Качество принятия управленческих решений как основополагающий фактор успешного проведения организационных изменений

Содержание

• Введение
• Рраздел 1. Организационные изменения как способ приспособления к требованиям внешней и внутренней среды
• 1.1 Теоретико-методологические основы организационных изменений
• 1.2 Управление организационными изменениями
• 1.3 Классификация изменений, осуществляемых в современных организациях
• 1.4 Предпосылки и факторы, влияющие на эффективность организационных изменений
• 1.5 Содержание процесса организационных изменений
• Раздел 2. Качество принятия управленческих решений как основополагающий фактор успешного проведения организационных изменений
• 2.1 Понятия управленческого решения и его сущность
• 2.2 Теория принятия управленческих решений
• 2.3 Технология принятия управленческих решений в области организационных изменениях
• 2.3.1 Технология принятия управленческих решений
• 2.3.2 Структура принятия управленческих решений в области организационных изменений
• 2.3.3 Стадии и факторы принятия управленческих решений в области организационных изменений
• 2.3.4 Роль делегирования полномочий в процессе принятия управленческих решения в области организационных изменений
• 2.4 Инструментарий для принятия управленческих решений в области организационных изменений
• 2.5 Прогнозирование как инструмент повышения эффективности принятия управленческих решений в области организационных изменений
• 2.5.1 Прогнозирование как способ достижения стратегических целей организации
• 2.5.2 Прогнозирование и его практическое применение в деятельности организации
• 2.6 Учет поведения персонала при принятии и реализации управленческих решений в области организационных изменений
• 2.6.1 Формы сопротивления персонала при реализации управленческих решений в области организационных изменений
• 2.6.2 Применение прогнозирования в кадровой работе
• Выводы
• Список использованных источников
• Введение
• Инициативный всероссийский опрос ВЦИОМ проведенный 15−16 марта 2008 г, в котором участвовали более 1,6 тыс. человек со всей Российской Федерации, показал, что более половины россиян (55%) считают, что инновации позволят вывести экономику и общественную жизнь страны на более высокий уровень.
• Действительно, в современном мире, для того, чтобы организация удерживала свою конкурентоспособность, постоянно приходится двигаться по пути усовершенствования. И не только в техническом плане. Ведь каждое качественное нововведение позволяет организации удерживать свои позиции на рынке и захватывать ее новые доли.
• Широкомасштабные изменения, произошедшие за последние десятилетия в мировой экономике, такие как:
• — глобализация и развитие международных рынков,
• — переход к веку информации и коммуникаций,
• — необходимость установления новых взаимоотношений с людьми,
• — потребность в новых знаниях и обучении,
• — усиление значения инновационных подходов,
• — повышение значения конкурентоспособности для выживания организаций, предъявляют новые требования к управлению организациями.
• Помимо этих тенденций, в условиях формирования рыночной экономики потребность в организационных изменениях обостряется в связи с ростом влияния на организации специфических факторов.
• А в условиях стремительного вхождения России в международное бизнес-сообщество управление организационными изменениями как фактор сохранения конкурентоспособности отечественных предприятий будет приобретать все большую актуальность.
• Организационные изменения вызывают неизменный интерес руководителей и собственников, позволяя экономить ресурсы и тем самым обеспечивать конкурентоспособность предприятия. Организационные преобразования относятся, к так называемым, гигиеническим факторам: если их нет, возникает видимое рассогласование между состоянием внешней среды, целями организации и ее внутренней структурой.
• В научной литературе изложены основополагающие принципы формирования механизма управления как такового, однако особенности и принципы создания механизма управления организационными изменениями, который бы учитывал взаимосвязи текущего состояния организации, динамику развития внешней и внутренней среды и определял организационный инструментарий для реализации изменений, разработаны не достаточно полно. В результате чего, предлагаемые в различных концепциях подходы управления организационными изменениями не обеспечивают научно обоснованного решения актуальных задач по управлению изменениями, что приводит к снижению эффективности деятельности организации, потере конкурентоспособности.
• Поэтому руководитель должен уметь вовремя рассмотреть необходимость проведения изменений и быстро и качественно принять решение о выборе вида организационных изменений и способа внедрения.
• Предметом исследования данной работы является процесс принятия управленческого решения об организационных изменениях. В качестве объекта исследования выступает предприятие, организация.
• Цель написания данной работы — изучение теоретических основ принятия управленческого решения об организационных изменениях. В соответствии с поставленной целью, решается ряд следующих задач:
• — рассмотрение теоретико-методологических основ организационных изменений;
• — изучение содержания процесса организационных изменений;
• — изучение теоретических основ принятия управленческого решения;
• — рассмотрение технологии принятия управленческого решения;
• — изучение инструментария для принятия управленческого решения.Раздел 1. Организационные изменения как способ приспособления к требованиям внешней и внутренней среды

1.1 Теоретико-методологические основы организационных изменений

Любое изменение — это очень сложный процесс для любой организации. Они могут касаться абсолютно любого аспекта или фактора в организации, систем, технологий, стратегий, стилей и методов управления, а также взаимоотношений и организационной культуры. Изменения могут быть разными — частичными, затрагивающими отдельные области деятельности, и всеобъемлющими.

