Конкурентный и ситуационный анализ для Дирекции социальной сферы филиал ОАО «РЖД» г. Екатеринбурга

I. Отраслевой и конкурентный анализ

1.1 Определение доминирующих в отрасли экономических характеристик

1.2 Основные движущие силы

1.3 Анализ конкурентных сил действующих на организацию

1.4 Оценка конкурентных позиций и возможных действий соперничающих организаций

1.5 Ключевые факторы успеха

II. Ситуационный анализ

2.1 Оценка применяемой стратегии

2.2 SWOT-анализ

2.3 Стратегический стоимостный анализ

2.4 Оценка силы конкурентной позиции фирмы

2.5 Определение предпочтительных стратегических действий фирмы Заключение

Целью анализа является выявление тех черт внутренней и внешней среды компании, которые наиболее значимо влияют на стратегическое видение и возможности компании. Отраслевой и конкурентный анализ обычно используется для анализа внешней ситуации (макроокружения) компании. Ситуационный анализ касается ближайшего окружения фирмы (микроокружения).

В данной исследовательской работе были проведены конкурентный и ситуационный анализ для Дирекции социальной сферы (филиал ОАО «РЖД») г. Екатеринбурга.

Целью данной работы является:

— определить сильные и слабые стороны Дирекции социальной сферы;

— выявить основных конкурентов и проанализировать их положение по отношению к организации;

— определить стратегию Дирекции и выявить эффективность применяемой стратегии.

Предмет исследовательской работы: стратегический анализ (ситуационный, отраслевой и конкурентный).

Объект работы: Дирекция социальной сферы (филиал ОАО «РЖД») г. Екатеринбург.

I. ОТРАСЛЕВОЙ И КОНКУРЕНТНЫЙ АНАЛИЗ

1.1 Определение доминирующих в отрасли экономических характеристик

Дирекция социальной сферы (филиал ОАО «РЖД») отдел культуры и спорта.

Отдел культуры и спорта оказывает физкультурно-оздоровительные услуги работникам ОАО «РЖД». Также отдел занимается организационной деятельностью, а именно:

· организация и проведение культурно-массовых мероприятий как внутри железной дороги так и вне её;

· сдача в аренду своих культурных и спортивных объектов;

· проведение и организация спортивных мероприятий, а также оздоровление работников ОАО «РЖД» и их детей.

Отдел культуры и спорта начал свою деятельность в 2002 году. Дирекция социальной сферы — не коммерческая организация. В частности на отдел культуры и спорта имеется фактический план по финансовым ресурсам 10,5 млн руб. в год.

Цели организации (отдел культуры и спорта):

1. оздоровление работников ОАО «РЖД» и их детей;

2. оказание физкультурно-оздоровительных услуг работникам ОАО «РЖД»;

3. сдача в аренду спортивных и культурных объектов дирекции для различных мероприятий с целью получения прибыли — 50% от планового годового бюджета в 10,5 млн. рублей.

Организационная структура отдела культуры и спорта:

Основные экономические характеристики:

1. Область конкурентного соперничества — региональная, т.к. существуют Тюменское, Н.-Тагильское, Сургутское, Пермское, Серовское подразделения;

2. 5 соперников, относительные размеры примерно одинаковые по территориальному признаку;

3. Дифференциация услуг, предоставляемых различными подразделениями (различные организации соревнований и формы активного отдыха);

4. Уровень технологического изменения в процессе эксплуатации и предоставлении в аренду спортивных сооружений — модернизация спортивных объектов (пристройки, дополнительные оборудования);

5. Влияние экономики на масштабы деятельности дирекции. Со спадом некоторые спортивные объекты перестают функционировать и уходят с баланса дирекции. А также возможно сокращение яда проведения соревнований высокого уровня, всё это вследствие урезания бюджета;

6. Отрасль дирекции довольна затратна и требования к капиталу самые высокие, т.к. расход идёт на многие аспекты: содержание спорт объектов, дирекции, зарплата работникам и т. д.;

7. Прибыльность в отрасли считается выше средней в экономике, т.к. услуги в сфере ф/к и с в стране и в частности в Уральском регионе, развиваются очень большими темпами и с хорошей перспективой.

