-производственное предприятие «Салют» основано в 1961 году с целью разработки и изготовления СВЧ аппаратуры специального и народнохозяйственного назначения. В начале своей деятельности предприятие специализировалось на разработке и производстве электровакуумных приборов СВЧ: магнетронов, ламп бегущей волны и атомно-лучевых трубок. В 70-е годы на предприятии были начаты работы по твердотельной микроэлектронике. Сегодня предприятие владеет уникальным сочетанием электровакуумной, гибридной и полупроводниковой технологий, которое позволяет решать задачи разработок и производства изделий любой сложности.

За годы работы на предприятии разработано более 200 изделий электронной техники, освоено в серийном производстве 128 изделий. Научно-производственное предприятие «Салют» базируется на четырех определяющих технологиях производства:

— электровакуумных СВЧ приборов, позволяющих создавать миниатюрные низковольтные усилительные и генераторные устройства для диапазона длин волн до 2-х миллиметров;

— гибридно-интегральных СВЧ приборов, позволяющих создавать функциональные узлы и сложные многофункциональные приемо-передающие устройства, содержащие высокостабильные малошумящие синтезаторы частоты и интерфейс для работы с бортовыми компьютерами, в диапазоне длин волн до 2-х миллиметров;

— полупроводниковой СВЧ электронной компонентной базы, в том числе, с повышенной радиационной стойкостью на основе арсенида галлия (дискретные диоды и транзисторы, монолитные интегральные схемы и интегральные СВЧ модули на их основе), работающей в диапазоне длин волн до 2-х миллиметров;

— высокочистых газов (арсин, фосфин, моносилан, аммиак) для производства материалов полупроводниковой микроэлектроники и оптоэлектроники. За 10 лет работы объем производства на предприятии вырос в 14 раз. Всю прибыль фирма инвестирует в развитие производства. Производственные площади выросли с 1600 до 5000 кв. м. Полностью обновлена технологическая цепочка изготовления СВЧ-модулей. Закуплено новое оборудование: установки изготовления фотошаблонов, вакуумного напыления проводящих и резистивных слоев, фотолитографии, установки резки диэлектрических материалов (лазерные и дисковые), линия гальванических покрытий, установка по изготовлению печатных плат поверхностного монтажа и СВЧ-схем на мягких диэлектриках. Полностью переоборудован и расширен монтажный участок, восстановлено собственное механическое производство. Закуплены обрабатывающие центры, современная измерительная и испытательная аппаратура (анализаторы спектра, измеритель фазовых флуктуаций, частотомеры, векторные и скалярные анализаторы, вибростенды, камеры тепла и холода).

На предприятии создана корпоративная вычислительная сеть из 120 компьютеров. На площади 700 кв. м заново обустроено конструкторско-технологическое подразделение. НПП «Салют» имеет сертификаты и лицензии Министерства экономики РФ и Российского космического агентства.

Самая главная ценность предприятия¹¹ Кочетков А. И., Никешин С. Н., Рудаков Ю. П. и др. Управление проектами (зарубежный опыт). СПб.: «Два Три», 2010 — 446 с. — это высокопрофессиональные специалисты: инженеры, технологи, регулировщики. Созданы новые рабочие места. Ведутся совместные работы по подготовке молодых специалистов с профильными факультетами Нижегородского государственного университета, Нижегородского государственного технического университета и с радиоэлектротехническим колледжем. Вернулись сотрудники «Салюта», уволившиеся в кризисные 1991;1994 годы. Численность работающих увеличилась с 87 человек на момент основания компании до 350. В компании работают доктор технических наук, 11 кандидатов технических наук, четверть работающих составляют молодые специалисты, аспиранты, студенты. Сейчас коллектив предприятия представляет собой тот самый сплав молодости и опыта, без которого невозможно успешное развитие.

Разработка и производство приемных устройств (в том числе широкополосных, многоканальных, радиометрических) и приемо-передающих устройств в диапазоне от 0,1ГГц до 100ГГц для систем связи, метеорадаров, систем экологического мониторинга, космических аппаратов, научных и медицинских исследований.