Для начала разберем понятие «организационные изменения». Организационные изменения подразумевают гибкое реагирование предприятия на динамично меняющиеся рыночные условия. Организационные изменения обусловлены реакцией организации на развитие окружающей среды (связи, требования и возможности). Организации вынуждены постоянно приспосабливаться к среде, в которой существуют. Сами они также генерируют изменения во внешней среде, разрабатывая и выпуская на рынок новые товары и технологии, которые становятся доминирующими и находят широкое распространение.

В теории организаций вопрос об организационных изменениях является наиболее актуальным и спорным. В отечественной и зарубежной литературе по этой проблеме написаны десятки работ.

В подавляющем большинстве случаев проведение целенаправленных изменений в организации прямо или косвенно связано с изменениями внешней среды или изменениями внутри организации. Таким образом, имеет место ситуация порождения одних изменений другими изменениями. В принципе можно сказать, что процесс осуществления инноваций в организации представляет собой приведение состояние всех компонентов организации в соответствие с изменяющейся ситуацией.

Изменение — это процесс движения и взаимодействия предметов и явлений, перехода от одного состояния к другому, возникновение у них новых свойств, функций, отношений. Так, если в качестве системы рассматривать организацию (фирму, предприятие, корпорацию), то специалисты говорят об организационных изменениях.

Здесь важно отметить целенаправленность действий тех, кто осуществляет изменения, возникновение некоторого переходного процесса и наличие двух состояний — существующего и желаемого. Желаемое обычно связано с ростом и развитием организации. Например, собственник фирмы решает увеличить свой капитал в два раза за один год. Для такого существенного изменения потребуется масса усилий работников предприятия, их мотивация, разработка и реализация определенной серии мероприятий в переходный период движения к цели.

Итак, феномен «организационные изменения» включает в себя два базовых понятия: организация и изменения (рис.1).

Рис. 1 Компоненты феномена организационных изменений

Управление организационными изменениями — это комплексный процесс, направленный на решение проблем, возникающих в производственной системе. Он может быть представлен процедурами изучения тенденций, постановки целей, формулировки проблем и возможностей, анализа и оценки результатов, разработки и выбора альтернатив, составления программ и бюджетов, разработки механизма реализации и определения мер по выполнению целей и задач функционирования и развития системы.

Т.к. вопрос организационных изменений становится все более актуальным, то соответственно исследований в области организационных изменений проводится много. Как следствие — наличие разработанной теоретической базы, благодаря которой можно разработать эффективную систему управления проводимыми в организации изменениями.

Вопрос организационных изменений рассматривается многими исследователями. Существует множество определений, подходов и методов в управлении организационными изменениями.

В данной работе рассматриваются пять парадигм организационных изменений (рис.2):

— процессуальная,

— рациональная,

— прагматическая,

— парадигма хаоса и

— парадигма непрерывного организационного обучения.

Первые три представляют собой «традиционные парадигмы» — это наиболее часто используемые подходы к пониманию того, каким образом организации реагируют на изменения в политической окружающей среде. Они базируются на предположениях об иерархической организации, контроле и устойчивости. Две последние модели — хаос и организационное обучение — являются «становящимися парадигмами» в том смысле, что базируются на фундаментально отличных положениях. Они предполагают изучение условий, необходимых для существенных и быстрых изменений: непредсказуемое внешнее окружение и неспособность управлять организацией традиционными методами. Сторонники данных моделей настаивают на необходимости быстрого обучения, адаптации и выживаемости организации.

Рис. 2. Парадигмы организационных изменений

Рассмотрим каждую из парадигм более подробно.

Процессуальные модели. Их основной вклад в теорию организационного изменения заключается в понимании демократического участия, и в особенности того, каким образом организации отвечают на многочисленные требования конкурирующих групп по интересам. Плюрализм в данных моделях выступает первичной детерминантой принятия решений в организации; чем плюралистичней общество, тем выше способность организации к достижению компромиссов с группами, сохраняющими свою активность и поддерживающими демократию. Согласно этому подходу, изменение является большей частью процессом реагирования на требования, поступающие от групп по интересам к общественным институтам.

Самая известная процессуальная модель — инкрементализм Линдблома.

Инкрементализм базируется на трех предположениях:

1) социальные ценности — неизвестны, противоречивы и/или слишком сложны, чтобы было возможно сделать точный и рациональный выбор из конкурирующих альтернатив;

2) будущие результаты столь сложно предугадать, что разработчики и политики не могут рационально спроектировать будущее;

3) выработка политики в демократическом обществе требует полного компромисса между конкурирующими группами по интересам в целях обеспечения устойчивости и поддержки их непрерывного политического участия в деятельности организации.

По Линдблому, хорошая социальная политика — это политика, с помощью которой может быть достигнуто соглашение или консенсус. Инкрементальное изменение, таким образом, является нормативной моделью. Это — естественный результат торговой сделки и компромисса между конкурирующими интересами. Это лучшая политика, так как она способствует участию групп по интересам в плюралистическом обществе и минимизирует издержки и риски, связанные с принятием решений в условиях неопределенности.

Модели рационального выбора. Основным вкладом моделей рационального выбора в теорию организационного изменения является их ориентированность на результат и признание ими важности информации и анализа для улучшения принятия решений и процессов организационных изменений.

Многие формы моделей рационального выбора, такие как системный анализ, системное бюджетирование, анализ выгод-издержек, анализ вход-выход и рациональное принятие решения, возникли в ответ на недостатки процессуальных моделей.

Три основных недостатка процессуальных моделей постигаются в привязке к рациональным моделям:

1) консервативные тенденции к неприкосновенности;

2) неспособность эффективно разрешать новые проблемы;

3) невнимание к тому, как разработка политики влияет на клиентов организации.

