Рекомендации по совершенствованию деловой репутации ЗАО «Лысьвенский металлургический завод»

В результате проведенного исследования, было выявлено, что ЗАО «Лысьвенский металлургический завод», в целом, имеет высокий уровень деловой репутации. При обобщении результатов двух методик мы рассмотрели проблемные зоны, которые имеют наименьший средний балл. Такими зонами стали: культура, отношения между предприятием и его внешними контактами, а также инновации.

При исследовании деловой репутации ЗАО «ЛМЗ» мы столкнулись с различными мнениями руководителей и сотрудников относительно существующей на предприятии организационной культуры. Благодаря включенному наблюдению и опросу данных групп стейкхолдеров можно выявить различие их мнений в таких аспектах как:

• · информационный разрыв (информирование);
• · разногласие в системе ценностей;
• · низкая степень доверия руководству.

Для устранения выявленных проблемных зон, мы предлагаем разработать программу, направленную на улучшение организационной культуры. Данная программа будет базироваться на концепции политического дискурса организационной культуры, а значит, позволит одновременно решить как непосредственно проблему формирования успешной организационной культуры, так удовлетворенность взаимодействием с предприятием ключевых групп стейкхолдеров. По мнению экспертов, развитию инновационного элемента деловой репутации в настоящее время препятствует бюджетное ограничение предприятия, однако мы считаем, что предлагаемая нами программа изменения организационной культуры позволит частично решить и эту проблему, поскольку ориентирована на изменение организационного поведения сотрудников.

Согласно концепции политического дискурса, на первом этапе мы выявили интересы каждой из исследуемых групп стейкхолдеров (табл.).

Интересы стейкхолдеров, взаимодействующие с предприятием ЗАО «Лысьвенский металлургический завод».

В табл. представлены возможные интересы основных причастных сторон в деятельности организации. Рассмотрим каждую из групп заинтересованных сторон более подробно.

Руководство является внутренней группой стейкхолдеров, которая определяет характер управления предприятием. Оно имеют доступ ко всем ресурсам ЗАО «ЛМЗ» и относятся к одной из самых значительных групп стейкхолдеров.

Рядовые сотрудники также относятся к внутренним стейкхолдерам ЗАО «ЛМЗ». Интересы данной группы являются приоритетными по сравнению с другими группами, так как они непосредственно осуществляют деятельность организации и влияют на создание конечного продукта. Для этого предприятию необходимо обеспечить комфортные и производительные условия работы для сотрудников. Предпочтения работников демонстрируют широкий содержательный спектр, которому должно уделяться внимание со стороны предприятия.

Следующая группа стейкхолдеров — поставщики. Они относятся к внешней группе, обеспечивающей компанию материальными ресурсами, необходимыми для производства товаров. На рынке, где функционирует ЗАО «ЛМЗ» присутствуют ценные поставщики, которые поставляют уникальное сырье, а чтобы удержать их, организации необходимо эффективно взаимодействовать с этой группой.

Клиенты исследуемой компании являются внешними стейкхолдерами, так как непосредственно предъявляют спрос на продукцию, выдвигают определенные требования и предпочтения к качеству товаров. Таких покупателей привлекают выгодные условия для сотрудничества с организацией.

Важно отметить, что для эффективного взаимодействия организации со всеми заинтересованными группами необходимо уделять внимание их интересам и стараться поддерживать позитивные отношения. Это предоставит дополнительные возможности создать доверительную атмосферу в предприятии и улучшить деловую репутацию.

Следующим шагом в формировании программы будет анализ ключевых стейкхолдеров, которые влияют в большей степени на деятельность металлургического завода. Для этого необходимо определить и проранжировать все заинтересованные стороны на основе модифицированной модели Р. Митчелла по атрибутам, которыми могут обладать заинтересованные стороны:

• · Влияние — способность определять содержательные тренды организационной культуры.
• · Включенность — способность принимать участие в реализации процессов, создании и изменении аспектов организационной культуры.
• · Рецепция — способность воспринимать влияние организационной культуры (рис.6)

Рис. 6. Ранжирование заинтересованных сторон организационной культуры на основе модели Р. Митчелла

Как следует из рис. 6 заинтересованные стороны, имеющие один атрибут из трех, относятся к «несбалансированной группе», два атрибута — «потенциальной группе», а стейкхолдеры, у которых присутствуют все три атрибута, являются «критической группой». Такая группа имеет самую высокую степень значимости для предприятия. Поэтому, в нашем исследовании мы будем ориентироваться именно на эту группу. Для выявления стейкхолдеров критической группы, нами был использован метод экспертных оценок (табл.10). В состав экспертов вошло руководство ЗАО «Лысьвенский металлургический завод» в том числе управляющий директор, директор по производству, директор управления сбыта, коммерческий директор и директор по экономике и финансам.