1.2 Основные движущие силы

1. Увеличение глобализации в отрасли. Отрасль развивается как в стране в общем так и есть попытки выхода на международный уровень (различные международные соревнования, общенациональные праздники);

2. Переход потребителей от стандартных услуг к разнообразным. Предпочтения экстремального отдыха, различные двигательные прогулки по горным местностям и т. д.;

3. Изменение социально-демографической обстановки влияет на отрасль в негативном плане — «демографические ямы». Они могут вызывать спад в услугах ф/к и с. Стиль жизни людей непосредственно связан с этим, т.к. В наше время есть много соблазнов, которые затмевают интерес к ф/к и с.;

4. Технологические изменения в первую очередь связаны с процессами проведения различных соревнований и т. д. Спортивные объекты строятся большими темпами во многих регионах страны и с каждым разом на более высоком уровне;

5. Инновации в услугах. Дирекция всегда ставит перед собой задачу найти новые направления как заработать на том или ином мероприятии;

6. Маркетинговые инновации. Исследования ведутся регулярно, для знания «чего и как» хотят потребители. В следствии открываются новые направления в отрасли и модернизация в плане продвижения ф/к и с и исследования предпочтений потребителей;

7. Влияние законодательных сказывается на всех отраслях, в частности на ф/к и с. Изменения различных форматов проведения тех или иных мероприятий и требований к спортивным сооружениям.

1.3 Анализ конкурентных сил, действующих на организацию

1) Угроза новых конкурентов. Из-за высоких барьеров входа появление новых конкурентов в отрасли (региона) ф/к и с становится минимальным;

2) Услуги, которые предоставляются в отрасли ф/к и с могут оказываться по разному, в том числе много зависит от сервиса их предоставления. Появление услуг с наименьшей ценовой ориентацией возможно, но не долго, т.к. потребители лучше заплатят больше за хороший сервис, чем меньше за плохой. Сервис услуг очень строго оценивается среди потребителей;

3) Поставщики могут оказывать давление в случае строительства, модернизации или обновления спортивных объектов, т.к. Отрасль широко развивается и поставщик может повысить барьеры заработной платы, доставки комплектующих для спортивных объектов и т. д.;

4) Возможность торговаться с покупателем. Предоставлять арендаторам спортивных сооружений скидки по аренде. Также предлагать различные сертификаты по оздоровлению работников;

5) Отрасль ф/к и с довольна обширна, поэтому соперничество в ней находится на высшем уровне. В данном случае соперничество будет на уровне региона — за проведение более значимых соревнований.

1.4 Оценка конкурентных позиций и возможных действий соперничающих организаций

1.5 Ключевые факторы успеха

1) Обеспечение адекватной рабочей силы. На объектах спорта при проведении мероприятий работает ответственный персонал, где все знают и хорошо выполняют свою работу;

2) Благоприятный имидж и репутация. На протяжении долгого времени организуется соревнования и мероприятия на высоком и качественном уровне;

3) Удобное расположение. Спортивные объекты имеются в основных точках региона;

4) Приятное и вежливое обслуживание на спортивных мероприятиях;

5) Дешёвое проектирование и техническое обеспечение. Поддержание спортивных объектов в надлежащем состоянии для проведения мероприятий, не строя новые;

6) Возможность дохода в розничной торговле. На мероприятиях — выставление лотков с атрибутикой ОАО «РЖД», различные флажки, значки, шарфы, футболки и т. д.;

7) Удобный доступный сервис и обслуживание. Имеется свой персонал для обслуживания спортивных объектов.

8) Точное удовлетворение покупательских запросов. Дирекция всегда знает, что нужно клиенту в плане организации мероприятия, каким оно должно быть;

9) Эксперты в области организации спортивных мероприятий. Этим занимаются также и специалисты из отдела культуры и спорта, при каких-то недочётах могут разобраться в ситуации и дать правильную оценку и выход из неё;

10) Способность к точной и ясной рекламе. ОАО «РЖД» давно зарекомендовала себя и дирекция старается при любой возможности привнести какую-либо рекламу везде, будь это сообщение по электронной почте или приглашение на мероприятие.

II. СИТУАЦИОННЫЙ АНАЛИЗ

2.1 Оценка применяемой стратегии

конкурент стоимостный стратегический Дирекция социальной сферы применяет стратегию фокусирования, то есть выбирает определенную группу сегментов. Такая стратегия ориентирована на тесное сотрудничество с постоянными клиентами и дает возможность более полно учесть все требования.