Движущие силы моделей рационального выбора — это не приспособление к демократическим процессам, а планируемое на основе знаний изменение. Обобщенно последовательность действий в данной модели выглядит следующим образом:

— выявление существующих проблем;

— распознавание природы проблем путем исследования;

— формулирование всех возможных политических альтернатив для решения проблем;

— выбор критериев для оценки политических альтернатив;

— оценка преимуществ и недостатков альтернатив;

— принятие политического решения, основанного на результатах анализа (осуществление такого выбора, который бы максимизировал результаты).

Прагматическая рациональность. Вклад прагматических моделей заключается в интеграции реализма процессуальных моделей с идеализмом рациональных подходов. Прагматики хорошо понимают ограниченность применения анализа внутри организации и роль некогнитивного влияния на принятие решения. Недостатки чистой модели рационального выбора очевидны. Рационалисты игнорируют действия, совершаемые после принятия решения, и отвергают необходимость в социальном взаимодействии в процессе разработки политики. Они учитывают важную роль процесса осуществления решения, но недооценивают внутренние организационные коммуникации, которые связывают исполнение с принятием решения. При этом подразумевается, что все социальные условия известны, результаты анализа не ставятся под сомнение, и существует единственный наилучший критерий для отбора альтернатив.

Теоретики прагматического подхода в ответ на эти недостатки сформулировали следующие положения:

— рациональный анализ при принятии организационного решения улучшает его качество;

— существует несколько политических и организационных реальностей, которые сдерживают и обусловливают применение рационального анализа в политических, экономических и других процессах и институтах.

" Прагматическая рациональность" включает в себя три метода:

1) «удовлетворение» ,

2) «смешанное сканирование» и

3) «клиническое» принятие решения.

Термин «удовлетворение» ввел Герберт Саймон (1955), наиболее благосклонный из представителей этого подхода к чистой рациональности. Смысл данного метода заключается в выборе при разработке политики «удовлетворительных» альтернатив, а не тех, которые максимизируют или оптимизируют результаты. Саймон характеризует политический мир как мир «ограниченной рациональности» — смесь рационального и нерационального поведения. Например, рациональность ограничивается качеством информации и психологией индивидов, задействованных в принятии решений. Таким образом, удовлетворение — лучшее из того, что может быть в действительности достигнуто.

Автором метода «смешанного сканирования», комбинирующего рациональные и инкрементальные аспекты принятия решения, был Амитаи Этциони. Данный метод включает в себя несколько фаз. Первая фаза начинается с обобщенного мониторинга политической системы организации с целью обнаружения новых требований от групп по интересам или социальных условий, которые не были замечены. Такой обзор позволяет сделать отличия между «рутинными» (постоянно встречающимися) и «нерутинными» (необычными) проблемами. Вторая фаза метода — это исследование таких проблем, их детальный, комплексный и рациональный анализ. Этциони рекомендует поверхностный просмотр всех альтернатив, за которым следует детальный анализ наиболее многообещающих из них.

" Клиническая модель" принятия решения имеет свои корни в медицине, психиатрии и школе человеческих отношений. Согласно данной модели, для эффективного изменения политики необходима коммуникация между политической элитой и клиентами — теми, которые намереваются получить выгоду от социальной политики. Модель представляет собой раннюю версию управления качеством в том смысле, что клиенту необходимо управлять организационными процессами.

Клиническая модель, подобно процессуальной, признает сложность политической окружающей среды, включающей конфликтующие ценности, конкурирующие требования и неопределенность будущих условий. В целях ее упрощения необходимо изменять структуру системы клиентов и управлять процессами внутри данной системы. Во многих отношениях клиническая модель соединила традиционные модели с возникающими концепциями хаоса, обучения и непрерывного развития.

Новые концепции организационного изменения появились в ответ на возрастание сложности окружающей среды. На их возникновение непосредственно повлияли следующие факторы:

1) кризис, который угрожал организационной жизнеспособности и выживанию, прежде всего в частном секторе и все в большей степени в государственном секторе;

2) технологические изменения, особенно связанные с информационными и коммуникационными процессами, которые сделали практически невозможным контроль посредством информационной политики;

3) успешная реализация решений, в которой эффективные организации нуждаются больше, чем в наличии лучшего и способного руководителя на вершине организации; успех зачастую зависит от возможностей среднего рабочего;

4) появление моделей лидерства, характеризующих эффективных лидеров скорее не как принимающих решения, а как инструкторов, предоставляющих полномочия и поощряющих инициативу;

5) сложность и быстрые изменения во внешнем окружении; таким образом, выживание организации в большей степени требует приспособляемости, гибкости и возможности комплексного обучения индивидов, групп и организации в целом.

Модели хаоса. Интеллектуальным источником теории хаоса послужили работы Марча и Ольсена, особенно их характеристика беспорядочности и случайности политического изменения. Данная модель рассматривает изменение как «мусорный ящик», в который участники сваливают различные проблемы и решения. «Смесь» выборов зачастую случайна и может быстро меняться в зависимости от «ярлыков, прикрепленных к ящикам; от того, какой мусор находится в них в данный момент; от смеси имеющихся в наличии ящиков и скорости, с которой мусор собирается и убирается» .