В ЗАО НПП «Салют» имеется полный замкнутый цикл производства и разработки комплексированных СВЧ устройств и многофункциональных СВЧ модулей по гибридно-интегральной технологии.

Основные технологические процессы, которыми располагает предприятие:

— изготовление фотошаблонов;

— изготовление микрополосковых плат методами фотолитографии на твердых диэлектриках (поликор, кварц);

— ионное и плазмохимическое травление;

— изготовление устройств (резонаторов, фильтров) на поверхностных акустических волнах;

— изготовление печатных плат для поверхностного монтажа;

— монтаж, сборка, регулировка, приемо-сдаточные испытания многофункциональных СВЧ модулей и комплексированных устройств.

Предприятие осуществляет разработку и промышленный выпуск следующих основных типов модулей и комплексированных устройств, выполненных по гибридно-интегральной технологии:

— приемо-передающие устройства;

— одноканальные и многоканальные приемные устройства;

— задающие генераторы и гетеродины;

— синтезаторы сетки частот;

— конверторы и трансиверы;

— умножительно-усилительные цепочки;

— опорные кварцевые и ПАВ-генераторы;

— усилители мощности;

— малошумящие усилители.

Выполняются заказы, как на разработку и поставку радиоэлектронных устройств, так и на отдельные виды работ по основным технологическим процессам, которыми располагает предприятие.

По основным направлениям работы предприятия достигнуты следующие технические характеристики радиоэлектронных устройств:

Таблица 2.1 — Приёмо-передающие устройства для систем связи

2.2 Особенности модернизации производства НПП «Салют»

На сегодняшний день в номенклатуре продукции научно-производственного предприятия «Салют» имеются:

— лампы бегущей волны (ЛБВ);

— миниатюрные усилители на базе ЛБВ¹¹ Липсиц И. В., Косов В. В. Инвестиционный проект. Методы подготовки и анализа. М.: «Бек», 2009 — 294 с.;

— изделия СВЧ комплексированные усилительные;

— магнетроны импульсного действия и усилители магнетронного типа;

— атомно-лучевые трубки для квантовых стандартов частоты;

— ключевые арсенид-галлиевые СВЧ — транзисторы;

— полевые СВЧ-транзисторы с барьером Шоттки;

— переключательные p-i-n диоды;

— варакторные, умножительные и смесительные СВЧ диоды;

— малошумящие широкополосные СВЧ транзисторные усилители и усилители мощности;

— СВЧ ограничители мощности, фазовращатели, аттенюаторы и активные переключающие матрицы;

— МИС для генераторов, управляемых напряжением, дискретных аттенюаторов, двойных балансных смесителей и усилителей с регулируемым коэффициентом усиления;

— многоканальные СВЧ приемные устройства;

— малошумящие СВЧ синтезаторы частоты;

— приемопередающие устройства для систем радиолокации и связи;

— высокочистые вещества (арсин, фосфин, аммиак) для выращивания эпитаксиальных структур полупроводниковых соединений А3В5.

Таблица 2.2 — Основные производственные и финансовые показатели подотрасли

Для регулирования финансовых и кредитно-денежных отношений в рыночных условиях необходимо располагать информацией о финансовых потоках в экономике. Величина финансовых ресурсов является количественной характеристикой финансового результата процесса воспроизводства за определенный период.

НПП «Салют» осуществляет разработку и промышленный выпуск следующих основных типов модулей и комплексированных устройств, выполненных по гибридно-интегральной технологии:

*одноканальные и многоканальные приемные устройства;

*задающие генераторы и гетеродины;

*синтезаторы сетки частот;

*конверторы и трансиверы;

*умножительно-усилительные цепочки;

*опорные кварцевые и ПАВ-генераторы¹¹ Мазур И. И., Шапиро В. Д. и др. Управление проектами (справочник для профессионалов). М.: «Высшая школа», 2011 — 880 с.;

*усилители мощности;

*малошумящие усилители;

*устройства коммутации;

*ферритовые развязывающие устройства. Выполняются заказы как на разработку и поставку радиоэлектронных устройств, так и на отдельные виды работ по основным технологическим процессам, которыми располагает предприятие.

