Область применения маркетинговых исследований и их роль в маркетинге

Маркетинговые исследования играют ключевую роль в реализации маркетингового подхода к ведению бизнеса (рис. 1.1). Ими охватываются факторы маркетинговой микрои макросреды, а информация, получаемая в ходе исследований, используется маркетинговыми менеджерами для принятия решений по сегментированию рынка, выбору целевого рынка, разработке маркетинговых комплексов, а также по организации контроля над их реализацией.

Рис. 1.1. Задачи маркетинговых исследований Как следует из рис. 1.1, роль маркетинговых исследований в принятии решений может быть разной. В мире наблюдается тенденция к сближению управляющей и исследовательской функций, к все более тесному сотрудничеству менеджеров с исследователями рынка.

Прежде маркетинговые менеджеры использовали исследования лишь для оценки тех или иных рыночных факторов и на основе этой информации принимали решение. Такие взаимоотношения между заказчиком (одной из политических партий демократического крыла) и исследователем-исполнителем хорошо иллюстрирует следующий реальный диалог. Заказчик: «Мы же с вами делаем общее дело, боремся за демократизацию страны». Исполнитель: «Никакого общего дела у нас с вами нет. Вы платите деньги, а мы замеряем мнения людей». Такой принцип взаимоотношений, безусловно, оправдан, так как позволяет избежать пусть даже неосознанного «подсуживания», стремления исследователя выдать желаемое за действительное.

Сейчас, правда, все шире распространяется и другой принцип взаимоотношений, когда с помощью исследований информационно обеспечиваются, тестируются конкретные варианты маркетинговых решений, например разные варианты позиционирования товара. Так, в ходе одного из опросов Фонда Общественное Мнение тестировались разные варианты позиционирования упаковок питьевой воды, после чего на рынок была выведена вода «Святой источник» .

Еще более тесное взаимодействие между заказчиком и исследователем возникает, когда последний привлекается к участию в самом процессе принятия маркетинговых решений. Заметим, что и сама работа маркетинговых менеджеров все чаще напоминает исследование. Это становится возможным по двум причинам. Во-первых, все больше маркетинговых менеджеров разбираются в технологиях исследований; во-вторых, маркетинговые исследования благодаря использованию специальных методов анализа становятся все более глубокими.

Примеры ситуаций, когда возникает потребность в маркетинговых исследованиях

Приведем ряд примеров реальных ситуаций, когда работа маркетинговых менеджеров невозможна без проведения маркетинговых исследований (Hague, Jackson, 1992). К этим примерам мы еще не раз будем обращаться по мере дальнейшего изложения.

Пример 1.1.

Химикаты для целлюлозно-бумажной промышленности

Британская компания Speciality Chemicals, поставляющая химикаты для целлюлозно-бумажной промышленности, переместила свое производство из Лондона в более дешевое и удобное место — в Widnes. Этот шаг британской компании в сочетании с ее невысокой прибыльностью насторожил руководство компании Grace Service Chemicals со штаб-квартирой в США, отделением которой является компания Speciality Chemicals.

По внутренним оценкам самой компании, ее доля на британском рынке составляла 20−40%. Однако достоверных сведений о суммарном объеме рынка не было и для принятия стратегических решений следовало уточнить данные о рыночной доле фирмы. Если она оказалась бы низкой, то нужна агрессивная стратегия завоевания рынка, а если высокой, то предпочтительнее стратегия защиты своей рыночной позиции. Исходя из этого, Grace поставила перед своим отделом маркетинговых исследований задачу: выяснить объем и структуру целевого рынка, образованного 112 английскими целлюлозно-бумажными комбинатами.

Пример 1.2.

Рынок жидких кровельных материалов и оборудования для их применения

В настоящее время для настила и ремонта крыш достаточно широко применяются полимерные жидкости или битум в сочетании с армирующими материалами. Гигантская компания Tarmac Group настолько успешно работала на этом рынке, что в течение небольшого периода времени поглотила три конкурирующие фирмы: Feb, Aquaseal и Ruberoid. Поглощения резко изменили ситуацию на рынке, и тогда возникла проблема размещения продуктов четырех фирм на рынке таким образом, чтобы они больше не конкурировали друг с другом. Поэтому компании срочно потребовалось провести маркетинговое исследование.

Пример 1.3.

Выпуск новой бытовой лампочки Softone

Компания Philips Lighting на протяжении долгих лет была главным производителем бытовых лампочек на английском рынке. Многолетний опыт и данные ряда исследований свидетельствовали, что этот рынок характеризуется низким потребительским интересом, высокой чувствительностью покупателей к цене, высокой конкуренцией при низкой норме прибыли. Кроме того, покупатели плохо информированы о брендах производителей, так как ряд крупных торговых фирм заменяет при продаже этих ламп бренд производителя собственной торговой маркой.

