Портфельная матрица «Мак-Кинси»

Если она попадает в зоны по линии диагонали, то целесообразны ограниченные инвестиции. Дополнительные рекомендации даны непосредственно в зонах. Если она попадает в зоны ниже диагонали, то необходимо отказываться от бизнеса, «собирать урожай», высвобождаться от нерентабельных активов и переключаться на новое дело.

Рис. 3.15. Портфельная матрица «Мак-Кинси»

Данная модель является инструментом анализа, планирования и контроля в управлении фирмой. Позиционируя себя в одной из зон, фирма может намечать дальнейшую динамику своего развития, разрабатывая соответствующие планы мероприятий с просчетом возможных затрат и эффектов. Показатели в матрице могут быть представлены и в цифровой форме.

Пример Позиционирование Эрмитажа в матрице показывает, что выгодно инвестирование средств в новые виды бизнеса, например, в строительство новых филиалов музея, производство видео и аудио продукции об Эрмитаже, открытие специального журнала, развитие инфраструктуры культурного отдыха при музее.

Модель «7S»

Эта модель не предлагает готовых вариантов стратегий, а позволяет осмыслить внутреннее положение организации и повлиять на ее главные составляющие, от которых зависит будущий успех фирмы. Ее авторы: Томас Питерс, Роберт Уотерман, Ричард Паскаль, Энтони Атос. Они пришли к выводу, что эффективная организация формируется на базе 7 взаимосвязанных составляющих, изменение каждой из которых требует соответствующего изменения остальных шести (все они в английском переводе начинаются с первых английских букв S). Эти составляющие следующие: стратегия управления, структура организации, процессы организации, штат, стиль руководства, количество и качество персонала, разделяемые ценности. Взаимосвязь этих составляющих показана на рисунке 3.16.

Рис. 3.16. Модель «7S»

Основная цель — гармонизация, обеспечение согласования этих семи составляющих между собой. Только так, по их мнению, можно завоевать сильные позиции на рынке и обеспечить конкурентное преимущество фирмы.

Пример

Переход гостиницы от стратегии концентрации на «среднем классе» к стратегии концентрации на «богатом классе» требует изменения 6 составляющих: переобучения персонала (отличное знание иностранных языков, психологии, общей культуры общения), системы группового взаимодействия, влияющей на разделяемые ценности (персонал должен быть моноэтничен, правильно распределен по возрастному, половому и образовательному признаку), структуры самой гостиницы (она должна быть более удобной и комфортной), бизнес-процессов (должна быть обеспечена большая оперативность), стиля руководства (оптимальное сочетание авторитаризма с либерализмом), отношения к формированию всего штата сотрудников (должна быть разработана четкая и понятная система отбора, подготовки и оценки персонала).

Рассмотренные модели позволяют сформировать альтернативные варианты стратегий. Окончательный выбор стратегии осуществляется руководством на основе ключевых факторов (критериев). К ним относятся, прежде всего: цели фирмы, финансовые ресурсы фирмы, степень зависимости от внешней среды, временной фактор, квалификация работников и другие.

Завершающим этапом стратегического управления является — оценка и контроль реализации стратегии. Он обеспечивает обратную связь между поставленными целями и их фактической реализацией на основе выбранной стратегии. В ходе данного этапа осуществляется мониторинг отклонений от поставленных целей, определение причин данных отклонений, а также необходимая корректировка стратегии.

Практическая ситуация

Особенности рынка услуг общественного питания

Рыночные отношения в общественном питании имеют ряд особенностей. Прежде всего, это высококонкурентная отрасль, причем большинство субъектов хозяйствования конкурируют напрямую между собой вне зависимости от масштабов деятельности. Иными словами, крупный масштаб деятельности того или иного предприятия общественного питания не дает ему однозначных конкурентных преимуществ перед предприятиями общественного питания, имеющими относительно малые размеры.

Те конкурентные преимущества, которыми обладают крупные производственные предприятия или, например, предприятия розничной торговли, в условиях общественного питания часто играют неоднозначную роль. Например, крупные рестораны быстрого обслуживания отнюдь не всегда привлекательны для отдельных категорий потребителей по сравнению с небольшими ресторанами, рассчитанными на высокодоходные группы населения. Более того, уровень рентабельности последних часто существенно выше, чем у предприятий массового обслуживания.