2.3 Проблемы модернизации производства НПП «Салют»

Чтобы предотвратить проблемы модернизации НПП «Салют» необходимо осуществлять по следующим приоритетным направлениям:

— оптимизация структуры производства, с углублением переработки, увеличением выпуска продукции конечного потребления и усилением роли внутреннего рынка;

— инновационно-технологическая модернизация традиционных производств, с ускоренным развитием сверхвысокочастотных видов деятельности;

Поскольку кризис значительно ослабил финансово-экономическое состояние, то его модернизацию целесообразно осуществлять в два этапа:

· Первый (краткосрочный — 2010;2011 гг.) — создание экономических условий для ускорения выхода производства по финансово-производственным показателям на докризисный уровень.

На этом этапе целесообразно сосредоточиться на следующих мерах¹¹ Решке Х., Шеллс Х. Мир управления проектами. М.: «Аланс», 2010 — 303 с.:

1. предоставить инвестиционные преференции предприятиям, которые способны в сжатые сроки (2—3 года) завершить реализацию проектов модернизации производства, приостановленных из-за кризиса (для этого — в зависимости от проблем, сдерживающих данный процесс, — необходимо стимулировать его льготами в виде сокращения налогов, предоставления налоговых каникул, компенсации процентов по кредитам, отмены таможенных сборов);

2. активизировать развитие внутреннего рынка, усилив экономические и моральные стимулы для предпринимателей и населения к использованию ими продукции отечественного производства путем:

а) предоставления льготных кредитов на закупку продукции отечественного производства и на проведение работ по технологической и социальной адаптации общества к ее использованию;

б) введения налоговых льгот для предприятий, реализующих проекты налаживания собственного производства продукции, которая сегодня закупается по импорту;

в) распространения бонусной системы платежей в виде дополнительного вознаграждения, предоставляемого покупателям (особенно постоянным) отечественных товаров;

3. обеспечить строгий режим санитарного и эпидемиологического контроля за ввозом в страну товаров «секонд-хенд» и вводить антидемпинговые меры в отношении импорта отдельных видов промышленной продукции, что расширит возможности внутреннего рынка для реализации отечественных товаров;

4. активизировать работы по реформированию и поддержке предприятий оборонно-промышленного комплекса, которые на сегодня являются центрами создания инновационной наукоемкой и высокотехнологичной продукции военного и гражданского назначения.

· Второй (среднесрочный — 2012;2014 гг.) — активизация структурно-инновационного и технологического обновления производства, особенно в отраслях, которые могут в течение короткого времени повысить свой конкурентный уровень, опираясь преимущественно на благоприятные национальные условия.

При всей важности скорейшего выхода отечественной промышленности на современный научно-технологический уровень, присущий развитым странам, стратегия второго этапа не должна отрываться от реалий. Ориентируясь на достижения мировой экономики, нельзя игнорировать тот разрыв, который сложился в научно-технологическом развитии между Украиной и развитыми государствами мира. Поэтому основное внимание — по крайней мере, на среднесрочную перспективу — должно быть сосредоточено на модернизации традиционного индустриального базиса национальной экономики¹¹ Ипатов М. И., Туровец О. Г. Экономика, организация и планирование технической подготовки производства. М.: «Высшая школа», 2010 — 320 с.

Современное состояние конкретных высокотехнологичных предприятий не является наилучшим: высокого уровня достиг износ основных средств, растет доля морально устаревших технологий и оборудования, вследствие «утечки мозгов» и старения кадров утрачивается интеллектуальный капитал нации. Как показывает мировой да и отечественный опыт, возрождение и активизация производительного развития наукоемких и высокотехнологичных производств возможны лишь в условиях весомой государственной поддержки и международной кооперации. Дальнейшее игнорирование этих отраслей будет означать если не окончательную, то весомую утрату национальной научно-технологической особенности.

Заключение

В первой главе я изучила возможности MS Project. Он предоставляет различные возможности, которые помогут организации получить более совершенный контроль и видимость на протяжении всех проектов. Это приводит к улучшенному процессу принятия решений и большему соответствию со стратегиями бизнеса. В свою очередь это увеличивает операционную эффективность. Project помогает спланировать работу и эффективно управлять ресурсами. Он также позволяет эффективно общаться и сотрудничать. В дополнение, он помогает использовать существующие данные и предоставить быстрый доступ к информации.