Выбор сегмента или группы сегментов в отрасли и удовлетворение потребностей этого сегмента имеет большую эффективность, чем у конкурентов, обслуживающие такой же сегмент рынка.

Также эта стратегия состоит в концентрации на конкурентной группе клиентов без стремления охватить весь рынок. Цель здесь состоит в удовлетворении потребностей выбранного целевого сегмента лучше, чем конкуренты. Такая стратегия может опираться как на дифференциацию, так и на лидерство по издержкам, либо и на то и на другое, но только в рамках целевого сегмента. Стратегия позволяет добиться высокой доли рынка в целевом сегменте, но всегда ведет к малой доле рынка в целом.

2.2 SWOT — анализ

Из SWOT-анализа становиться ясно, что дирекция благодаря адекватным финансовым ресурсам и своей хорошей репутации может расширить сферу своих услуг. Но здесь появляется вероятность возрастающего конкурентного давления.

2.3 Стратегический стоимостный анализ

Дирекция социальной сферы (г. Екатеринбург) теряет свою конкурентоспособность в задних частях цепи (издержки связанные со снабжением).

Наблюдаются некоторые издержки, связанные с простаиванием спортивных объектов, в тот период, когда не проводятся никакие соревнования. Это негативно влияет на финансовые возможности дирекции и отдела культуры и спорта в целом. Областью снабжения является потребительский рынок.

Также имеются проблемы в передней части цепи. Для решения этих проблем организация предпринимает следующие действия:

· предлагаются дифференцированные цены с дополнительными сертификатами, предусматривающие скидки, в том числе и максимальную (10%);

· клиенту предлагается фирменное спортивное оборудование на правах бесплатной аренды;

· предлагается комплекс услуг по проведению комплексных специальных мероприятий;

· разрабатывают различные акции для постоянных клиентов;

Услуга конкурентоспособна и пользуется массовым спросом у клиентов, благодаря качеству её предоставления и хорошей рекламной поддержке.

2.4 Оценки силы конкурентной позиции фирмы

Позиция нашей организации по сравнению с позицией конкурентов выше и составляет 7,96.

Разберем положение Дирекции и конкурентов подробнее. Что касается репутации то преобладает она в большей степени в Дирекции г. Екатеринбурга. Также есть самое благоприятное географическое положение, и в это большой плюс. Благодаря отлаженной работе со своими спортивными объектами и благодаря удобному расположению дирекция может быстро корректировать свои действия во время организации то или иного мероприятия. В общих чертах Дирекция г. Екатеринбурга преобладает по всем факторам успеха.

2.5 Определение предпочтительных стратегий действий организации

Главные действия компании направлены на стратегию роста рынка компании: вначале пути стратегия роста была концентрированной, она определяла занятие фирмы определенной доли рынка, а сейчас стратегия роста дифференцирована, то есть направлена на расширение захваченной доли рынка.

В ближайшие 5 лет ситуация на рынке ф/к и с будет улучшаться, потому что спорт становится популярным как в регионе так и в стране, при этом вкладываются большие ресурсы для его развития.

В настоящий момент российский рынок услуг физической культуры и спорта насыщается. И каждый сезон есть спрос на тот или иной вид спорта. Дирекция занимает выгодное географическое положение в Уральском регионе относительно своих конкурентов.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В данной исследовательской работы был проведен стратегический анализ ситуации организации.

Согласно отраслевому анализу для Дирекции социальной сферы нет существенных угроз, так как барьеры входа в данную отрасль высоки, а организация занимает одно из ведущих положений в Уральском регионе.

Согласно ситуационному анализу, Дирекция социальной сферы применяет стратегию фокусирования, то есть выбирает определенную группу сегментов, это сопутствует более тесному сотрудничеству, что помогает более точно учесть требования клиентов. Стратегия организации нацелена на удержание ведущих позиций в Уральском регионе по предоставлению услуг физической культуры и спорта работникам ОАО «РЖД» и населению в целом.

Для сохранения лидирующей позиции, необходимо проанализировать положение конкурентов и улучшать свои слабые стороны и укреплять позиции.