Экспертное оценивание атрибутов стейкхолдеров ЗАО «ЛМЗ».

Для оценки трех атрибутов у данного предприятия мы воспользовались шкалой от 0 до 3, где данные показатели означают: 0 — атрибут полностью отсутствует, 1 — низкое значение атрибута, 2 — среднее значение атрибута, 3 — высокое значение атрибута.

Как следует из табл. в нашем случае выявлено три группы стейкхолдеров, которые обладают всеми атрибутами и имеют самую высокую степень значимости: руководство, сотрудники и клиенты предприятия. Именно интересам этих групп необходимо уделять большее внимание.

Однако предприятие не может полностью удовлетворить все интересы всех стейкхолдеров, с которыми оно взаимодействует, в равной степени в силу противоречивости запросов и ограниченности ресурсов предприятия. В связи с этим необходимо проранжировать интересы данных сторон и выявить из них приоритетные. Для этого мы использовали метод попарных сравнений в рамках каждой критической группы стейкхолдеров. Для достижения критерия единообразия в оценке используется оценочная шкала по методике Q.F.D., где представлена зависимость одного интереса от другого:

• • интерес 1 намного важнее, чем интерес 2 (9 баллов);
• • интерес 1 важнее, чем интерес 2 (5 баллов);
• • интерес 1 так же важен, как и интерес 2 (1 балл);
• • интерес 1 менее важен, чем интерес 2 (0,2 балла);
• • интерес 1 намного менее важен, чем интерес 2 (0,11 баллов).

Интерес 1 представлен по вертикали, а интерес 2 — по горизонтали. При ранжировании, интерес, который набрал минимальное количество баллов, является самым приоритетным. Результаты по данной шкале интересов руководителей представлены в Приложении 11, сотрудников — Приложении 12, а клиентов — Приложение 13.

Приоретизация интересов ЗАО «ЛМЗ».

В табл. можно проследить взаимодействие интересов ключевых стейкхолдеров организации.

При выявлении приоритетных интересов внутри каждой заинтересованной стороны имеет смысл сформировать сетку Мазера. Данный подход дает возможность рассмотреть положительные и отрицательные связи между интересами всех исследуемых групп.

Благодаря этому, мы можем вывить ключевые направления работы компании для минимизации противоречивых и зависимых интересов стейкхолдеров.

Большинство интересов стейкхолдеров находятся в положительной взаимосвязи, то есть реализация одного может влиять на реализацию другого. Стоит отметить, что среди данных шести интересов не существует отрицательного характера взаимодействия, что говорит о потенциале успеха организационной культуры. Благодаря данному подходу, можно сделать вывод, чтобы достичь производительной атмосферы для получения большей прибыли необходимо уделять внимание сотрудникам, морально-психологическому климату, в котором они работают, поскольку только совокупность таких факторов дает положительный результат.

Для удовлетворения рассмотренных нами интересов каждой ключевой группы и управления организационной культурой с учетом внешних и внутренних условий, мы определили вклад каждой группы стейкхолдеров в развитие организационной культуры для разработки плана мероприятий по ее улучшению (табл.).

Конкретные мероприятия с учетом интересов стейкхолдеров.

Более того, чтобы повысить доверие сотрудников к топ-менеджменту, мы предлагаем внедрить взаимное оценивание руководителей и сотрудников в подразделениях. Его можно провести с помощью анонимного анкетирования подчиненных конкретного руководителя, где и сотрудники, занимающие руководящую должность, и работники могут быть оценены. Это позволит каждой группе высказать свое мнение, как с положительной, так и с отрицательной точки зрения. Также, благодаря этому, возможно выявить вопросы для дальнейшего устранения. И только решение проблем позволит создать положительные взаимоотношения между двумя данными группами.

По нашему мнению, стоит уделить внимание детерминанту управленческого поведения «Прозрачность». Стоит отметить, доверие формируется длительное время в процессе, когда сотрудникам понятны детерминанты того или иного управленческого решения. Также, они высоко оценивают справедливость оценочных суждений. Более доверительные отношения можно получить при создании отношений «на равных» между работниками и руководителями. Данный аспект реализуется через выстраивание политик и связей, которые обеспечивают сотрудников конкретной информацией, владеющей руководством. Для реализации целей прозрачности необходимо выстраивание механизма обратной связи от сотрудников к руководителям. Более того, прозрачность обеспечивает возможность анализа, насколько организация ассоциирована или аффилирована не только с внутренними, но и с внешними заинтересованными лицами. Поэтому доверие достижимо только совокупностью методов деятельности организации по отношению ко всем группам стейкхолдеров.

