График документооборота. 
Моделирование процедур взаимодействия компонентов финансовой структуры компании

Венцом всех усилий по организации внутрифирменного бюджетирования является разработка графика документооборота. В сущности, без этого документа реальная постановка внутрифирменного бюджетирования и превращение последнего в элемент управленческого контроля невозможны. Назначение графика документооборота состоит во взаимоувязке всех процедур и регламентов бюджетирования, усилий отдельных структурных подразделений компании на различных уровнях управления по составлению бюджетов в единую систему или, как модно сейчас говорить, — в единый управленческий контур, а также по их согласованию и исполнению. Именно с помощью такого графика можно оптимизировать графики составления отдельных (основных и операционных) бюджетов, последовательность, сроки их представления и консолидации, отлаживать взаимодействие отдельных ЦФО, ЦФУ и МВЗ в бюджетном процессе как между собой, так и с различными подразделениями высшего уровня управления (планово-экономический отдел, финансовый отдел, отдел маркетинга, бухгалтерия и т. д.).

Прежде чем перейти к составлению графика документооборота, необходимо:

• • определить виды применяемых в компании бюджетов и их распределение по уровням управления и структурным подразделениям (т.е. получить ответы на вопросы: Кто и что должен делать? Какие структурные подразделения отвечают за разработку и исполнение тех или иных бюджетов?);
• • составить график (хотя бы примерный) разработки отдельных бюджетов отдельными подразделениями (т.е. получить ответы на вопросы: Кто, когда и какие бюджеты должен делать?);
• • установить последовательность составления отдельных бюджетов и последовательность движения финансовой информации по уровням управления.

После этого можно приступить к составлению графика документооборота, пример которого приведен в табл. 11.3. В процессе составления может обнаружиться необходимость внесения поправок как в сроки, так и в последовательность составления бюджетов отдельными структурными подразделениями. К-этому нужно быть готовым. Как и в случае с финансовыми планами, приступить к оптимизации можно только тогда, когда на руках имеются завершенные варианты всех документов, а не отдельные документы или их фрагменты.

Сбалансированный финансовый план можно составить после того, как у вас есть все три основных бюджета (БДиР, БДИС и расчетный баланс). Точно так же оптимизировать бизнес-процессы в компании по вопросам бюджетирования на основе составленного графика документооборота можно только тогда, когда все вопросы финансовой структуры, бюджетного регламента, порядок и графики составления бюджетов, распределения функций между подразделениями и уровнями управления завершены. Нужно лишь отдавать себе отчет в том, что, как и любая оптимизация, усовершенствование процессов организации бюджетирования — итерационная процедура, а график документооборота — всего лишь инструмент такой процедуры.

Составить его сразу правильно, раз и навсегда, невозможно, это не под силу даже самым опытным специалистам, поскольку данная задача является многоплановой и требует междисциплинарного подхода и разнообразной экспертизы. Если в компании никогда не использовался такой управленческий инструмент, как график документооборота, то на разработку его окончательного варианта применительно к бюджетированию может уйти 2−3 мес. после составления первого, пробного наброска. При наличие опыта составления таких графиков эта процедура может занять примерно 1 мес.

Рассмотрим некоторые примеры графиков документооборота для различных финансовых структур. При выделении в рамках финансовой структуры компании только МВЗ и соответственно разработке на уровне отдельных структурных подразделений только операционных бюджетов с их последующей консолидацией в основные бюджеты на уровне всей компании график документооборота может быть подобен приведенному в табл. 11.3. Отметим, что в этой таблице представлены лишь фрагменты графика и упрощенные образцы, так как полный график документооборота может занимать десятки страниц. В* примере речь идет о разработке первоначальных и скорректированных вариантов бюджетов в условиях, когда не возникает так называемого конфликта интересов. В последнем случае документооборот существенно усложняется, и процедуры, аналогичные тем, что применяются при разработке и корректировке бюджетов, могут воспроизводиться для более тщательного согласования бюджетов на разных уровнях управления. Например, в случае несогласия производственного отдела с производственным бюджетом, разработанным планово-экономическим отделом, возникает необходимость в дополнительных согласованиях с подключением «арбитра» в споре (таковым может быть, в частности, заместитель генерального директора по экономике). Точно так же может быть организован документооборот по отношению к отчетам об исполнении бюджетов. Все процедуры бюджетирования, включая разработку и корректировку бюджетов, составление отчетов об их исполнении, результаты план-факт анализа и т. д., должны быть интегрированы в рамках единого графика документооборота. Поэтому данный документ становится столь объемным.

В табл. 11.4 приведен пример графика документооборота для финансовой структуры с ЦФО, составленного в соответствии с принципом организации планирования «снизу вверх». В этом случае за разработку бюджетов, их корректировку и составление отчетов об их исполнении отвечают ЦФО. Представленный образец графика документооборота не отражает движения информации о корректировках и отчетах об исполнении бюджетов, хотя ее также следует использовать при отработке механизмов организации бюджетного процесса.