Формирование команд. 
Управление персоналом организации

Достоинства и недостатки команд

Решая вопрос о целесообразности формирования команд, а также о процессе их работы, руководитель и члены команды должны хорошо представлять и учитывать достоинства и недостатки командной деятельности, стремиться максимизировать первые и нейтрализовать вторые. Что же представляют собой сильные и слабые стороны команды?

К достоинствам работы в команде относятся [2. С. 100—103]:

• 1. Возможность решать задачи, которые не под силу решить, работая индивидуально, в одиночку. Особенности такого рода задач уже рассматривались.
• 2. Более высокое, чем при преимущественно индивидуальной организации труда, стимулирование новаторских идей и предложений. Это происходит потому, что, общаясь с товарищами по работе, сотрудник узнает то, чего нет в его непосредственной трудовой деятельности. Ознакомление с новыми идеями в близких сферах деятельности дает импульсы к творчеству.
• 3. Гарантирование учета мнений и интересов всех участников команды (и представляемых ими сторон). Это обеспечивает равенство формальных и (или) близость фактических прав членов команды, возможность высказывания каждым ее членом своего мнения.
• 4. Предотвращение узковедомственного подхода, влияния лишь одной из вышестоящих инстанций. Представительство в команде специалистов из нескольких подразделений делает это невозможным.
• 5. Сокращение риска принятия ошибочного решения по принципу: «Одна голова хорошо, а две — лучше». Участие других членов группы позволяет учесть большее количество фактов и мнений и спасает от односторонности и субъективизма.
• 6. Расширение кругозора и поля зрения участников команды. Постороннее мнение, критическое замечание товарищей помогают заметить то (и прежде всего недостатки), на что каждый по отдельности по привычке не обращает внимания. Не случайно говорят: «В чужом глазу замечают и соринку, а в своем — не видят и бревно».

• 7. Повышение готовности и способности работников всех уровней к сотрудничеству. В команде формируются навыки и приобретается опыт совместной работы, которые оказываются полезными в дальнейшем сотрудничестве и решении общих проблем.
• 8. Развитие социальной компетентности. Работа в команде приучает к культуре общения, преодолению эгоистичных взглядов, терпимости, порядку, уважению чужого мнения и корректности общения. У людей формируются соответствующие навыки практического общения.
• 9. Получение членами команды дополнительной квалификации или по меньшей мере расширение их профессионального и организационнопроизводственного кругозора. Работая вместе, делясь знаниями и идеями, помогая друг другу, а нередко и замещая друг друга, участники команды повышают свою профессиональную компетентность, что идет на пользу и им, и всему предприятию.
• 10. Максимизация возможностей реализации творческого потенциала отдельных: работников и всего коллектива. Работа в команде расширяет, по сравнению с индивидуальной работой, права ее членов, возможности доведения их идей и предложений до стадии готовности к практической реализации, помогает осуществить их.
• 11. Оптимизация использования трудового потенциала персонала организаций. Применяя командный подход, компании получают возможность использовать не задействованные на основном месте работы компетенции специалистов, их творческий потенциал. При этом экономятся средства, затрачиваемые на приглашения дорогостоящих внешних специалистов.
• 12. Максимизация социальной эффективности. Работа в команде повышает удовлетворенность трудом и пребыванием в коллективе.

В то же время работа в команде имеет и свои слабости.

К недостаткам работы в команде относятся:

• 1. Зависимость эффективности работы команд от характера решаемых задач. Как уже отмечалось, при преимущественно индивидуальном содержании труда (параллельной работе) командная организация явно невыгодна.
• 2. Дополнительные затраты времени, необходимые на «притирку» членов команды друг к другу и освоение ими командных методов работы. Достаточно продолжительными могут быть первые стадии формирования команды. В силу этого обычно нецелесообразно создавать команды для решения срочных задач.
• 3. Инерционность и замедленность реакции на новые задачи. Из-за того, что команды в своих решениях и действиях могут быть больше, чем отдельные сотрудники, связаны коллективным мнением, групповыми установками и нормами, им может не хватать динамизма, быстроты и гибкости реагирования на изменение ситуации и задач. Коллективное обсуждение решений может привести к задержке их принятия. Особенно это присуще большим по численности коллективам, а также при членстве в команде по совместительству. Участников команды, одновременно занятых и на основном месте работы, трудно собрать в назначенное время. Некоторые из них долгое время не могут переключиться на командные задачи.
• 4. Возможность затягивания дискуссий, возникновения споров и конфликтов. Серьезную проблему для многих команд, особенно на начальных этапах их работы, представляют дискуссии. Если члены команды обладают недостаточной социальной компетентностью и техникой ведения переговоров, то дискуссии не только отнимают много времени, но и порождают разногласия, анархию и даже конфликты.
• 5. Возможность спрятаться за других и как следствие снижение мотивации и ответственности. Отсутствие четкого учета индивидуального вклада может негативно влиять на мотивацию отдельных членов команды, порождать у них желание «не слишком усердствовать» и привычку не задумываться над ответственностью при принятии коллективных решений. Анонимность результатов труда и отсутствие персонального вознаграждения и наказания не позволяют задействовать мотив честолюбия.
• 6. Отсутствие у сотрудников-совместителей возможности и желания полноценно трудиться в команде при большой занятости на основном месте работы. Когда работа в команде является для сотрудника дополнительной нагрузкой, то он не всегда может ее выполнять. Поэтому, прежде чем дать дополнительное поручение по работе в команде, необходимо выяснить, в состоянии ли сотрудник с ним справиться и достаточно ли у него для этого мотивации. В случае необходимости следует уменьшить объем заданий по основной должности на время работы в команде и (или) усилить стимулы.

В целом же, как свидетельствуют многочисленные исследования, при умелом использовании командная организация способствует улучшению работы по целому ряду направлений. Это, в частности, подтверждает приведенная ниже таблица (табл. 14.2). В ней изложены результаты опроса 439 компаний из списка крупнейших компаний мира (Fortune 1000), в которых используется командная организация [70. С. 131].

Таблица 14.2

Воздействие командной организации на результаты работы компании.

Как видно из приведенных данных, командная организация позитивно воздействует на многие важнейшие показатели деятельности компании. Первостепенную роль в обеспечении ее эффективности играет стадия формирования команды.