Влияние стилей лидерства на мотивацию персонала

В управлении персоналом одним из важных вопросов является соотношение стилей лидерства и мотивации сотрудников. Значимость лидеров и концепция лидерства привлекают к себе особое внимание в мире бизнеса. Под лидерством понимаются взаимные отношения между теми, кто решил вести, и теми, кто решил следовать. Существует очень известная фраза, настолько часто произносимая при определении лидерства, что сейчас уже сложно определить ее автора: «Лидерство не то, что вы делаете для людей. Это то, что вы делаете с людьми». Многие исследователи и практики ставят перед собой задачу выяснить, какие стили руководства могут повысить мотивацию сотрудников и производительность их труда. Понятия «лидер» и «лидерство» часто неправильно используются для обозначения людей, которые на самом деле осуществляют управленческие функции. Эти люди могут быть высококвалифицированными, успешными руководителями, ценными для своих организаций, но это делает их отличными менеджерами, а не лидерами.

Под лидерством в самом общем плане понимается умение вдохновить людей на выполнение чего-либо. Лидерство — это взаимоотношения управленческого характера руководителя и тех, кто готов последовать за ним, в основе которых лежат наиболее приемлемые для конкретной ситуации сочетания различных приемов, направленных на побуждение и вдохновление людей к достижению целей. Лидер не просто ставит перед подчиненными управленческие задачи, но и вдохновляет на их выполнение, т. е. непосредственно осуществляет мотивационную функцию.

Зарубежный опыт

На Западе выделяют политического лидера (как правило, обладающего способностью страстно говорить, побуждающего действовать без объяснения причины), исследовательского лидера (умеющего анализировать и вдохновлять на новые действия, анализирующего причины), стратегического лидера (разрабатывающего стратегию компании, побуждающего к тому, чтобы вся команда следовала за ним на реализацию стратегического плана).

Сегодня наибольшей популярностью в определении лидерства в России и за рубежом пользуется «масштабная линейка лидерства», которая выделяет несколько типов лидерства в соответствии с зоной ответственности и решаемыми задачами.

Первый уровень предусматривает умение и возможность взять ответственность за цели, требующие развития.

Второй уровень — человек готов взять ответственность за личные цели.

Третий уровень — ответственность за порученные задания.

Первые три уровня в традиционном понимании не принято называть лидерством, при этом они способствуют развитию и актуализации тех личностных качеств, которые свойственны лидерам в традиционном понимании этого слова.

Четвертый уровень — ситуативное лидерство, когда личность готова взять на себя временную ответственность за других людей, вдохновить их на какие-либо действия и поступки, реализацию плана. Ранее лидерство рассматривалось только с точки зрения личностных и организационных факторов, не принималось во внимание то, что существуют еще факторы ситуативные.

Пятый уровень — постоянная ответственность за руководство, управление ситуацией и другими людьми (свойственна многим руководителям).

Шестой уровень — ответственность за развитие своих подчиненных (свойственная только сильным, профессиональным руководителям, которые не бояться вкладывать усилия в развитие своих сотрудников, мотивируют их на развитие и реализацию карьерных и личностных планов). Когда таких руководителей спрашивают: «Ты вкладываешь силы и средства в развитие своих сотрудников. Ты не боишься, что они научатся и уйдут или станут конкурентами?» На что такие руководители обычно отвечают: «Я боюсь, что они не научатся — и останутся».

Седьмой уровень — ответственность за развитие своих лидеров.

Пятый, шестой и седьмой уровни принято называть командным лидерством.

Восьмой уровень — управление командой, в которой работают амбициозные сотрудники, с высоким лидерским потенциалом. Этот уровень называют системным лидерством.

Девятый уровень — видение стратегии развития системы, ориентация не просто на мотивацию всех участников команды, но и на вдохновление их на реализацию стратегии. Такое лидерство называют стратегическим.

