Осуществление делегирования полномочий: препятствия при создании, причины низкой эффективности, факторы эффективности

Причины низкой эффективности делегирования и факторы, повышающие его эффективность

Делегирование тесно связано с мотивацией, влиянием и лидерством. Руководитель должен заставить подчиненных эффективно выполнять их задачи. Как во всех процессах обмена информацией и оказания влияния, обе стороны имеют существенное значение для достижения успеха. Учитывая это, можно назвать причины, по которым руководители могут с неохотой делегировать полномочия, а подчиненные — уклоняться от дополнительной ответственности.

Руководители не желают делегировать полномочия по следующим признакам:

Отсутствие доверия к подчиненным;

Боязнь риска;

Трудности осуществления контроля;

" Сильные" личности представляют угрозу;

Процесс принятия решений становится сложным;

Требуются более развитые связи с подчиненными.

Подчиненные не желают брать на себя ответственность по следующим причинам:

Удобнее спросить начальство, что делать, чем самому решать проблему;

Боязнь критики за совершенные ошибки;

Отсутствие информации и ресурсов, необходимых для успешного выполнения задания;

Перегруженность работой;

Отсутствие уверенности в себе;

Отсутствие стимулов для дополнительной ответственности.

Существуют несколько основных факторов повышения эффективности делегирования:

• 1) Оценка риска — риск должен быть оценен и минимизирован. Следует загружать подчиненных, но не до предела и развивать свои навыки управлять процессом передачи полномочий;
• 2) Дозирование передачи полномочий — расширение индивидуальных способностей требует времени, поэтому необходимо выбрать подходящий темп возрастания ответственности. Слишком большие требования могут вызвать стресс и привести к общей неудаче, но недостаточные требования слишком расточительные.
• 3) Общее ясное понимание целей — квалификационная передача полномочий требует четкой структуризации целей и общего согласия с ними. Если цели не установлены, задача остается неясной, а оценка становится практически невозможной.
• 4) Регулярное консультирование — передача полномочий представляет собой форму управленческого развития. Таким образом, становится возможным использование заданий для развития других людей. Поэтому процесс консультирования помогает как подчиненным, так и руководителям.

Для повышения эффективности делегирования руководители могут:

создать систему контроля, необходимую для того, чтобы обезопасить себя при делегировании больших полномочий подчиненным;

определить свои проблемы и повысить квалификацию в области лидерства и оказания влияния;

оказывать больше доверия, тем самым устранить большую часть неуверенности подчиненных. Не следует во весь голос критиковать подчиненного, чтобы указать на недостатки в работе;

решить проблему коммуникации. Четкий обмен информацией и положительные стимулы. Когда подчиненный не выполняет свои задачи так, как требует руководство, причиной может быть неправильная передача информации. В спешке руководители могут бегло изложить, что хотят. Подчиненный может не решиться задать вопросы из-за боязни выглядеть глупым. Или, что случается чаще, подчиненный тоже торопится приняться за работу. Вследствие этого обе стороны могут думать, что понимают, каково было задание и каков должен быть результат. Позднее, чаще всего слишком поздно для исправления, работа оказывается сделанной неправильно и обе стороны разочарованы. Понятное изложение подчиненным их обязанностей, задач и пределов полномочий имеет существенное значение для эффективного делегирования.

делегировать работнику полномочия, достаточные для выполнения всех задач, за которые он принял на себя ответственность, то есть необходимо соответствие между полномочиями и ответственностью. Это известно как принцип соответствия. Как следствие, работник может принимать ответственность только за те задачи, которые попадают в сферу делегированных ему полномочий. К сожалению, на практике принцип соответствия часто нарушается. Допустим, если вы оказались в ситуации, когда на вас возложена ответственность за задания, которые нельзя выполнить удовлетворительно из-за отсутствия достаточных полномочии, необходимо по возможности быстрее поставить в известность своего начальника и попросить провести совещание для решения этой проблемы.