Перед любой крупной организацией стоит задача — сохранить основной перечень ценностей, вокруг которого строится деятельность компании. Корпоративные ценности — это то, что объединяет организацию в единое целое и служит «лицом» компании для заинтересованных сторон. Если работники не понимают или не разделяют целей и ценностей корпорации, то уровень доверия к такой компании не будет высоким.

Для формирования общих целей компании мы предлагаем проведение семинара. Семинар — это практическое занятие, на котором руководители привлекают сотрудников к формированию и обсуждению ценностей организации, ведь совместная работа принесет больше пользы в дальнейшем, чем только принятие решения руководством. Возможен следующий метод для создания общих ценностей в организации:

Этап 1. Сформировать рабочую группу в каждом отделе. Если отдел небольшой, то можно задействовать всех сотрудников.

Этап 2. Попросить каждого участника рабочей группы составить список из 5−10 наиболее значимых для него в повседневной работе и в процессе взаимодействия с партнерами, клиентами, (например, такие как «Клиентоориентированность», «Индивидуальность»).

Этап 3. Объединить принципы в единый документ (реестр). На данном этапе все участники процесса будут чувствовать свою вовлеченность в работу. На этом этапе принципы фиксируются на листе бумаги, разбитые на несколько важных для компании блоков (например, компания, клиенты, персонал и т. п.) и заносить их в подходящий по смыслу блок. Более того, в процессе фиксации могут создаваться новые принципы, которые необходимо записывать. Для более эффективных предложений ценностей и принципов можно воспользоваться мозговым штурмом, который поможет разработать не только стандартные, но и креативные ценности. Для обсуждения принципов на этом этапе желательно привлекать не более 20—25 человек.

Этап 4. Финальное обсуждение, утверждение принципов и их описания у руководства, фиксация принципов в корпоративном документе. Но после этого, чтобы получить нужны эффект распространения единых ценностей в организации, руководство компании должно поощрять как материально, так и не материально стремление сотрудников руководствоваться принятыми принципами в своей работе, во взаимоотношениях с клиентами, партнерами, друг с другом. Для этого необходимо:

• · руководству компании личным примером демонстрировать соблюдение этих ценностей;
• · регулярно проводить тренинги/семинары, подчеркивающие роль общих ценностей, особенно для новых сотрудников;
• · документировать корпоративные истории, подчеркивающие роль корпоративных ценностей, «доносить» до сотрудников эти истории;
• · создать корпоративный жаргон (словарик), в котором отражены корпоративные ценности;
• · поощрять наиболее приверженных этим ценностям сотрудников компании (где номинантов и победителей будут выбирать сами сотрудники путем открытого голосования) ценными подарками и призами, знаками отличия (например, переходящий флажок).

Создание принципов и ценностей таким способом сможет увеличить доверие между сотрудниками и руководителями, что позитивно скажется на дальнейшей деятельности организации.

На наш взгляд, в перечень ценностей имеет смысл включить ценности, ориентированные на эффективное взаимоотношение с внешними группами стейкхолдеров, а также ценности, связанные с национальной идеей, поскольку предприятие является уникальным и единственным в России.

Рассмотрим интересы группы стейкхолдеров — рядовые сотрудники. Создание и поддержание благоприятного морально-психологического климата является совокупностью действий и мероприятий по достижению такой цели. Также, такой климат создается в долгосрочной перспективе. Для развития положительного климата в организации необходимо создавать неформальную обстановку, в которой каждый сотрудник, независимо о должности, будет чувствовать комфорт в работе и в общении с людьми. Более того, формирование атмосферы роста поможет достичь благоприятного морально-психологического климата. Традиционным мероприятием, для получения такого климата, является проведение тренингов на сплочение коллектива.

Следующим интересом данной группы стейкхолдеров является признание и уважение интересов сотрудников. На данный момент, работники ЗАО «ЛМЗ» склонны к ролевому поведению, но некоторые из них стараются проявлять инициативу и участвовать в жизни предприятия. Для такой части сотрудников мы предлагаем предоставить возможность принимать организационные решения с правом решающего или совещательного голоса. Для такого мероприятия необходимо выбрать сотрудника-лидера, который будет представлять мнение и предложения коллег на уровне руководства. Стоит уделить внимание, чтобы каждый сотрудник смог принимать участие в собраниях, которые проводятся отделом, где они работают или их подразделением. Более того, данный подход помогает расширить управленческие компетенции подразделений и улучшить атмосферу доверительных отношений в организации.