Десятый уровень — установление правил игры для всей системы, в которую включен лидер, создание системы. Такое лидерство называют законодательным лидерством.

На западе очень распространена модель «трансформационного лидерства», которую впервые предложил Джеймс МакГрегор Бернс (James MacGregor Bums) и затем развил Бернард Басс (Bernard Bass). Эта модель подчеркивает значимость стратегического инновационного мышления для того, чтобы поддерживать и повышать текущую производительность.

В основе идеи «трансформационного лидерства» лежит следующая последовательность действий лидера.

• 1. Создает вдохновляющее видение будущего. Отвечает за реалистичность и убедительность видения для развития бизнеса. Важным на этом этапе считается привлекательное описание того, куда двигаться, выделение «маркеров», которые позволят понять, что достигнуто и чего еще нужно достигнуть. На этом этапе лидеру необходимо проявлять стратегические и аналитические способности. При мотивировании сотрудников лидеры на первом этапе ориентируются на такие мотивы, как самореализация, уважение, продвижение, статус.
• 2. Мотивирует и вдохновляет людей на желание идти в этом направлении. Эффективные лидеры описывают образную и яркую картину того, как будущее будет выглядеть, когда оно будет реализовано, создают вдохновляющие истории, рассказывают о своих взглядах так, чтобы они были понятны каждому. На этом этапе руководителю приходится сочетать в себе аналитические способности, умение вдохновлять, создавая значимые для сотрудников ценностные ориентиры и мотивируя на их достижение. Например, начинается новый проект, и руководитель и его команда полны энтузиазма, которого легко добиться в самом его начале. Но достаточно трудно найти способы, чтобы сохранить вдохновение после первых шагов, особенно если команда или организация должна внести существенные изменения в привычный для них процесс. Лидеры признают это и постоянно работают на протяжении всего проекта для согласования своего видения с индивидуальными потребностями людей, их целями и устремлениями. Один из ключевых способов мотивации и стимулирования для поддержания энтузиазма сотрудников является теория ожиданий (В. Врум):
• 1) ожидание того, что сложная и интересная работа приводит к хорошим результатам;
• 2) ожидание, что хорошие результаты приводят к привлекательным вознаграждениям или поощрениям. Это мотивирует людей работать, чтобы достичь успеха, потому что они ожидают награды — как внутренней, так и внешней — в качестве результата.

Другой подход заключается в том, что выгода компании и тот результат, к которому стремятся руководитель и его команда, максимально согласовываются с выгодой всех членов команды, потребностями всех сотрудников, что делает результат компании привлекательным для сотрудников.

В литературе отмечается, что лидеры могут мотивировать сотрудников своим примером, харизматичностью, энергичностью. Тем не менее хорошие лидеры не всегда полагаются па эти приемы, чтобы мотивировать и вдохновлять других.

3. Управляет и разрабатывает стратегическое понимание в команде, «доставляет видение». Это сфера ответственности лидера, которая относится непосредственно к управлению: постановка задачи, делегирование ответственности и полномочий. Лидеры должны гарантировать, что работа по осуществлению стратегии выполняется должным образом. Это возможно с помощью четкого и грамотного управления своей командой, не только понимания всеми членами команды концепции и тактики реализации, но и принятия этой стратегии. Мотивы, на которые необходимо опираться на данном этапе: удовлетворение от процесса и результата деятельности, стабильность, надежность (зависит не только от четкой постановки задачи, но и от понимания предполагаемого результата, форм и методов промежуточного и итогового контроля).

4. Способствует развитию команды, способной достичь стратегических целей компании. Для эффективной реализации этапа лидеры опираются на социально-психологические особенности команды. Особенности мотивации связаны как с динамикой команды, так и с ролевыми предпочтениями каждого сотрудника. Одна из известных моделей ролевых предпочтений встречается у М. Белбина. На этапе развития команды важным методом стимулирования является понимание того, какой вектор развития соответствует каждому сотруднику: горизонтальное развитие с расширением ответственности, вертикальное развитие с расширением полномочий и управленческих функций, центростремительный вектор с расширением зон принятия решений. Если сотруднику, который не готов принимать на себя управленческие функции, делегировать выполнение управленческих задач, это может быть для него демотивирующим фактором.