Модели хаоса характеризуются:

1) априорной непредсказуемостью и нелинейными отношениями; результаты решений предвидеть нельзя;

2) ограничениями на все системы, даже если события в рамках этих границ кажутся случайными; «хаос имеет форму» ;

3) постоянным процессом информационной обратной связи;

4) даже небольшие изменения могут иметь значительное влияние на результаты (эффект мотылька); следовательно, их нельзя игнорировать.

Хотя все идеи теории хаоса имеют большое значение, наиболее важная из них заключается в понимании значения стилей лидерства при трансформациях. В хаотическом окружении лидеры просто не могут контролировать организацию или ее членов. Согласно Витли, упорядоченность устанавливается построением взаимоотношений среди членов организации, которым предоставляется возможность самостоятельно реагировать на сложность их окружения. Следовательно, основная роль лидеров заключается в обеспечении условий, необходимых для делегирования полномочий индивидам и группам индивидов. Как заявляет Питере: «Главная функция лидеров на всех уровнях — подготовить людей и организации к изменениям, научить членов организации предлагать, проверять, отвергать, модифицировать и адаптировать инновации» .

Модели непрерывного организационного обучения. Данные модели, по существу, являются логическим продолжением моделей хаоса. Их непосредственный вклад в теорию организационного изменения заключается в выработке механизма внутренних изменений, необходимых для быстрой реакции и адаптивности организационной системы. Данный механизм включает:

— трансформационное лидерство,

— групповые ценности,

— коллективное принятие решения, а также

— систему оценок и вознаграждений.

Его целью, таким образом, является создание «саморегулирующейся» организации.

Значительное расхождение между подходами непрерывного обучения и традиционными моделями состоит в рассмотрении роли ценностей в управлении организационными изменениями. Ценности помогают обеспечить упорядоченность в организациях. Поскольку члены организации разделяют определенные ценности, они имеют сходные представления об имидже организации, о ее целях и миссии. Одновременно ценности являются и внутренним контролем поведения членов организации, другими словами, персонал самостоятельно контролирует собственное поведение в соответствии с существующими в организации ценностями. Как выразился Ховард: «При столь подвижной и динамичной окружающей среде контроль должен быть концептуальным. Ценности формируют общий язык для лидеров компании и их подчиненных» .

Еще одна важная характеристика моделей непрерывного организационного обучения — равный акцент как на групповом обучении, так и на возможностях каждого индивида. Членам команд необходимы эффективные коммуникативные навыки, опыт группового и межличностного общения, способ-ности к сотрудничеству и пониманию общей картины целей организации, а также к рассмотрению окружения организации в свете данных целей.

По Гидденсу, для эффективного группового принятия решений требуются:

— групповые навыки: каждый служащий должен понимать как процесс, так и задачу выполнения работы; иметь способность вербализовать и принимать активное участие в установлении групповых норм;

— способность отождествлять себя и группу с системой: служащие должны признавать, что их действия влияют на функционирование организации;

— взаимозависимость, связь и сотрудничество членов организации через организационные сети в целях достижения «наилучших» результатов;

— компетенция служащих, включающая их зрелость, открытое взаимодействие, обратную связь, способность слушать и понимать, сопоставлять взгляды и расхождения в них, поддерживать и поощрять.

Результатом построения подобных внутренних механизмов обучения будут саморегулирующиеся организации, где люди составляют основу организационного функционирования и успеха, в отличие от традиционных организаций, в которых служащие контролируются и управляются.

В таблице 1 приведено сравнение основных положений моделей организационного изменения. Каждый подход внес важный вклад в теорию организационного изменения. В процессуальных моделях существенные изменения не имеют ценности; в них делается акцент на удачном заключении сделки и компромисса, что обеспечивает устойчивость, необходимую не только для поддержания системы, но также и для разрешения проблем в пределах границ существующих проблем, процессов и институтов. Процессуальные модели больше ориентированы на реакции организации на окружение и особенно на группы клиентов.

Несмотря на взаимосвязь традиционных и нетрадиционным моделей, очевидно, что они представляют две различные традиции, базирующиеся на разных предположениях, социальных и культурных условиях, поэтому они характеризуют различные картины того, каким образом организации должны действовать. Парадигмы хаоса и обучения основаны на систематическом изменении внутри организации.

Следовательно, групповое принятие решений, инвестиции в компетенцию членов организации и трансформационный стиль лидерства — ключевые характеристики организации в этих подходах.

Хотя традиционные парадигмы все еще доминируют в обществе, значение новых научных подходов к исследованию организационных изменений возрастает.

1.2 Управление организационными изменениями

Управление организационными изменениями является неотъемлемой составной частью современного менеджмента. Поэтому довольно часто приходится слышать такие определения, как: «пульсирующий менеджмент», «преобразующий менеджмент», риск-менеджмент, «раскрепощенный менеджмент» и другие. То есть акцент делается на различных изменениях, который несет с собой прогрессивное управление организацией.

В контексте изменения управление означает предвосхищение, реагирование и инициативу, которые гарантируют, что процесс изменения будет подкреплять собой согласованность и достижение целей. Это значит, что изменения, происходящие внутри организации (на которые проще всего повлиять и решиться), соответствуют требованиям изменений, происходящих вне организации (которые с наибольшим трудом поддаются воздействию и управлению). Менеджеры несут ответственность за собственную и организационную гибкость, позволяющую использовать изменение для получения позитивных результатов.

Управление изменениями — воздействие управляющей системы на организацию в связи с изменениями во внутренней и внешней обстановке.