Современное положение на рынке услуг общественного питания характеризуется чрезвычайным многообразием общественно-экономических форм, в которых функционируют предприятия — от мелких семейных предприятий до транснациональных корпораций. Все это также накладывает существенный отпечаток на формы и методы конкуренции в сфере общественного питания. Одни и те же группы потребителей в течение одного дня могут быть заинтересованы в удовлетворении своих потребностей в пище с помощью услуг совершенно разных предприятий общепита (например, утренний кофе — в небольшой кофейне, обед — в ресторане быстрого обслуживания, ужин — в специализированном ресторане). Данное обстоятельство в определенной степени снижает остроту конкуренции, поскольку оставляет для самых разных предприятий общественного питания те или иные рыночные ниши. С другой стороны, многообразие предприятий общественного питания делает любое из них уязвимым со стороны потенциальных конкурентов.

Для рынка ОП характерна чрезвычайно широкая дифференциация запросов, вкусов, потребностей населения, дающая возможность предпринимателям разного масштаба находить свою рыночную нишу, свой рыночный сегмент и налаживать производство, которое бы удовлетворяло его запросы. Дифференциация продукта по различным критериям в системах общественного питания — весьма распространенное и типичное явление, порождающее множество разнообразных предприятий, например, небольшие элитарные заведения, удовлетворяющие запросы определенного круга потребителей. В ряде стран существует экзотическая услуга — ресторан одного посетителя, в котором предлагается персональное обслуживание. В данном случае конкурентным преимуществом будут пользоваться небольшие, но популярные заведения.

Предприятия общественного питания выстраивают свою стратегию в зависимости от того, на какой сегмент рынка ориентированы их услуги.

Например, по географическому принципу можно выделить группы предприятий общественного питания, услуги которых: а) имеют локальный характер и предоставляются в рамках одного микрорайона; б) носят межрайонный характер, и в) имеют общегородской характер.

Рынок ОП сегментируется и по другим признакам. Например, выделяются два крупных сегмента по целевой ориентации — коммерчески ориентированные и социально ориентированные предприятия.

Характерной особенностью рыночных отношений в сфере общепита является невысокий уровень конкуренции со стороны иностранных предприятий. Активность иностранного капитала в области общепита практически во всех странах относительно невелика. Это связано и с особенностями импорта услуг предприятий общепита, и с приверженностью большинства потребителей национальным традициям питания.

В сфере общественного питания функционируют в основном предприятия малого и среднего бизнеса. Для развития собственного бизнеса в данной области предпринимателю нужны относительно небольшие средства, и это делает общественное питание привлекательным для инвестирования. Нередко заведения общественного питания открываются в виде семейных предприятий, что позволяет существенным образом сэкономить средства на оплату труда работников. Даже в случае найма сотрудников предприятия общепита часто ищут и находят такие схемы организации работы, которые позволяют им сэкономить на отдельных статьях затрат.

В сфере общественного питания также достаточно велико влияние государственных органов управления, которое осуществляется посредством установления целой системы стандартов и норм приготовления блюд (санитарно-гигиенические нормы). Однако подобного рода государственный санитарно-гигиенический контроль создает определенные препятствия на пути развития, прежде всего, малого бизнеса. Указанные нормы и стандарты часто являются барьерами входа на рынок для вновь образуемого малого предприятия общепита. В то же время, крупные предприятия легко преодолевают данные барьеры.

Предприятия общественного питания находятся в условиях конкурентной борьбы не только с предприятиями своей сферы — общепита. Физиологическая потребность в пище может быть удовлетворена и за пределами системы общепита, в том числе в домашних условиях. Для удовлетворения своей потребности в пище потребитель может воспользоваться самими различными формами и видами обслуживания. Данное обстоятельство делает потенциальными конкурентами предприятий общественного питания не только предприятия, работающие в данной сфере, но и производителей полуфабрикатов, продуктов питания и даже бытовой кухонной техники.

Несмотря на развитие рыночных отношений, часть предприятий общепита выведена из прямой конкуренции вследствие оказания ими услуг определенным социально уязвимым группам населения. Данное обстоятельство обуславливает необходимость развития специфических механизмов взаимодействия между рыночными и социально ориентированными предприятиями общественного питания.

Вопросы к практической ситуации

• 1. Каковы особенности внешней среды общественного питания?
• 2. Какие группы предприятий можно выделить в сфере общественного питания?
• 3. Каковы особенности конкуренции сферы общественного питания?