Мнение специалиста

Специалист по внедрению инноваций И. О. Загашев выделяет типы сотрудников, готовых к изменению на определенном этапе. Ключевая мысль Игоря Олеговича заключается в том, что нет сотрудников, не готовых к инновациям. Каждый сотрудник готов к инновациям на определенным этапе. «Готовность к инновациям может проявлять себя различным образом и, в зависимости от того, какой аспект преобладает, руководитель может уточнить стратегию внедрения инновационных проектов, выбрать варианты стимулирования сотрудников.

I. Готовность последовать за лидером. Если преобладает данный аспект готовности к инновациям, то работник иоддерживаег организационное новшество при условии, что есть лидер, который будет объяснять, брать на себя ответственность, контролировать.

II. Готовность при условии материального вознаграждения. Данный работник будет активно поддерживать инновацию и прикладывать усилия, если она в его представлении сулит материальную выгоду. Для таких работников, даже если реальная выгода не гарантирована, необходимо создать ощущение, что вознаграждение возможно.

III. Готовность при условии возможности взять на себя ответственность за инновацию. Есть работники с ярко выраженными лидерскими наклонностями, которые поддержат новшество, если оно помогает реализовать им себя как руководителя, взять на себя ответственность за дело.

IV. Готовность при условии личностной и профессиональной самореализации. Работник готов поддержать новшество, инновацию, если она в его представлении связана с личностной и профессиональной самореализацией, поможет ему почувствовать себя профессионально выше.

V. Готовность при условии отсутствия серьезных изменений. Работник готов поддержать инновацию, если она в его представлении не несет ощутимых изменений в привычной деятельности.

VI. Готовность на основании прошлого опыта. Работник поддерживает инновации, поскольку они связаны с успехом участия в инновациях в прошлом.

VII. Готовность на основе позитивного эмоционального восприятия всего нового. Данный работник в принципе хорошо воспринимает все новое, и на первых стадиях внедрения инновации он будет ее поддерживать, но, если чувство новизны «сойдет на нет», он может «переключиться» на что-то другое"^[1].

Руководитель, выполняя обязанности в процессе управления коллективом, делает это в определенном стиле, часто свойственном только ему. Последний определяется тем, какие приемы руководитель использует для побуждения подчиненных к инициативному и профессиональному выполнению обязанностей, как мотивирует и контролирует выполнение работы. Как правило, стиль лидерства является личностной характеристикой руководителя, его способности эффективно управлять коллективом, создавать благоприятный психологический климат, способствовать поддержанию благоприятных взаимоотношений.

Стиль лидерства — это специфическое сочетание приемов воздействия на подчиненных, сотрудников, свойственных для определенного лидера.

Возникновение понятия «Стили лидерства» и их изучение связано с именем немецкого психолога К. Левина (К. Lewin). В 1930;е гг. совместно со своей командой единомышленников в результате экспериментов со школьниками, которые создавали проекты под руководством сотрудников с тремя стилями управления, были определены следующие стили лидерства: демократический, авторитарный и либеральный.

В попытке интерпретировать стили руководства отечественными и зарубежными исследователями разработаны различные теории. Рассмотрим специфику классических стилей лидерства с учетом вариантов мотивирования сотрудников (табл. 5.1).

Таблица 5.1

Стили лидерства и мотивирование сотрудников

Американский социальный психолог Дуглас МакГрегор (Douglas McGregor), разрабатывая теорию лидерства, о которой уже упоминалось в параграфе 4.1, определил два типа руководителей: «А» и «К». Руководители типа «А» предпочитают авторитарный, жесткий стиль управления, руководствуясь тем, что для сотрудников не характерна привычка.