Любое изменение — это очень сложный процесс. Невозможно дать простую инструкцию, как руководить организационными изменениями. Не существует специальных шаблонов проведения изменений, и нет готовых решений проблем. Осуществление изменений — это совместная работа лидера, менеджеров и сотрудников организации. Залогом успеха проведения преобразований является следование принципам управления процессом изменений.

Итак, основными для управления организационными изменениями можно назвать следующие принципы:

— осуществлять только необходимые и полезные изменения;

— быть готовыми к постоянным изменениям, овладению новыми навыками;

— проводить эволюционные преобразования;

— вырабатывать адекватные (позитивные) стратегии для противодействия каждому источнику сопротивления;

— вовлекать в процесс осуществления перемен работников, что позволит снизить сопротивление;

— проводимые изменения должны быть выгодны работникам;

— рассматривать процесс изменения организации как долгосрочный, уделять особое внимание стадиям «размораживания» и «замораживание» ;

— идентифицировать проблемы, которые не удалось решить в процессе изменений;

— принимать своевременные управленческие решения в условиях ОИ [18]

На рис. 3 изображены несколько принципов управления процессом изменений, о которых необходимо непременно знать и помнить, которые влияют на успешность организационного изменения. Рассмотрим их более подробно.

Рис. 3. Принципы управления процессом изменений, влияющие на успешность организационных изменений

Во-первых, необходимо согласовать методы и процессы изменений с обычной деятельностью и управленческими процессами в организации. Возможна борьба за ограниченные ресурсы: некоторых людей могут хотеть использовать как для планирования или разработки перемен, так и для выполнения текущих дел. Эта проблема особенно остра и деликатна в организациях, где происходят крупные изменения, например, при массовом производстве, когда переход к новому продукту или технологии требует значительной реорганизации процессов производства и цехов, т. е вопрос заключается в том, как добиться этого без существенных потерь в производстве.

Во-вторых, руководству следует определить, в каких конкретных мероприятиях, в какой степени, и в какой форме оно должно прямо принимать участие. Основной критерий — сложность выполняемых действий и их важность для организации. В крупных организациях руководители не могут сами участвовать во всех изменениях, однако некоторыми из них должны руководить лично или найти подходящий способ, явный или символический, оказания и проявления управленческой поддержки. Поощрительные послания со стороны руководства служат важным стимулом в осуществлении перемен.

В-третьих, необходимо согласовать друг с другом различные процессы перестройки организации. Может, это и легко в небольшой или простой организации, но в крупной и сложной могут возникнуть значительные трудности. Часто разные отделы работают над схожими вопросами (например, внедрение новой технологии обработки информации). Они могут выйти с предложениями, которые не вписываются в общую политику руководства и стандартные методики или же предъявить чрезмерные требования к ресурсам. Может также случиться так, что один из отделов разработал важные предложения и следует убедить другие принять их, а для этого отказаться от существующей системы или своих предложений. В таких ситуациях высшее руководство должно вмешиваться, соблюдая такт.

В-четвертых, управление изменениями включает различные аспекты — технологические, структурные, методические, человеческие, психологические, политические, финансовые и иные. Это и затрудняет обязанности руководства, т.к. в процессе участвуют специалисты, которые часто пытаются навязать свой ограниченный взгляд на сложную и многостороннюю проблему.

В-пятых, управление изменениями включает решения о применении различных подходов и способов вмешательства, которые помогают правильно начать, систематически вести работу, справляться с сопротивлением, добиваться поддержки и осуществлять необходимые перемены.

Курт Левин в своих исследованиях разделил весь процесс управления организационными изменениями на 3 крупных этапа: «Размораживание», «Движение» и «Замораживание», рис. 4.

Рис. 4. Управление процессом организационных изменений по К. Левину

Для облегчения управления организационными изменениями необходима их классификация.

1.3 Классификация изменений, осуществляемых в современных организациях

Перед тем как изучить классификацию, необходимо разобраться с понятиями «организационные изменения» и «изменениями в организации». Т.к. изменения в организации могут подразумевать изменения на локальном уровне (изменения касаются только нескольких отделов), а организационные изменения подразумевают проведение изменений на более масштабном уровне. Следовательно понятие «организационные изменения» более широкое и может включать в себя понятие «изменения в организации».

Существует множество классификаций инноваций. Наибольший интерес для понимания содержания изменений представляют следующие классификации [7]:

1. По предметно-содержательной структуре выделяют — технологические, технические, продуктовые, социально-организационные, когнитивные, информационные инновации.

2. По назначению — усовершенствование, дополнение, замещение, вытеснение;

3. По факторам общественного производства — изменения рабочей силы, средств производства, предметов труда, продуктов труда, процессов труда;

4. По инновационному потенциалу — радикальные, комбинированные, модифицированные изменения;

5. По происхождению — экзогенные, эндогенные;

6. По уровню разработки и распространения — государственные, республиканские, региональные, отраслевые, корпоративные, фирменные;

7. По распространенности — единичные, диффузные инновации;

8. По преемственности — замещающие, отменяющие, возвратные, открывающие инновации, ретровведения.

Научно-исследовательским институтом системных исследовании (РНИИСИ) разработана классификация инноваций с учетом сфер деятельности предприятия. По этому признаку выделяются инновации [12]:

— технологические;

— производственные;

— экономические;

— торговые;

— социальные;

— в области управления.