Большая ответственность означает больше работы и больше риска для лица, принимающего ее. Многое, если не большинство, не находят привлекательными эти дополнительные обязанности. Человек ожидает, достаточно обоснованно, какого-то вознаграждения. Но, к сожалению, во многих организациях четко выраженное желание расширить ответственность подчиненных не подкрепляется системой стимулирования, которая обеспечивает им вознаграждение за принятие этого бремени. Некоторые исследования выявили доказательства того, что работники имеют меньшую мотивацию к работе, если считают, что дают организации больше, чем получают от нее. Вследствие этого, отсутствие положительных стимулов к принятию дополнительной ответственности может заблокировать разумные попытки распределить полномочия.

Эти вознаграждения могут выступать почти в любой форме. Дополнительная оплата, повышение по службе, необычное звание, благодарность, особый статус и более комфортабельные условия работы — все это доказало свою эффективность. Необходимость применения вознаграждений обоснована тем, что подчиненный видит четкую связь между принятием дополнительной ответственности и удовлетворением личных потребностей. Так же важно для высшего руководства создать систему стимулирования руководителей за успешное делегирование дополнительных полномочий в соответствии с целями организации.

На практике менеджмента в нашей стране часто бывает так, когда руководители стараются затереть своих помощников и заместителей, если они с широким кругозором и эрудицией. Такие работники могут представлять опасность конкуренции.

В западных странах считается шикарной идеей, когда начальник готовит себе преемника. В этом случае он может вообще по каким-либо причинам оставить временно организацию. И никаких беспокойств у него нет, так как управление в надежных руках доверенного лица.

Полномочия на высшем уровне управления организацией, как правило, распределяются приказом, в котором указано, кто и какие подразделения курирует и несет за их работу ответственность. На более низких уровнях управления полномочия распределяются несколькими способами.

Один из них заключается в следующем: приглашают в отдел кадров специалиста, проработавшего в определенной должности несколько лет, и просят его написать перечень вопросов, которые, по его мнению, он должен решать самостоятельно на своем участке работы. Такие перечни составляются от нескольких позиций до нескольких сотен. Ознакомившись с такими перечнями, руководство определяет загруженность работников и делает выводы. Либо сокращается объем работ, либо происходит перераспределение функций, либо за ненадобностью сокращается должность.

Оптимальный перечень вопросов утверждается высшим руководителем, и кандидатам на определенную должность в отделе кадров вручается перечень вопросов, которые в обязательном порядке решает данный работник. Одновременно работнику выдается перечень вопросов, который решает его подчиненный или подчиненные и перечень вопросов, которые решает непосредственный начальник. В этом случае попытка отложить решение вопроса на другой уровень управления будет рассматриваться как грубое нарушение внутреннего распорядка в организации.

Также полезно будет работнику использовать рабочее время по нескольким правилам:

• 1) Проранжировать текущие проблемы и отдать предпочтение для решения наиболее важных;
• 2) Оставить резерв времени для решения непредвиденных проблем;
• 3) Не выжимать из времени больше возможного в ущерб качеству работы;
• 4) Остерегаться людей, не жалеющих вашего времени;
• 5) Стараться менее важные дела решать к концу рабочего дня, либо передавать решение этих вопросов подчиненным;
• 6) Не откладывать работу на потом;
• 7) Начинать работу, не раздумывая над тем, хватит ли времени;
• 8) Делать паузы в работе, обращаться с мыслями к личным делам, просто чуть-чуть отдохнуть, собраться с мыслями.

В другом случае может быть использован метод исключения. Этот метод заключается в том, что руководитель любого ранга берет общую тетрадь и проводит самофотографию рабочего дня (времени) в определенном отрезке времени — это может быть от пяти до двадцати дней (чем больше дней, тем лучше и точнее результат). После проведенной работы тетрадь рассматривается на досуге и проводится анализ, показывающий, по каким вопросам принимаются решения. Если решения повторяются по одинаковому вопросу несколько раз в день или ежедневно — это первый сигнал к тому, чтобы передать функцию по решению повторяющегося вопроса на уровень ниже. Решение подобных вопросов — это рутина, а вот для решения творческих вопросов времени у руководителей практически нет.

Последний третий метод зависит от стоимости решения. К примеру, решение о приобретении ружья принимает охотник — он знает лучше данный вопрос. Если подключить высокое руководство к решению вопроса о приобретении ружья, то ружье станет золотым. Решение об улучшении организационной оснастки рабочих мест принимает начальник. А вот если потребуется приобрести дорогостоящее оборудование, то это инициатива высокого руководства.