Классификация целей в управлении

Компании являются многоцелевыми системами, которые одновременно реализуют несколько основных целей, существенных для их наличия. Между всеми целями существует тесная связь и взаимообусловленность, что позволяет рассматривать их как систему целей компании. В ее состав входят цели различного уровня, которые рассчитаны на различные периоды времени, различающиеся по содержанию, значению и др.

Для упорядочения всего множества целей используется их группировка (классификация) по конкретным критериям.

Одним из существеннейших критериев является период времени, на который устанавливаются цели. По данному критерию выделяют группы целей показанные в таблице 2. Басовский, Л. Е. Стратегический менеджмент: Учебник / Л. Е. Басовский. — М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. — 365 c.

Таблица 2.

Группировка целей компании.

• * стратегическая, устанавливаемая на длительный период;
• * тактическая, являющаяся логическим продолжением стратегической цели и устанавливаемая на более короткий период;
• * оперативная, представляющая собой конкретизацию стратегических и тактических целей до уровня задач, которую обязаны решать определённые исполнители в своей повседневной работе.

Существенным моментом разработки стратегической цели компании является ориентация на потребности клиентов, которая часто предопределяет успех компании в острой конкурентной борьбе. Агарков, А. П. Экономика и управление на предприятии / А. П. Агарков [и др.]. — М.: Дашков и Ко, 2013. — 400.

Тактические и оперативные цели компании характеризуются не только более коротким временным горизонтом планирования, но и конкретизацией плановых заданий, которые чаще всего получают количественное измерение, тогда как в составе стратегической цели немало чисто качественных установок.

Группировка целей по содержанию построена на многообразии интересов компании. Так, в коммерческих компаниях лидируют экономические интересы, то есть стремление получить доход, обеспечить дивиденды акционерам и заработную плату работникам и др. В соответствии с этим формируется состав экономических целей компании, в котором основная роль отводится показателям прибыли. Бабук, И. М. Экономика промышленного предприятия / И. М. Бабук, Т. А. Сахнович. — М.: ИНФРА-М, 2013. — 439 с.

Вместе с этим любая компания ставит цели, отображающие социальные интересы людей, планируемые организационные перемены, преобразования в сфере научных исследований и технологий и др.

По значимости цели разделяются на:

• * особенно приоритетные, с достижением которых связано получение общего итога развития компании;
• * приоритетные, нужные для успеха и которые требуют внимания руководителей;
• * остальные, также существенные, но несрочные цели, которые требуют постоянного контроля.

Выделение целей по их приоритетности И. Ансофф называет управлением на основе ранжирования стратегических задач и предлагает схему установления рангов. Для этого все задачи делятся на четыре категории:

• а) самые срочные и существенные задачи, которые требуют немедленного рассмотрения;
• б) существенные задачи средней срочности, которые могут быть решены в пределах следующего планового цикла;
• в) существенные, но несрочные задачи, которые требуют постоянного контроля;
• г) задачи, представляющие собой ложную тревогу и не заслуживающие дальнейшего рассмотрения.

Эту деятельность производит высшие руководители вместе с плановой службой, после чего срочные задачи передаются специализированным отделам для исследования и принятия решений, которые контролируются высшими руководителями с позиций возможных результатов. Высшие руководители постоянно пересматривают и обновляют список проблем и их приоритетность, при этом задачи четвертой группы после соответствующей оценки «отбраковываются».

Группировка целей по критерию повторяемости имеет значение для разработки методов их достижения. Для постоянных и периодически повторяющихся целей, обычно, разрабатываются методы, имеются ресурсы и люди, которые способны их реализовать. К примеру, планирование расходов производственной деятельности представляет собой рутинную, структурированную задачу, которая решается с известной периодичностью, по заранее сформированным инструкциям и с применением стандартной информации. Новые либо разовые цели требуют особенного внимания руководителей, так как для их решения необходимо заново формировать методический аппарат, обучать людей, привлекать новые виды ресурсов, в том числе информационные.

Соотношение между повторявшимися и разовыми целями в компаниях меняется: под воздействием высокой скорости перемен деловой среды обозначилась тенденция к увеличению удельного веса новых целей, которую компании пытаются сбалансировать, формализуя решение все большего числа целей, которые решаются с конкретной повторяемостью.

В нынешных условиях каждая организация связана множеством коммуникаций с иными компаниями, составляющими ее деловую среду и оказывающими на нее прямое либо косвенное влияние. По данному критерию все цели разделяются на внутренние цели самой компании и на цели, которые связаны с ее деловым окружением — поставщиками, инвесторами, торговыми компаниями, банками, страховыми агентствами и пр.

Группировка целей по критерию структуры компании позволяет вместе с группой целей для компании в общем выделить и выразить цели входящих в ее состав структурных отделов. Если в компании сохраняется производственно-цеховая структура, то для каждой производственной деятельности и цеха как самостоятельно функционирующих единиц устанавливаются свои цели. При дивизионной структуре цели устанавливаются для отделов, специализированных по выпускаемым товарам, обслуживаемым рынкам либо категориям покупателей. Специфика разработки целей на этом уровне состоит, с одной стороны, в нужности согласования со стратегическими целями компании в общем, с другой — в учете реальных возможностей распределения заданий между структурными единицами следующего, низового уровня. Декомпозиция целей реализуется способом движения сверху вниз. Логика процесса целеполагания подчеркивает существенность координации усилий управленческого аппарата в постановке согласованных и реально достижимых целей.

Функциональный подход к управлению компаниями требует установления целей работы всех функциональных подсистем — маркетинга, производственной деятельности, сотрудников, финансов и др. В этом процессе принимают участие менеджеры высшего и среднего уровней, которые должны скоординировать свои функциональные интересы с целями развития компании. Зайцев, Л. Г. Стратегический менеджмент: Учебник / Л. Г. Зайцев, М. И. Соколова. — М.: Магистр, 2013. — 528 c.

Цели компании значительнно меняются на различных стадиях жизненного цикла: формирования, роста, зрелости и завершения (спада). На первой стадии любая организация нацелена на то, чтобы:

• * выйти на рынки;
• * установить деловые отношения с партнерами (поставщиками, торговыми компаниями и пр.);
• * найти нужные средства для начальной работы и организации бизнеса;
• * выжить.

Для второй стадии — роста — приоритетными являются цели, которые отображают ее благополучное позиционирование на рынке и удовлетворительные финансовые итоги. Среди них отметим: Агарков, А. П. Экономика и управление на предприятии / А. П. Агарков [и др.]. — М.: Дашков и Ко, 2013. — 400.

• * дальнейшее расширение объемов работы и общего числа рынков;
• * достижение стабильности и доходности, в том числе за счет новых областей бизнеса;
• * совершенствование структуры управления, привлечение квалифицированных профессионалов по маркетингу, производству, финансам и др.;
• * стратегическое планирование работы компании;
• * поиск новых финансовых источников для поддержания роста.

На стадии зрелости цели компании связаны с:

• * контролем за финансами;
• * применением конкурентных достоинств, которые обеспечиваются масштабами и высокими темпами роста;
• * дальнейшим совершенствованием структуры управления;
• * организацией, введением новых систем и способов управления.

Цели завершающей стадии жизненного цикла взаимосвязаны с решением таких проблем как:

• * полное прекращение работы и, как результат, — продажа имущества и увольнение сотрудников;
• * продажа фирмы другому собственнику и адаптация к стадии жизненного цикла новой компании.