Также, для сотрудников с надролевым поведением нужно предоставить возможность высказывать предложения по улучшению рабочего процесса, изменению организационной культуры и др. Люди, проявляющие инициативу в организации, стараются повышать личный рейтинг для ощущения собственной значимости. Для достижения этой цели можно разработать рейтинг инициативных сотрудников, который будут видеть все работники организации. В данном рейтинге сотрудники будут оцениваться по следующим критериям:

• · частота проявления инициативы;
• · вклад в развитие деятельности предприятия;
• · привлечение других сотрудников к активной позиции в организации.

Такой подход поможет создать инициативную группу сотрудников, чье мнение будет учитываться при изменении организационной культуры и при принятии решений в деятельности предприятий.

Далее, рассмотрим мероприятия для группы внешних стейкхолдеров — клиентов. Металлургическому заводу необходимо вести более близкие взаимоотношения с внешними заинтересованными сторонами. Это поможет предприятию улучшить не только деятельность, но и приобрести постоянных поставщиков и клиентов с выгодными условиями.

Для более эффективного сотрудничества покупателей можно организовывать мероприятия по привлечению и информированию клиентов, например, проводить конференции, на которых будут представлять новый вид продукции, новые технологии предприятия и т. д. На данный момент, такие мероприятия в организации проводятся очень редко. Более того, компания должна информировать своих клиентов об изменениях в продукции, в договорах и пр.

Так как клиенты могут повлиять на улучшение качества обслуживания, то исследуемой организации необходимо получать обратную связь от клиентов, чтобы налаживать взаимоотношения и решать возникающие проблемы. Для этого необходимо использовать опрос внешних групп с помощью анкет, который поможет выявить сферы, не удовлетворяющие клиентов во взаимодействии с металлургическим заводом.

Также, необходимо уделить внимание персоналу предприятия, который взаимодействует с клиентами. Данные стейкхолдеры отмечают, что случались конфликты с сотрудниками, которые работают в отделах: заказов и отгрузки и продаж. Компании следует наблюдать за работой данных отделов и стремиться обучать персонал эффективному общению с группами поставщиков и покупателей. Данное обучение будет способствовать правильному общению с внешними стейкхолдерами и избеганию конфликтов. Также, для эффективного сотрудничества необходимо разработать стандарты по работе с поставщиками и отслеживать их соблюдение на практике.

Чтобы мгновенно решать проблемы, возникшие у клиентов с приобретением продукции и ее использованием, необходимо внедрить новый раздел на сайте «Обратная связь». Такой раздел предоставит возможность клиентам высказать своё мнение о качестве работы предприятия и его подразделений, внести свои предложения или оставить информацию, чтобы с ним связались сотрудники ЗАО «ЛМЗ». Ведь при быстром решении текущих проблем, организация эффективнее достигнет поставленных целей, прежде чем нерассмотренные вопросы замедлят выживание компании на несколько шагов назад.

А для удовлетворения интереса «получение открытого доступа к информации о продукте и его цене» необходимо поддерживать сайт в прежнем состоянии, ведь сегодня он является основным информационным источником о Лысьвенском металлургическом заводе и его продукции.

Очень важно организации анализировать отношения с клиентами, ведь данные группы являются ключевыми стейкхолдерами. Поэтому для улучшения деловой репутации организации необходимо постоянно отслеживать взаимоотношения с такими заинтересованными сторонами.

При внедрении данных мероприятий важным аспектом является мониторинг их эффективности. Необходимо проанализировать все ли мероприятия действительно реализуются на практике и как они влияют на организационную культуру: ее изменение и поддержание. Можно отметить, что руководители организации, которые будут уделять внимание формированию и совершенствованию корпоративной культуры, получат эффективный механизм управления.

Можно предположить, что налаженная коммуникация между внешними и внутренними группами стейкхолдеров и предприятием ЗАО «Лысьвенский металлургический завод» приведет к следующим результатам:

• · формирование благоприятных условий для сотрудничества со всеми группами стейкхолдеров;
• · появление у работника чувства сопричастности к делам организации;
• · создание общего позитивного корпоративного духа и общих ценностей;
• · увеличение лояльности и приверженности каждой группы заинтересованных лиц.

При реализации данного проекта, ЗАО «ЛМЗ» сможет не только улучшить организационную культуру на предприятии, но и увеличить индекс деловой репутации и создать единый образ о компании у руководителей, сотрудников, поставщиков и клиентов.