Основные подходы к реализации функции мотивирования

В настоящее время существует два основных подхода к организации функции мотивирования — комплексно-методический и адаптационно-организационный.

Первый из этих подходов включает комплекс четырех основных групп методов, направленных на оптимизацию мотивационного потенциала работы. По силе обусловливаемого ими производственного эффекта они выстраиваются в такую последовательность: 1) экономические методы, 2) целевой метод, 3) метод проектирования и перепроектирования работы («обогащения труда»), 4) «метод соучастия» — вовлечения работников («партисипативный метод»).

Экономические методы. Все они основаны на системе основополагающих принципов организации материального вознаграждения за исполненную работу. Эти принципы в наиболее полном виде были сформулированы Д. Синком и состоят в следующем [87]:

• • коммуникация, сотрудничество и согласие между работниками и администрацией относительно общих правил организации системы стимулирования;
• • опора на обоснованную и справедливую систему оценки работы;
• • хорошо продуманные, обоснованные и приемлемые критерии измерения и оценки работы;
• • разумные нормативы работ;
• • поощрение должно четко увязываться с результативностью;
• • измерению и вознаграждению должны подлежать все виды работ и обязанностей;
• • простота системы стимулирования;
• • упор должен делаться на качество работы;
• • увязка вознаграждения и результативности во времени;
• • создание в большей степени атмосферы сотрудничества, нежели конкуренции;
• • вознаграждение за стимулированные, а не за приемлемые уровни результативности;
• • действенная и экономичная стратегия вовлечения работников в выявление целей в области повышения производительности;
• • контроль за нормативами;
• • наличие механизма для пересмотра нормативов;
• • гарантированные часовые ставки или уровень заработной платы;
• • стимулирование дополнительных работ;
• • гарантия работы;
• • прогнозы объема работ на перспективу и их доведение до исполнителей.

Наряду с ними существует еще три общих «экономических правила» мотивирования. Первое: размер премий как одного из наиболее распространенных средств мотивирования не должен быть менее 30% заработной платы. В противном случае она становится «неразличимой» и утрачивает свою стимулирующую роль. Второе: эффективность экономических методов резко возрастает при их сочетании с иными, прежде всего социально-психологическими, методами мотивирования. Например, та же премия, просто начисленная дополнительно к заработной плате и выдаваемая индивидуально, будет несопоставимо менее эффективной по сравнению с публичной процедурой ее вручения, скажем, в торжественной обстановке — «на глазах» у всего коллектива.

Третье: следует избегать ошибки «слишком далеких материальных выгод». Например, метод отчислений в пенсионный фонд практически не оказывает влияния на текущую мотивацию. Как отмечает К. Киллен, «трудно убедить человека напряженно работать сегодня, обещая ему значительную сумму через 30 или 40 лет» [34].

Целевой метод базируется на двух важных психологических закономерностях. Во-первых, придание целям четкой и ясной формы само по себе приводит к повышению мотивации. В психологии наличие субъективно принятой цели рассматривается в качестве самостоятельного и важного мотиватора поведения. Такие субъективно принимаемые в качестве обоснованных, перспективных и личностно значимых цели обозначаются понятием квазипотребности. Во-вторых, большей мотивирующей силой обладают обычно более трудные цели, нежели легко достижимые. Психологическим механизмом, объясняющим этот феномен, является то, что трудная цель рассматривается человеком как «вызов его способностям», убежденность в возможности ее достижения и повышает самооценку им своих возможностей и собственной значимости. В связи со сказанным в практике управления сформулирован ряд характеристик, которым должны удовлетворять цели, формулируемые руководством перед исполнителями [по 40].

• 1. Цели должны быть измеримыми.
• 2. Результаты работы должны быть обозначенными.
• 3. Цели должны включать точные сроки.
• 4. Они должны быть мобилизующими, но достижимыми.
• 5. Они должны концентрировать внимание на возможности роста производительности труда.
• 6. Они должны предусматривать потенциальные стимулы для тех, кто должен достичь цели.
• 7. Они должны пользоваться поддержкой организации.
• 8. Они должны быть контролируемыми.
• 9. Должны быть лица, ответственные за цели.
• 10. Цели должны поддаваться оценке; результаты их достижения должны быть ясны.
• 11. Необходимо иметь процедуру ранжирования и (или) отбора целей и задач, под которые следует выделять ресурсы^[1].

Метод проектирования и перепроектирования работ («обогащение труда»). Проектирование работ предполагает формальную и неформальную организацию трудовых заданий, учитывающую их содержание, а также особенности межличностных отношений с таким расчетом, чтобы они удовлетворяли основным параметрам мотивации работника. Цель перепроектирования работы также состоит в повышении мотивации путем изменения и совершенствования уже существующей ее организации. Как впервые было показано Д. Хакменом и Г. Олдхэмом, оно позитивно меняет общее отношение человека к своей работе, открывает возможность улучшения структуры организации, существенно повышает мотивацию и, следовательно, эффективность труда [150]. Одним из главных правил перепроектирования является привлечение работника к участию в планировании работы. Данный метод имеет в своей основе психологические закономерности обогащения («расширения») труда. Как уже отмечалось, суть обогащения состоит в таком изменении организации и содержания работы, которое позволяло бы включить в нее полный набор не только факторов гигиены, но и в особенности факторов-мотиваторов. «Богатой» в мотивационном отношении работе присущи следующие основные черты.