Для укрепления своих позиций на рынке компания приняла решение о выпуске новой лампы Softone. Специальное электростатическое покрытие смягчало и слегка подцвечивало свет этой лампочки. Ее форма тоже была необычной — округло-кубической. Эти новшества позволяли Philips Lighting надеяться, что ей удастся заявить о себе как о фирме-новаторе, назначить товару премиальную цену и улучшить финансовые показатели своей деятельности. Однако всякий раз, когда цель фирмы формулируется в термине «эффект от имиджа», появляется необходимость в исследованиях. В данном случае сначала нужно выяснить отношение потребителей к концепции нового продукта и к его упаковке, подобрать наиболее привлекательные оттенки покрытия, оценить готовность покупателей платить за лампочки премиальную цену, а также провести полный комплекс исследований рекламы.

Пример 1.4.

Причины снижения продаж настенных газовых обогревателей компании British Gas

На протяжении ряда лет доля компании British Gas на рынке оборудования для центрального газового отопления (включая газовые радиаторы) росла, а на рынке автономных настенных газовых обогревателей (НГО) — снижалась.

Основными конкурентами компании на рынке НГО были разного рода передвижные обогреватели (электрические, парафиновые), а также особые электрические обогреватели, способные аккумулировать тепло в непиковое время суток, когда электричество относительно дешево, а согревать помещение круглые сутки. Конкуренцию компании British Gas составляло также и широко распространенное центральное отопление. Учитывая, что продажи НГО были одной из основных составляющих в продажах компании, было решено провести исследование и на его основе пересмотреть маркетинговую стратегию.

В ходе исследования наибольшее внимание должно быть уделено главному целевому рынку — частным домам без центрального отопления в районах, обеспеченных газом. Кроме главного целевого рынка необходимо несколько менее детально изучить два других: во-первых, дома с центральным отоплением, где НГО все же могли понадобиться в качестве дополнительных обогревателей, и, во-вторых, дома в обеспеченных газом районах, где может приобретаться оборудование для центрального газового отопления фирмы British Gas.

Пример 1.5.

Проблемы слияния двух компаний, производящих аккумуляторные батареи

Компания с условным названием Powerpak-Sterling образовалась путем слияния известной компании Powerpak, производящей стартерные батареи главным образом для частных автомобилей, и компании Sterling, более известной как производителя стартерных батарей для автомобилей, используемых в сфере торговли. После объединения компания Powerpak-Sterling некоторое время поддерживала оба бренда, несмотря на соблазн отказаться от чрезвычайно высоких расходов по их продвижению. Дело в том, что лишить рынок хотя бы одного из своих брендов — дело рискованное: необходимо предварительно выяснить, как поведут себя покупатели. Поскольку же автосервисы, принадлежащие фирмам — производителям автомобилей, не свободны в своей политике, а индивидуальные покупатели стартерных батарей реагируют в основном на цену, а не на бренд, то наиболее важно было спрогнозировать реакцию большого числа независимых фирм по ремонту автомобилей.

Пример 1.6.

Как повысить эффективность рекламы Lego?

Lego — это датская компания, основанная в 1932 г. производителем деревянных игрушек Ole Kirk Gofred. С 1949 г. компания выпускает пластиковые кирпичики-блоки для детских конструкторов. Сегодня ее продукция продается в 115 странах мира.

На рынке игрушек Lego конкурирует с другими гигантскими компаниями — Mattel, Fisher Prшce, Hasbro, Milton Bradley, Nintendo и Tonka, которые отличаются широтой продуктовых линий. Учитывая жесткую конкуренцию, а также то, что целевая аудитория компании — дети в возрасте 6−10 лет — обновляется каждые пять лет, Lego уделяет большое внимание рекламе.

Основной носитель рекламы игрушек — телевидение: ведь на экране обычно разворачивается какой-либо сказочный сюжет! А вот к печатной рекламе дети практически невосприимчивы. Затраты Lego Group на дорогую телевизионную рекламу почти по всему миру столь велики, что любые улучшения в содержании роликов, в выборе времени суток, интенсивности показа рекламы и т. д. дают значительную экономию. Поэтому компания постоянно изучает эффективность своей рекламной деятельности.

Пример 1.7.

Исследование реакции рынка на новую упаковку электрического кабеля компании BICC Cables

Бытовой электрический кабель — классический пример недифференцированного продукта. Он производится в соответствии с принятыми стандартами и продается везде практически по одинаковым ценам. Залог успеха таких товаров на рынке — чуть более низкая, чем у конкурентов, цена и постоянное наличие его в продаже. Конечными потребителями бытового электрического кабеля можно считать электриков, покупающих его у оптовиков и делающих проводку в домах. Исследования показывают: пока кабель соответствует принятому в стране стандарту, три четверти электриков при покупке не обращают внимания на то, кто его произвел. Вот слова одного электрика: «Когда вы заказываете кабель у оптовика, вы не указываете конкретного производителя — вы берете то, что предлагает оптовик. И в 99 случаях из 100 вы не знаете, кто производит кабель, который вам доставят» .