Для выявления особенностей управления изменениями в экономических системах можно предложить следующую типологию изменений:

— изменения как реакция на кризис;

— изменения как процесс реализации новой стратегии;

— «тихие» изменения, возникающие в основном в результате перестановки кадров под влиянием личностных характеристик персонала (это изменения социально-психологического климата в коллективе, негласных правил поведения, организационной культуры, приоритетов в управлении, которые могут значительно повлиять на стратегии развития и результаты деятельности организации).

1.4 Предпосылки и факторы, влияющие на эффективность организационных изменений

Предприятие должно постоянно следить за основными компонентами окружающей системы и делать выводы относительно своих потребностей в переменах. Обычно среди этих компонентов выделяют экономические (например, глобализация рынка или его региональная дифференциация), технологические (быстрое распространение новых технологий), политико-правовые (изменения в законодательстве), социально-культурные (демографические сдвиги, изменения в системе ценностей) и физико-экологические (климатические условия, нагрузка на экосистему).

На предприятие, стоящее перед необходимостью изменений, большое влияние оказывают производственные и кадровые параметры. К первой категории относятся стратегические хозяйственные области, организация и ход производственного процесса, фирменная культура, применяемая техника, отношения собственности. Среди кадровых параметров наиболее важное значение имеют такие, как психологические способности восприятия изменений членами организации, личные амбиции, возможности профессионального развития, готовность к кооперации.

Как правило, толчком к изменениям являются кризисные ситуации. С точки зрения экономики, кризисы следует различать по тому, в каких областях они представляют опасность для достижения целей компании. Так, кризис ликвидности означает реальную потерю платежеспособности. Поэтому необходимы срочные меры, иначе предприятие будет вынуждено уйти с рынка (н-р, в результате его продажи с торгов или других ликвидационных процедур).

Кризис успеха характеризуется явным негативным отклонением фактического состояния от запланированного (например, по показателям продаж, денежных поступлений, прибыли, рентабельности, затрат и пр.). Причинами возникновения такого кризиса могут быть ошибки в исследовании рынка, производстве, капиталовложениях, кадровой политике.

Менее заметным и не столь непосредственным является стратегический кризис. Хотя положение фирмы в данный момент (ситуация успеха) может казаться вполне удовлетворительным, его наступление необходимо диагностировать, если происходят сбои в развитии предприятия, снижается потенциал успеха, ослабевают защитные возможности в конкурентной борьбе. Намечающийся разрыв между вероятными и желаемыми результатами может быть ликвидирован лишь путем изменения прежней или принятия новой ориентации (например, выход на новые рынки, продуктовые или технологические инновации). Как правило, такие изменения рассчитаны на многие годы.

Любые преобразования требуют наличия таких определенных предпосылок, которые ослабляют сопротивление членов организации и обеспечивают конечный успех. Они могут быть идеологическими, организационными, кадровыми, материальными.

По мнению бывшего премьер-министра Новой Зеландии Р. Дугласа, успех преобразований зависит от следующих обстоятельств:

— наличия высококвалифицированных кадров;

— четкости постановки целей;

— энергичности и последовательности в деле их достижения;

— вовлеченности людей в процесс преобразований;

— уверенности руководства;

— доверия общественности;

— пользы, приносимой людям;

— качества принятия решения об организационных изменениях.

Особо необходимо подчеркнуть роль руководителя в преобразованиях.

Именно он и его непоколебимая вера в безграничность совершенствования, опыт, знания, неукротимая энергия и в то же время предусмотрительность, осторожность служат залогом успеха.

Руководитель принимает решение, с которого и начинаются организационные решения. Качество принятого им решения и способствует повышению эффективности внедрения организационных изменений.

Помимо руководителя на успех изменений, по мнению западных специалистов, могут влиять такие факторы как:

— постановка четких задач и наличие адекватной стратегии действий;

— реальность масштаба;

— обеспечение всех информацией;

— четкость графика выполнения намеченных работ;

— участие большинства сотрудников, поддержка влиятельными группами;

— использование имеющегося опыта и существующей структуры власти;

— интеграция новых методов с обычными операциями;

— вознаграждение инициаторов и участников;

— своевременность принимаемых управленческих решений.

Следовательно, для повышения эффективности изменений, необходимо изучить содержание самого процесса организационных изменений.

1.5 Содержание процесса организационных изменений

Содержание процесса изменений можно рассматривать с точки зрения уровней и этапов изменений.

По мнению Д. Бодди и Р. Пэйтона, организационные изменения затрагивают следующие элементы организации: цели, технологию, бизнес-процессы, людей, культуру, структуру, власть [15]:

Рис. 5. Влияние организационных изменений по Д. Бодди и Р. Пэйтону

В процессе организационного развития менеджмент уделяет основное внимание какому-либо одному из этих элементов, хотя системная природа организации означает, что его трансформация оказывает воздействие на состояние других подсистем.

Ф.Ж. Гуияр и Д. Н. Келли определяют преобразование бизнеса как «организованное перепроектирование генетической архитектуры корпорации, которое достигается в результате одновременной работы — хотя и с разной скоростью — по четырем направлениям: рефреймингу, реструктуризации, оживлению и обновлению».

Рефрейминг — это сдвиг в представлении корпорации о том, чем она является сейчас и чего может достичь, это изменение корпоративного сознания.

Реструктуризация имеет дело с организмом компании, это та область преобразования, где отдача самая быстрая, а трудности, связанные с корпоративной культурой, самые существенные, где часто возникают неизбежные побочные эффекты, например увольнения и волнения среди работников.