• 1. Ответственность: работник отвечает за результативность.
• 2. Достижения: работник считает, что он выполняет важную работу.
• 3. Контроль над ресурсами: работа предполагает контроль исполнителя над расходованием ресурсов.
• 4. Обратная связь: наличие своевременной информации о результатах работы.
• 5. Профессиональный рост: возможность повышения уровня квалификации.
• 6. Условия труда: возможность контроля работника над условиями труда.

Другим вариантом «обогащения» является концепция «характеристик работы» Д. Хакмэна и Г. Олдхэма, согласно которой высококвалифицированным может быть лишь труд, обладающий следующим набором особенностей: разнообразие, законченность, значимость, самостоятельность, Психологический комфорт, возможность личностного и профессионального роста, отсутствие антимотиваторов.

Метод вовлечения работников основан на идее возможно более полного привлечения исполнителей к самому процессу организации его труда и управления им. Исполнитель перестает быть при этом только пассивным объектом управленческих воздействий и становится активным участником — субъектом управления. В результате раскрепощается активность (в том числе и творческая) и инициативность, повышается мотивация и ответственность. В этом случае имеет место явление, называемое в психологии феноменом «размораживания потенциала субъекта труда». Как было отмечено в гл. 1, именно данный метод, являясь наиболее современным (и потому пока еще менее распространенным, нежели другие), наиболее перспективен и действен. Ему, по общему мнению, принадлежит будущее^[2].

В процедурном плане этот метод требует соблюдения следующих условий:

• • предоставление работнику права голоса при решении проблем;
• • консультации, поиск согласия;
• • согласие с окончательным решением;

• • целенаправленные, систематизированные попытки выявить и использовать индивидуальную и коллективную мудрость;
• • совместное принятие решения;
• • действенное делегирование прав;
• • совместное выявление проблем и определение соответствующих действий;
• • возможность создать надлежащие условия и установки;
• • наличие механизма для улучшения сотрудничества и администрации.

Действенность партисипативного метода, заставляющая все чаще использовать его в современном менеджменте, объясняется не только мотивационными, но и многими психологическими причинами. Отметим главные из них. При его использовании возрастает профессиональная зрелость работников, их способность и готовность к труду. Происходит децентрализация управления и начинают проявляться присущие ей преимущества. Возрастает коллективная ответственность за счет оптимального соделегирования и распределения полномочий. Возрастает «средний уровень интеллекта исполнения» в связи с «размораживанием» творческой инициативы. Улучшаются коммуникации в организациях, и поэтому оптимизируется общий климат в них, что, в свою очередь, само по себе является важным источником роста производительности труда. При этом надо учитывать и еще одну закономерность. Все указанные причины непосредственно воздействуют на улучшение деятельности организаций. Однако они содействуют и повышению мотивации исполнителей, а она, в свою очередь, опять-таки имеет своим следствием рост производительности. Таким образом, указанные причины действуют и косвенно — через мотивацию^[3].

Второй основной подход к реализации функции мотивирования обозначается как адаптационно-организационный. Он, однако, лишь условно может быть отделен от рассмотренного выше, поскольку во многом использует те же самые методы и принципы создания мотивации. Специфика адаптационно-организационного подхода состоит лишь в том, что система мотивирующих воздействий как бы распределяется по основным фазам трудовой деятельности, начиная от приема на работу и связанной с этим профессиональной адаптацией и заканчивая завершающими этапами профессиональной карьеры. Данный подход предписывает следующие основные мотивирующие средства и правила.

Во-первых, фактором огромного мотивирующего значения, имеющим долгосрочное действие, является первое впечатление работника об организации в момент приема на работу. Все последующие дни забудутся, но первый — никогда и ни у кого. Поэтому общим является правило, согласно которому в целях обеспечения высокой и стабильной мотивации необходимо соответствующим образом организовать первые дни и даже часы пребывания работника в организации, формы обеспечения этого многообразны и зависят от типа организаций. Не менее важно, однако, чтобы эти мероприятия не носили характер «компанейщины» и соблюдались хотя бы в наиболее «острый» период первичной профессиональной и социальной адаптации. Поэтому вторая группа методов обеспечения и сохранения высокой мотивации соотносится именно с этапом первичной адаптации. Это предоставление щадящего режима работы, более мягкие критерии оценки, институт опеки и наставничества и др. Третий аспект мотивирующих воздействий связан с четкой и определенной характеристикой перспектив работника, включаемого в организацию, — профессиональных, социальных, статусных, карьеровых. Мало что мотивирует так же сильно, как «наличие перспективы» в работе; наоборот, бесперспективная работа выступает сильнейшим антимотиватором.