Не имея возможности наделить кабель какими-либо существенными для конечного потребителя отличиями, производители стремятся привлечь на свою сторону оптовиков: если продукт удается продать им, он будет продан и потребителям.

Бытовой электрический кабель производится немногочисленными компаниями, среди которых нет явного лидера. Одна из этих компаний — BICC Cables — ощутила беспокойство по поводу своей позиции на этом зрелом и стабильном рынке. Большинство участков производства на заводе этой компании было автоматизировано, и «узким местом» оставались этапы обрезки и упаковки кабеля, где постоянно случались заторы. Росту производительности препятствовала традиционная технология наматывания кабеля, которую не удавалось автоматизировать.

Очевидным путем решения этой проблемы представлялась закупка в Швеции новых станков, упаковывающих кабель гораздо быстрее, чем обычные. Новая упаковка представляла собой восьмигранную коробку, внутри которой находился намотанный на катушку кабель. Преимущества этой упаковки казались несомненными: оптовикам будет гораздо удобнее штабелировать коробки кабеля, чем катушки, а благодаря ясно различимым надписям на коробках их будет легче сортировать. Электрики смогут аккуратно уложить такую коробку в кузов своего мини-вэна, и кабель не будет, как обычно, разматываться и захламлять автомобиль. Определенные сомнения вызывал необычный вид новой упаковки и некоторые новшества, связанные с ее использованием: чтобы добраться до кабеля, требовалось оторвать одну из боковых граней восьмигранника. Компания опасалась, что из-за связанных с этим психологических трудностей рынок отвергнет новый товар. Тогда пути назад не будет: крупные инвестиции уже будут сделаны. Было решено провести специальные исследования.

Пример 1.8.

Оптимизация стоимости билетов на пассажирские железнодорожные перевозки

Компания «Региональные железные дороги, Центральный регион» обслуживала несколько пассажирских маршрутов в восточной части Англии. Часть из них были местными, т. е. не выходили за пределы этого региона, другие — выходили, но тоже могли использоваться для местных поездок.

Хотя тарифы компании регулярно пересматривались, остро встал вопрос не просто об их очередном пересмотре, а о разработке стратегии максимизации доходов компании, получаемых в восточной части Англии.

Являясь единственным железнодорожным перевозчиком, Региональные железные дороги испытывали лишь косвенную конкуренцию со стороны автобусов и автомобилей. Однако следовало учитывать, что, если билеты станут слишком дорогими, часть пассажиров откажется от поездок.

Схема оплаты проезда была разнообразной: пассажир мог купить билет в один конец, билет суточного действия в оба конца, причем по определенным дням со скидкой, сезонный билет и Т. Д. Поэтому появилась необходимость в детальнейшей информации о реакции потенциальных пассажиров на то или иное изменение цены того или иного билета на тот или иной маршрут. При этом рассматривались только варианты повышения цен на 3, 6, 10, 15 и 20%.

Пример 1.9.

Производитель стального проката улучшает свою конкурентную позицию после анализа потребительской удовлетворенности

Компания Cardiff Rod Mill закупает длинные тонкие стальные заготовки, нагревает их в печи, прокатывает из них толстую проволоку, сматывает ее в бухты и продает компаниям двух типов: производителям строительной арматуры и производителям тонкой проволоки для сетки-рабицы, корзинок супермаркетов и т. д. Таким образом, толстая проволока — это полуфабрикат, производство которого ближе к началу, а не к концу цепочки «железная руда — потребительский продукт» .

Такого рода полуфабрикаты в большинстве случаев являются недифференцированной продукцией: покупателей обычно не интересуют, кто ее произвел, они обращают внимание только на цену. Поэтому многие поставщики такой продукции считают именно цену основным инструментом конкурентной борьбы. Такие компании обычно стремятся экономить на всем, включая услуги потребителям и инновации, что в конечном итоге нередко приводит их к краху.

Прежнее руководство компании Cardiff Rod Mill тоже придерживалось такой стратегии. Новый же генеральный менеджер, изучив ситуацию, пришел к выводу, что издержки в компании столь низки, что делать ставку на их дальнейшее снижение не имеет смысла. Вместо дешевизны необходимо отыскать какое-то другое, важное для потребителей конкурентное преимущество. Для этого следовало прежде всего определить размер и структуру рынка. К счастью, в металлургической промышленности не принято засекречивать данные о продажах. В отрасли есть торговые ассоциации, собирающие, детально анализирующие и распространяющие эти данные.

Результаты анализа оказались неутешительными. Доля компании была достаточно высока в поставках производителям строительной арматуры и недопустимо низка (лишь 20%) в поставках производителям тонкой проволоки. А поскольку рынок производства тонкой проволоки был гораздо больше рынка строительной арматуры, стала ясна маркетинговая цель: защитить позицию компании на рынке строительной арматуры и кардинально усилить на рынке тонкой проволоки, не допуская при этом снижения рентабельности производства. А для этого нужно было провести исследования, позволяющие выяснить, что важно потребителям.