Оживление — это изменения в отношениях организации с внешней средой (концентрация на потребностях рынка, изобретение или освоение новых видов бизнеса, новых способов конкурентной борьбы).

Обновление имеет дело с человеческой стороной процесса преобразования и с духом компании. Оно связано с обеспечением людей новыми навыками и новыми целями (новые системы вознаграждения, обучение персонала, изменение организационной культуры).

Модель изменений американского психолога Курта Левина основана на понятии стабильности. К установлению и поддержанию равновесия приводят факторы, которые «подталкивают» к изменениям, и силы, направленные на сохранение стабильности. К. Левин назвал их соответственно «побуждающими» и «ограничивающими» силами. При равенстве этих сил в организации сохраняется устойчивое положение.

Рис. 6. Модель изменений К. Левина

Осуществление изменения предполагает возрастание значения побуждающих факторов, либо уменьшение ограничивающих, либо некую комбинацию взаимодействий, приводящую к нарушению их баланса. К. Левин считает, что менеджеру, стремящемуся «подтолкнуть» процесс организационных изменений, основные усилия следует прилагать к уменьшению влияния ограничивающих сил, что способствует снижению напряжения, в то время как увеличение побуждающих сил только усиливает сопротивление [17, 24].

Раздел 2. Качество принятия управленческих решений как основополагающий фактор успешного проведения организационных изменений

2.1 Понятия управленческого решения и его сущность

Любое изменение, и не только организационное, начинается с того, что необходимо принять решение. Решение о том, что именно изменять? как изменять? когда начать? как долго? Также необходимо четко представлять какие результаты должны быть достигнуты. Таким образом, становится понятно — решение о внедрение изменений должно тщательно продумываться и разрабатываться руководством предприятий. Эффективность деятельности организации и результат внедрения изменений зависит от качества принимаемого решения и его степени разработки.

Умение принимать управленческие решения в условиях изменений очень важно, т.к. эффективность организационных изменений полностью зависит от качества выбранного решения и продуманности его возможных последствий.

Прежде чем разобрать процесс принятия управленческого решения, разберем его основные понятия.

Само понятие «решение» в современной жизни весьма многозначно. Оно понимается и как процесс, и как акт выбора, и как результат выбора. Основная причина неоднозначной трактовки понятия «решение» заключается в том, что каждый раз в это понятие вкладывается смысл, соответствующий конкретному направлению исследований.

Решение как процесс характеризуется тем, что он, протекая во времени, осуществляется в несколько этапов. В связи с этим здесь уместно говорить об этапах подготовки, принятия и реализации решений. Этап принятия решений об организационных изменениях можно трактовать как акт выбора, осуществляемый индивидуальным или групповым лицом, принимающим решение (ЛПР) с помощью определённых правил.

В данном случае, решение как результат выбора обычно фиксируется в письменной или устной форме и включает в себя план действий по внедрению организационных изменений.

Решение является одним из видов мыслительной деятельности и проявлением воли человека. Его характеризуют следующие признаки:

— возможность выбора из множества альтернативных вариантов: если нет альтернатив, то нет выбора и, следовательно, нет и решения;

— наличие цели: бесцельный выбор не рассматривается как решение;

— необходимость волевого акта ЛПР при выборе решения, так как ЛПР формирует решение через борьбу мотивов и мнений.

Соответственно под управленческим решением понимается:

— поиск и нахождение наиболее эффективного, наиболее рационального или оптимального варианта действий руководителя;

— конечный результат постановки и выработки управленческого решения.

А при организационных изменениях, помимо выше указанных пунктов, будет включаться и своевременность принимаемого управленческого решения и его обоснованность.

Управленческое решение — директивный акт целенаправленного воздействия на объект управления, основанный на анализе достоверных данных, характеризующих конкретную управленческую ситуацию, определение цели действий, и содержащий программу достижения цели.

Наибольший интерес представляет процесс принятия и реализации решений о организационных изменений как последовательная смена взаимоувязанных стадий, этапов различных действий руководителя, вскрывающая технологию мыслительных действий, поисков истины и анализа заблуждений, путей движения к цели и средств её достижения. Только такой подход позволяет понять зафиксированный акт управленческого решения, источники его происхождения.

В условиях неопределенности предъявляется ряд требований к управленческому решению об организационных изменениях, к числу которых можно отнести [5]:

— всестороннюю обоснованность решения;

— своевременность;

— необходимую полноту содержания;

— полномочность;

— согласованность с принятыми ранее решениями.

Всесторонняя обоснованность такого решения означает, прежде всего, необходимость принятия его на базе максимально полной и достоверной информации. Однако только этого недостаточно. Также должен охватываться весь спектр вопросов и полнота потребностей при изменении управляемой системы. Для этого необходимо знание особенностей, путей развития управ-ляемой, управляющей систем и окружающей среды. Требуется тщательный анализ ресурсного обеспечения, научно-технических возможностей, целевых функций развития, экономических и социальных перспектив предприятия, региона, отрасли, национальной и мировой экономики.

Своевременность управленческого решения об организационных изменениях означает, что принятое решение не должно ни отставать, ни опережать потребности и задачи социально-экономической системы. Преждевременно принятое решение не получит подготовленной почвы для реализации изменений и последующего развития и может дать импульсы для проявления негативных тенденций. Запоздалые решения не менее вредны для организации. Они не способствуют решению уже «перезревших» задач и ещё более усугубляют и без того болезненные процессы.