Следующий (четвертый) аспект оптимизации мотивирующей функции соотносится со зрелыми стадиями профессиональной карьеры, с достижением высокого уровня профессиональной компетентности. Здесь на первый план должна выходить вся система уже рассмотренных партисипативных методов обеспечения мотивации. Еще одним средством мотивирования, предусматриваемым данным подходом, является обеспечение «эластичности рабочего времени». В психологических исследованиях доказано, что предоставление работнику частичного права самому планировать свое рабочее время, распоряжаться им в зависимости от его индивидуальных особенностей и жизненных ситуаций является сильным мотиватором трудовой деятельности^[4].

Наконец, в организационно-адаптационном подходе большая роль отводится уже отмечавшемуся методу «информирования о результатах работы». Доказано, что потребность в информации о качестве работы является самостоятельным стимулом для ее осуществления. С информированием связана практика «недирективных консультаций». Ее цель — устранение негативных последствий от отрицательных результатов работы, не оправдавшихся мотивов, желаний, устремлений и возникающего в силу этого состояния фрустрации^[5]. Причем часто ее осуществляют не специалисты-психологи (хотя это является предпочтительным), а сами руководители. Их «умение выслушать» подчиненных очень ценно, так как «возможность выговориться часто позволяет яснее увидеть и оценить ситуацию. Ибо многие люди начинают думать тогда, когда они говорят» [132]. Недирективная консультация является, таким образом, доброжелательным выслушиванием подчиненного, который оказался в состоянии фрустрации или сильного эмоционального напряжения.

Фрустрационные состояния выступают в роли «антимотиваторов» — негативных факторов работы и составляют одну из их категорий. Другие категории антимотиваторов — это несоблюдение факторов гигиены (по Ф. Херцбергу). В связи с общей организацией функции мотивирования важным является вопрос соотношения позитивных и негативных мотивационных факторов («антимотивов»). Вместе с тем он столь же важен для психологии управления, сколь и сложен, поскольку в принципе не имеет однозначного решения, что объясняется установленным в психологии фундаментальным фактом. Это закономерность, согласно которой существуют очень большие индивидуальные различия в чувствительности к положительной и отрицательной стимуляции, а также в субъективном «отклике» на нее в плане изменения производительности. Выделены два типа людей в зависимости от этого качества. Первые более чувствительны к «положительному мотивационному управлению»: они быстрее и сильнее реагируют на похвалу и дают более высокий прирост в результатах в ответ на нее. Вторая группа более чувствительна к «отрицательному мотивационному управлению», быстрее и сильнее реагирует на наказание (или его возможность) и дает больший прирост в результатах в ответ именно на него. Одновременно первая группа более склонна к развитию состояний фрустрации, ступора при негативном (наказывающем) стиле мотивирования. Вторая же группа, «понимая только язык угроз и наказания», может быть слабо чувствительна к положительным стимулам. Эти индивидуальные особенности должен учитывать руководитель при осуществлении функции мотивирования. Показано также, что в целом более эффективным является положительное мотивационное управление. Наиболее негативный вариант — это отсутствие как положительного, так и отрицательного мотивирования (феномен «полного невнимания»). Эмпирически доказано, что эффективность групповой деятельности выстраивается в определенную последовательность в зависимости от указанных форм:

• 1) группы с позитивным мотивированием;
• 2) группы с негативным мотивированием;
• 3) группы без мотивационных санкций со стороны руководителя.

Проще говоря, лучше «постоянно ругать», чем «не обращать внимания» на подчиненных. В последнем случае у исполнителей формируется чувство полной ненужности и незначимое™.

В заключение отметим, что достаточно большой мотивационный заряд содержится также в формах реализации еще одной управленческой функции — контрольно-коррекционной. Он реализуется через соблюдение специальных правил корректирующего поведения. Они изложены в гл. 11 — при рассмотрении контрольно-коррекционной функции.

Итак, рассмотренные выше аспекты, методы и формы реализации функции мотивирования составляют основу ее содержания, но именно основу, а не все ее содержание. Она хотя и косвенно, но значимо реализуется и в ходе всех иных управленческих функций. В частности, мотивационные аспекты очень важны и при реализации следующей из основных функций управления — коммуникативной.

• [1] Ряд других требований к формулировке целей бьи рассмотрен в гл. 4; кроме того, в гл. 24 представлены и дополнительные правила, вытекающие из специфики партиси-пативных методов управления.
• [2] Яркий пример его большой эффективности — лидирующее положение японскогоменеджмента, общей идеологией которого является именно этот подход.
• [3] Одной из распространенных организационных форм данного метода являются, какизвестно, «кружки качества». Они, как и другие партисипативные методы в целом, даютвысокие результаты. Например, на одного работающего японца приходится в среднем20 рационализаторских предложений в год, а на одного российского работника — 0,05;или иначе: 1 японец делает в год 20 предложений, а 20 россиян — одно [89].
• [4] Здесь существует еще два нюанса: во-первых, работа по «свободному графику"часто выступает как главный мотив — фактор профессионального выбора. Во-вторых, в ряде профессий лишь «свободный график» является наилучшим средством ее организации (например, коммивояжер).
• [5] фрустрация (от лат. frustratio — обман, тщетное ожидание, расстройство) — психическое состояние, возникающее вследствие реальной или воображаемой помехи, препятствующей достижению цели.