В данном курсовом проекте было проанализировано и выбрано наиболее подходящую для данного проекта систему управления проектами. Неправильные решения на этой стадии могут привести к значительным потерям и к невозможности решения тех или иных задач управления. Правильный выбор связан с необходимостью проведения серьезного предварительного обследования потребностей организации и специфики выполняемых проектов. Также немаловажна в MicrosoftProject возможность анализировать и предсказывать риски. К сожалению, величина и возможность возникновения риска не поддается формальному описанию. Поэтому анализ рисков при планировании проекта заключается в поиске наиболее «узких», с точки зрения опыта менеджера, мест в плане и корректировке плана с целью минимизации их количества. В этом разделе я описала наиболее общие примеры рисков, которые далеко не полностью исчерпывают весь перечень рисков, но демонстрируют подходы к их анализу.

Во второй главе я рассматривала предприятие НПП «Салют» который выпускает СВЧ-модули. За 10 лет работы объем производства на предприятии вырос в 14 раз. Всю прибыль фирма инвестирует в развитие производства. Производственные площади выросли с 1600 до 5000 кв. м. Полностью обновлена технологическая цепочка изготовления СВЧ-модулей. В ЗАО НПП «Салют» имеется полный замкнутый цикл производства и разработки комплексированных СВЧ устройств и многофункциональных СВЧ модулей по гибридно-интегральной технологии. На предприятии создана корпоративная вычислительная сеть из 120 компьютеров. На площади 700 кв. м заново обустроено конструкторско-технологическое подразделение. НПП «Салют» имеет сертификаты и лицензии Министерства экономики РФ и Российского космического агентства.

1. Бурков В. Н., Новиков Д. А. Как управлять проектами. М.: Синтег, 2011, 188 с.

2. Бэгьюли Фил Управление проектом. М.: Издательско-торговый дом ГРАНД-Фаир пресс, 2010, 208 с.

3. Васильев Д. К., Заложнев А. Ю., Новиков Д. А., Цветков А. В. Типовые решения в управлении проектами. М.: ИПУ РАН, 2003, 84 с

4. Воропаев В. И. Управление проектами в России. М.: «Аланс», 2011 — 225 с.

5. Грей Клиффорд Ф., Ларсон Эрик У. Управление проектами: Практическое руководство/ Пер. с англ. — М.: Издательство «Дело и Сервис», 2009. — 528 с

6. Ермаков Н. С., Коновальчук Е. В., Новиков Д. А. Типовые решения и точки контроля в оперативном управлении проектами. Труды 4-й международной конференции «Когнитивный анализ и управление развитием ситуаций (CASC'2004)». Москва, 18−20 октября 2004 г., Т. 2, М.: Институт проблем управления РАН, с. 118−122

7. Ефремов В. С. Проектное управление: модели и методы принятия решений. http://www.cfin.ru/press/management/1998;6/11.shtml

8. Ипатов М. И., Туровец О. Г. Экономика, организация и планирование технической подготовки производства. М.: «Высшая школа», 2010 — 320 с.

9. Королев Д. Эффективное управление проектами. М.: ОЛМА пресс, ИНЭС, 2008, 128 с.

10. Кочетков А. И., Никешин С. Н., Рудаков Ю. П. и др. Управление проектами (зарубежный опыт). СПб.: «Два Три», 2010 — 446 с.

11. Крылов А. Н. Мои воспоминания. Л.: «Судостроение», 2009 — 480 с.

12. Липсиц И. В., Косов В. В. Инвестиционный проект. Методы подготовки и анализа. М.: «Бек», 2009 — 294 с.

13. Мазур И. И., Шапиро В. Д. и др. Управление проектами (справочник для профессионалов). М.: «Высшая школа», 2011 — 880 с.

14. Решке Х., Шеллс Х. Мир управления проектами. М.: «Аланс», 2010 — 303 с.