Необходимая полнота содержания решений означает, что оно должно охватывать весь управляемый объект, все сферы его деятельности, все направления возможного развития. В общей форме подобное управленческое решение должно охватывать:

1) цель (совокупность целей) функционирования и развития системы;

2) средства и ресурсы, используемые для достижения этих целей;

3) основные пути и способы достижения целей;

4) сроки достижения целей;

5) порядок взаимодействия между подразделениями и исполнителями;

6) организацию выполнения работ на всех этапах реализации решения.

Важным требованием к подобным управленческим решениям является полномочность (властность) решения — строгое соблюдение субъектом управления тех прав и полномочий, которые ему предоставлены высшим уровнем управления. Сбалансированность прав и ответственности каждого органа, каждого звена и каждого уровня управления — постоянная проблема, связанная с неизбежным возникновением новых задач развития и отставанием от них системы регламентации и регулирования.

Согласованность с принятыми ранее решениями означает также необходимость соблюдения чёткой причинно-следственной связи общественного развития. Она необходима для соблюдения традиций уважения к закону, постановлениям, распоряжениям. На уровне отдельной фирмы она необходима для осуществления последовательной научно-технической, рыночной и социальной политики, четкого функционирования производственного аппарата.

Если необходимо, должны отменяться принятые ранее решения, вступившие в противоречия с новыми условиями существования системы. Появление противоречащих друг другу решений есть, прежде всего, следствие плохого познания и понимания законов организационного развития, проявления низкого уровня управленческой культуры.

Принятие управленческого решения требует высокого уровня профессионализма и наличия, определенных социально-психологических качеств личности, чем обладают не все специалисты, имеющие профессиональное образование, а всего лишь 5−10% из них.

Проблема принятия управленческого решения изучается многими специалистами из самых разных научных направлений, благодаря которым мы имеем огромную теоретическую базу для применения в собственных исследованиях.

2.2 Теория принятия управленческих решений

Понятие «теория принятия решений». Теория — философская категория для обозначения развития системы знаний, достоверно и адекватно отражающих сущность и закономерности явлений определенной области объективной действительности, представляющая собой руководство для практической деятельности. По аналогии с этим определением под теорией принятия решений следует понимать систему знаний, отражающих сущность понятий «закономерность» и «решение». С учетом закономерностей решения разрабатываются, принимаются и реализуются. Основными чертами теории принятия решений являются объективная истина, логическая цельность, формальная непротиворечивость, способность развития, относительная самостоятельность, активное воздействие на практику.

Рис. 7. Классификация методов принятия управленческих решений

Объективным в теории является проверка практикой содержания ее законов и принципов, а субъективным — форма выражения соответствующих теоретических положений. Необходимое условие формирования теории принятия решений как составной теории управления — точное определение ее предмета, границ и направлений изучения, форм и методов исследования.

В настоящее время критически перерабатывается ряд теоретических положений теории управления. Она обогащается достижениями теории и практики передовых школ управления; находят оптимальные сочетания новых и сложившихся ранее взглядов на разработку, принятие и реализацию управленческого решения. Характерной особенностью теории принятия решений является ее интеграция с другими самостоятельными теориями, границы которых определяются все более точно. Теория принятия решений интенсивно развивается в рамках теории управления. Наиболее разработаны такие ее части, как теория оптимальных решений и психологическая теория решений.

Под сущностью принятия решений как процесса понимают внутреннюю, относительно устойчивую основу управленческого решения, определяющую его смысл, роль и место в функционировании и развитии организации. Сущность принятия решений обычно проявляется через многообразные внешние связи и действия, характеризующие одну из сторон управленческого решения. Исходя из этого, можно определить предмет исследования теории принятия решений.

Суть разработки принятия решений заключается в деятельности лица, принимающего решение, по выполнению основополагающей функции руководителя в процессе управления. Основная цель управленческого решения — обеспечить координирующее (регулирующее) воздействие на систему управления, реализующую решение управленческих задач персоналом по достижению целей организации.

Достижение этих целей предусматривает решение проблем и задач, составляющих содержание и последовательность действий лиц, принимающих решения, при выполнении непосредственных обязанностей. Основными задачами являются: создание информационной базы для принятия своевременных решений; определение ограничений и критериев принятия решения; организация деятельности персонала управления. Принятие решений — творческая, ответственная задача управления. Она заключается в том, чтобы в соответствии со складывающейся обстановкой определить замысел последующих действий подчиненных в конкретной сфере управления (производства товара или оказания услуг), задачи структурных подразделений в системе деятельности, порядок их взаимодействия, обеспечения и управления. Решения принимает руководитель (линейный менеджер) и несет за них личную ответственность. В подготовке данных для принятия решения участвует персонал управления конкретной организации. Ответственность за групповое решение несут те, кто его принял, в соответствии с их положением.

Для своевременного принятия решения необходимо иметь систему управления, обеспечивающую реализацию сложной системной деятельности лиц, принимающих решения, на научной основе организовать работу персонала управления, использующую эффективные методы и автоматизированные системы управления. От персонала управления, привлекаемого к принятию решений, требуются как профессиональные качества, так и личные. При этом качество принятых решений во многом зависит от слаженности коллектива, присущей ему организационной культуры, отношений между руководителями и исполнителями, использования систем поддержки принятых решений.