трудиться, они не любят это делать и при любой возможности склонны отлынивать от работы и от ответственности. Такие руководители ориентированы на то, что больше всего подчиненным нужна стабильность и определенность в задачах, поэтому основные приемы стимулирования лидеров стиля «X» — четкая постановка задачи с четким механизмом контроля, помощи и наказания.

Представители демократического стиля руководства — лидеры типа «У». Они ориентированы на то, что подчиненные готовы трудиться и трудовая деятельность для них — естественный и желательный процесс. Важной формой мотивации сотрудников, с точки зрения таких руководителей является согласование организационных и личных целей сотрудников. Если подчиненные заинтересованы в результате, они будут прилагать серьезные усилия для его достижения. Формами стимулирования при таком стиле управления являются самоуправление, самоконтроль, приобщение к целям и задачам предприятия, достижение цели и результата.

Зарубежный опыт

Влияние стилей лидерства и управления на эффективность трудовой деятельности отдельных сотрудников и целых рабочих групп исследовали немецкие ученые. По результатам исследования были сделаны следующие выводы: 1) в коллективе, в котором преобладал демократический стиль руководства, эффективность и результативность труда постоянно повышалась; 2) в коллективе, где применялись преимущественно либеральный и авторитарный стили руководства, наблюдалось снижение эффективности.

Группа исследователей из Мичиганского университета во главе с Ренсисом Лайкертом при сравнении групп с разными уровнями производительности труда в организациях пришла к выводу, что эффективность деятельности работы группы и сотрудников зависит от того, с какой позиции руководитель обращается со своими подчиненными. Выделяя четыре стиля лидерства (эксплуататорско-авторитарный, благосклонно-авторитарный, консультативно-демократический, демократический), Лайкерт по итогам исследований пришел к выводу, что наибольшей эффективности и мотивации сотрудников способствует именно демократический стиль управления, ориентированный на отношение с сотрудниками как с равными при решении задач. Проблема в том, что не все категории сотрудников ориентированы на демократический стиль управления (в исследованиях Лайкерта об этом не сказано).

которые, в свою очередь, приводят к определенной реакции лидера. В процессе наблюдения за работой сотрудников лидер получает определенную информацию о процессе выполнения (качество, профессионализм, отношение к процессу со стороны подчиненных и пр.). В результате обработки полученной информации лидер делает вывод о поведении сотрудников и последователей и в соответствии с этими выводами выбирает варианты стимулирования, которые позволяют повысить эффективность и продуктивность сотрудников, снизить негативные поведенческие реакции и последствия. Например, если в процессе работы подчиненного лидер замечает недостатки и приписывает их лености сотрудника, то может последовать негативное симулирование, например, выговор или замечание. Если лидер объясняет низкие результаты работы объективными факторами или внешними обстоятельствами (возросший объем работы, неблагоприятные температурные или световые условия и пр.), то варианты стимулирования эффективности могут быть другими.

Рис. 5.1. Ключевые показатели управления Таким образом, знание и анализ причин, которые воздействуют на ситуацию, позволяют атрибутивному лидеру управлять ситуацией и результатом. Многие авторы, работающие в концепции атрибутивного лидерства, пытаются ответить на вопрос, почему люди ведут себя таким образом, а не иначе. Важно при этом учитывать, что мнение о поведении сотрудников лидеру приходится во многих случаях создавать опосредованно, т. е. не наблюдая за подчиненным непосредственно, выполняя роль так называемого информационного процессора: поиск информации, анализ поведенческих реакций и результата, сопоставление с имеющимися сведениями и моделями поведения у самого лидера и формулировка вывода о причинах соответствующей деятельности. В теории атрибутивного лидерства выделяют три составляющие, которые помогают объяснять причины поведения: личность и ее характеристики, процесс деятельности и обстоятельства, организационная ситуация. При этом личностные характеристики могут быть сильнейшей атрибутивной помехой, т. е. если руководитель видит причину определенного поведения в личностных характеристиках подчиненного, то и ответственность за результат в большей степени возлагает на подчиненного.

