Модель Томпсона и Стрикленда

Модель Томпсона и Стрикленда, версия которой, доработанная автором, представлена на рис. 19.3, позволяет на основе текущего положения компании в системе координат «конкурентная позиция — динамика роста рынка» спланировать приоритетную стратегию развития.

Рис. 193. Модель Томпсона и Стрикленда.

Матричная модель МакКинси DРМ

Матричная модель МакКинси DPM (табл. 19.2) позволяет на основе многофакторного анализа стратегических позиций предприятий в бизнесе: сориентироваться на привлекательность отрасли; осуществить более четкую организацию реализации стратегии, опираясь на возможность параллельного рассмотрения видов бизнеса (товаров), находящихся на разных стадиях своего жизненного цикла; оценить количественные параметры бизнеса (в первую очередь — отдачу инвестиций).

Таблица 19.2. Матричная модель МакКинси DPM

Модель «7S» МакКинси

Модель " 7S" МакКинси (рис. 19.4) позволяет понять, насколько успешно компания функционирует, реализуя соответствующую стратегию, на основе описания ключевых факторов организации компании:

• o общие ценности (Shared Values), отражающие ключевые убеждения и отношения в компании;
• o стратегия (Strategy), демонстрирующая планы распределения ограниченных ресурсов фирмы, с течением времени, для достижения поставленных целей;
• o структура (Structure), отражающая соотношение централизованных и функциональных подразделений компании;
• o системы (Systems), характеризующие процедуры, процессы и режимы функционирования всех функциональных систем;
• o навыки (Skills), характеризующие практические возможности персонала и компании в целом;
• o сотрудники (Staff), отражающие состав и распределение персонала в рамках компании;
• o стиль (Style), отражающий корпоративную культуру и действия сотрудников по достижению целей компании.

В целом преимущества модели «7S» заключаются в диагностике и направлении организационных изменений по всем семи 5 направлениям.

Модель PIMS-анализа (рис. 19.5) позволяет проанализировать влияние выбранной стратегии на величины прибыльности компании путем использования эмпирической модели, связывающей широкий диапазон стратегических и ситуационных переменных с величиной прибыльности компании, связанные с различными переменными величинами, сгруппированными в пять классов:

Рис. 19.4. Модель «7S» МакКинси.

Модель PIMS-анализа

• o привлекательность рыночных условий (скорость роста отрасли в долгосрочной перспективе (4−10 лет); скорость роста отрасли в краткосрочной перспективе (1−3 года); стадия жизненного цикла продукта;
• o сила конкурентных позиций (рыночная доля; относительная рыночная доля; относительное качество продукта; относительная ширина продуктовой линии);
• o эффективность использования инвестиций (интенсивность инвестиций (суммарные инвестиции, отнесенные к объему продаж, и суммарные инвестиции, отнесенные к добавленной стоимости); интенсивность основного капитала (отношение основного капитала к объему продаж); вертикальная интеграция (отношение добавленной стоимости к объему продаж); процент использования производственных мощностей;
• o использование бюджета по следующим направлениям: затраты на маркетинг по отношению к объему продаж; затраты на НИОКР по отношению к объему продаж; затраты на новые продукты по отношению к объему продаж;
• o текущие изменения в положении на рынке: изменение рыночной доли.

Рис. 195. Модель РIMS-анализа.

Модель ситуационного SWOT-анализа

Модель ситуационного SWOT-анализа позволяет оперативно диагностировать перспективы организации по состоянию внутренней среды (сила — Strength, слабость — Weaknesses) и внешней среды (возможности — Opportunities, угрозы — Threats). На пересечении состояний внутренней и внешней среды формируются следующие группы ситуаций (табл. 19.3).

Таблица 19.3. Модель ситуационного SWOT-анализа

Поле «сила — возможности» SO демонстрирует те сильные стороны потенциала организации, которые обеспечивают ей использование представившихся благоприятных внешних возможностей. На этом сочетании может строиться стратегия перспективного развития организации.

Поле «слабость — возможности» WO демонстрирует те представившиеся внешние возможности, которые могут способствовать укреплению слабых позиций организации. На этом сочетании может строиться стратегия стабилизации организации за счет внутреннего совершенствования при благоприятной внешней обстановке.

Поле «сила — угрозы» ST демонстрирует те внешние угрозы, которые могут пошатнуть сильные позиции организации. На этом сочетании может строиться стратегия укрепления позиций организации за счет предвосхищения возможных событий неблагоприятной внешней обстановки.

Поле «слабость — угрозы» WT дает возможность руководству оценить целесообразность продолжения данного бизнеса при неблагоприятных внутренних и внешних условиях. При этом может быть принята стратегия выживания, диверсификации деятельности, перепрофилирования или ликвидации.