Модель жизненного цикла организации по Л. Грейнеру

Профессор Гарвардской школы бизнеса Ларри Грейнер предложил свою модель ЖЦ организации, где весь процесс организационного развития сводится к преодолению некоторой последовательности кризисных точек на траектории ее развития. Грейнер выделил пять стадий развития организаций, отделяемых друг от друга организационными кризисами. Таким образом, весь путь развития организации сводится к определенной очередности этапов, каждый из которых завершается кризисом, требующим своего разрешения. Очередность этапов и характер финальных кризисов, по мнению Л. Грейнера, заданы, и каждая организация их проходит [12]. Схема модели ЖЦ организации по Л. Грейнеру представлена на рис. 2.3.

Рис. 2.3. Схема модели ЖЦ организации по Л. Грейнеру

Первая стадия в цикле развития организации базируется на творчестве всех участников. В основе создания организации лежит инновационная идея, а ее функционирование поддерживается благодаря предпринимательским усилиям основателей, их творческому потенциалу. Внимание членов организации на этой стадии сосредоточивается на разработке, доведении продукта до товарной кондиции, его продвижении на рынке. Организационное построение носит, как правило, неформальный характер, так как часто организации создаются людьми, хорошо знающими друг друга, а иногда — состоящими в родственных отношениях. Однако по мере роста организации возрастает необходимость в выработке направления развития, координации деятельности подразделений, реализации специфических функций. Выработка целевых установок фирмы, стратегий их достижения возможна лишь при централизованном руководстве, когда имеется явно выраженный лидер.

Возникшие потребности диктуют необходимость выдвижения формального лидера и построения субординированной властной иерархии, распределения функций, задач, полномочий и ответственности. Таким образом, первая стадия заканчивается кризисом лидерства, а результатом его разрешения является организационная структура управления.

Вторая стадия развития основана на руководстве, когда рост фирмы базируется на четком планировании деятельности, а управляют ею профессиональные менеджеры. Принятие управленческих решений централизовано, внимание руководства направлено на минимизацию всех производственных издержек. Однако организационный рост постепенно приводит к противоречию, связанному с нарастанием эффекта упущенной выгоды фирмы. Жесткое централизованное руководство оказывается не в состоянии быстро реагировать на динамику внешней среды, возникает потребность передачи части полномочий с высших уровней управления на более низкие уровни, находящиеся ближе к потребителю (клиенту фирмы). Таким образом, формируется второй кризис, названный кризисом автономии. Результатом разрешения этого кризиса является структурная перестройка фирмы, децентрализация функций, делегирование на нижние уровни управления части полномочий по принятию управленческих решений носящих, как правило, оперативный характер.

Третья стадия развития основывается на новых возможностях, появившихся при разрешении кризиса автономии, и носит название развития, основанного на делегировании. Однако делегирование полномочий, давшее толчок к дальнейшему развитию организации, является причиной очередного кризиса — кризиса контроля. Высший менеджмент фирмы вдруг начинает осознавать, что теряет контроль над организацией в целом. Резко возрастает необходимость координации деятельности относительно самостоятельных подразделений, приведения их целевых установок в систему. Разрешение кризиса контроля приводит к повышению уровня системности фирмы, когда все ее подразделения начинают действовать более согласованно.

Четвертая стадия организационного развития основана на координации, что дает новый импульс к дальнейшему прогрессу организации. На этой стадии в структуре фирмы выделяются стратегические подразделения, имеющие относительно высокую самостоятельность, но жестко контролируемые из центра по использованию основных стратегических ресурсов (финансовых, технологических, трудовых и др.). Однако такая самостоятельность стратегических подразделений фирмы таит в себе возможность конфликтов между ними и центральным офисом, противоречия границ между ними нарастают. Налицо кризис границ. Результатом разрешения этого кризиса является сплочение управленческой команды вокруг единой системы целей фирмы на основе согласования интересов всех участников.

Пятая стадия развития фирмы основана на сотрудничестве. Для преодоления кризиса границ и дальнейшего развития фирмы, как считает Л. Грейнер, необходима работа специалистов-психологов, способных разрешить межличностные конфликты руководителей, сформировать команду на основе общности интересов и корпоративных ценностей. Структурная перестройка на данном этапе бесполезна и бессмысленна. Только сплочение команды вокруг единой идеи и поддержка ею общепризнанной системы ценностей способны обеспечить дальнейшее развитие организации.

Как считает автор, это полный цикл в развитии организации, хотя пятая стадия и не является последней в ее жизненном цикле. Она лишь указывает на логическую завершенность определенного витка в организационном развитии (см. рис. 2.3), и далее фирма может выйти на новый виток.

Пятая стадия организационного развития может завершиться кризисом психологической усталости, или кризисом доверия, когда все устают от работы как единая команда. Завершение этого этапа в жизненном цикле организации может иметь два следствия. Первое связано с прекращением ее существования в прежнем виде, возврату к исходному, примитивному состоянию, началу деятельности фактически повой фирмы. Второе, более оптимистическое следствие связано с разрешением кризиса доверия путем возникновения двойственной структуры организационного построения:

— первая структура носит обычный, тривиальный характер и обеспечивает выполнение обычных функций, но выпуску основных продуктов фирмы, именно она обеспечивает стабилизирующее начало в функционировании предприятия;

вторая структура формируется и существует в рамках общей организационной структуры фирмы, носит рефлексивный характер и чутко реагирует на динамику внешней среды, стимулирует развитие перспективных видов деятельности. Рефлексивные структуры обеспечивают инновационный характер развития фирмы. В таком подходе к рассмотрению структуры предприятия нет ничего не обычного, так как в бывшем СССР многие крупные предприятия имели подразделения, связанные с научными исследованиями и разработками, которые, видимо, тождественны рефлексивным структурам Л. Грейнера.