Результаты многих исследований показывают, что руководители-мужчины приписывают успех в работе женщин внешним причинам, при этом, если наблюдаются некачественное выполнение работы или какие-либо неудачи, то причины чаще всего внутренние: не справилась, не умеет анализировать и пр. Подобной атрибуции не возникает в отношении сотрудников мужского иола.

Пример из практики

Руководитель, желая стимулировать одного из ключевых сотрудников отдела, отметить результаты его работы и способствовать их повышению, назначил его руководителем проекта, при этом сделал это публично, отметив заслуги сотрудника и торжественно вручив ему договор, по которому разрабатывался проект (в компании принято, что руководители проекта отслеживают в соответствии с договором все задачи и результаты, договор оформляется в специальной папке и предполагает определенную финансовую свободу в стимулировании участников проекта (денежная премия)). При этом размер денежной премии определяет руководитель проекта. Сотрудник не только не обрадоватся новому назначению и ответственности, но и принес заявление об увольнении. Разобравшись в причине такого поведения, руководитель был искренне удивлен тому, что сотрудник не хочет управлять процессом и принимать решения. При этом, объясняя причину поведения сотрудника без дополнительного анализа, руководитель посчитал его неблагодарным (после такого назначения принести заявление об увольнении!). И только анализ мотивационного профиля работника позволил сделать правильный вывод о причинах такого поведения.^[2][3][4]

Таким образом, в теории атрибутивного лидерства имеются две важные составляющие: определение лидером причин эффективной/неэффективной работы и его поведенческая реакция на предполагаемые причины. Многие последователи теории атрибуции указывают, что взаимосвязь между предписываемыми причинами и последующим поведением определяется степенью и направленностью ответственности за происшедшее. Если это внутренние, личные причины, то ответственность за результат и поведение должен нести сотрудник (к нему в таком случае применяются определенные меры воздействия, стимулы), если внешние — то меры воздействия применяются к внешней ситуации.

Результаты исследований

• 1. Сотрудники объясняют причины неэффективности своей работы или ошибок внешними условиями, руководители — личностными особенностями сотрудников.
• 2. Если руководители считают, что сотрудник в силу личностных особенностей виноват в неэффективной работе, к нему применяются негативные меры стимулирования.
• 3. При наличии в прошлом опыте сотрудника ошибок или неэффективного выполнения работы все последующие причины плохой работы приписываются личностным особенностям сотрудника.
• 4. При выполнении более сложной работы, при большей значимости результатов руководители ориентированы на более детальное выявление внутренних причин поведения (проявляют большую заинтересованность в выявлении актуальных мотивов сотрудников, личностной предрасположенности и активности).
• 5. «Раскаявшееся поведение» сотрудника снижает степень негативного стимулирования и наказания.
• 6. Постоянная хорошо выполняемая работа приписывается руководителем внешним причинам (созданы все организационные условия для качественного выполнения работы) (Wexley, Yukl, 1984).

• [1] Практикум по психологии менеджмента / под руководством Г. С. Никифорова. СПб. :Речь, 2010. С. 524.
• [2] При анализе причин поведения лидеры опираются на следующие видыинформации:
• [3] степень отличия, т. е. является такое поведение постоянным или определяется особенностью задачи, окружения, действия. Например, сотрудник на задание непосредственного руководителя отреагировал активнымсопротивлением, которое выражалось в большом количестве уточняющихвопросов и сообщении о том, что ему нужно для того, чтобы выполнитьэту задачу. В таком случае важно решить с чем это связано: с личностнымиособенностями сотрудника, реакцией на задачу или на руководителя;
• [4] последовательность поведения, т. е. лидера интересует, насколькосотрудник последователен в поведенческих проявлениях, как часто у негонаблюдается такое поведение;