Международная стратегия среднего предприятия (на примере ООО РОСТА)

• Введение
• Глава I. Методологические основы стратегического менеджмента
• 1.1 Сущности стратегического менеджмента
• 1.2 Стратегический подход к развитию российского среднего бизнеса
• 1.3 Возрастание роли стратегического менеджмента в условиях кризиса
• Глава II. Стратегии внешнеэкономической деятельности компании
• 2.1 Содержание внешнеэкономической деятельности компании
• 2.2 Формирование стратегий выхода на внешние рынки
• 2.3 Особенности стратегий выхода на внешний рынок для малых и средних предприятий
• Глава III. Стратегии развития компании ООО Роста
• 3.1 Основные направления деятельности компании ООО Роста
• 3.2 Стратегии выхода компании на зарубежный рынок
• 3.3 Оценка эффективности выхода компании на внешний рынок
• Заключение
• Список литературы

Актуальность темы

определена тем, что разработка стратегий международной деятельности фирмы с течением времени приобретает всё большее значение, ведь проводя эту политику, она получает большие прибыли и расширяет рынки сбыта своей продукции. Экономические трудности предопределяются многими факторами, такими как негативные изменения в экономике (инфляция, увеличение цен на материалы, высокие процентные кредитные ставки, снижение покупательской способности населения и др.). На протяжении двадцатого века международный менеджмент формировался на научной основе в виде самостоятельного круга человеческих знаний, включая в себя мировую практику и знания управления. Исследование проблем менеджмента позволило более детально взглянуть на вопросы управления, формированию научного аппарата способствовали: цели, принципы, задачи и методы их реализации. Разработки научного международного менеджмента оказались полезными не только экономике в целом, но и предпринимательской деятельности, которая затрагивает основные аспекты человеческой деятельности.

Среднегодовые темпы прироста экспорта за последние пять лет составили 28,1%. Список подразделений Федеральной таможенной службы, контролирующих фактический вывоз российской продукции за рубеж, расширился с 70 до 170 отделений. На такой шаг ФТС пошла с целью оказать поддержку экспорту несырьевых отраслей российской экономики. www.rbc.ru.

Причина заметно различных результатов коммерческой деятельности — неодинаковое умение руководителей компаний адаптироваться к условиям, задаваемым рыночной средой, и выбрать правильную экономическую политику фирмы.

международная стратегия менеджмент рынок Актуальность темы работы обусловлена и тем, что разработка грамотной стратегии вывода продукции на внешние рынки является необходимым условием успеха современного предприятия в условиях жесткой международной конкуренции.

Современная Россия начала самостоятельно взаимодействовать с внешним миром после семи с лишним десятилетий замкнутости. В наследство от СССР она получила деформированную структуру народного хозяйства, в которой доминировали отрасли оборонной промышленности и монопольные поставщики гражданской продукции производственного назначения. Страна не имела развернутого законодательства, регулирующего хозяйственную, в том числе внешнеэкономическую, деятельность, которое было бы сопоставимо с нормами хозяйственного права в развитых государствах Запада. Предприятия и организации в материальном производстве и сфере услуг в подавляющей массе не были знакомы с реалиями ведения бизнеса в условиях рынка и конкурентной борьбы. По этим и другим причинам продвижение России по пути включения в глобализирующуюся мировую экономику проходит непросто. Наша страна, и теперь входящая в первую десятку стран мира по объему ВВП, является, тем не менее, одним из аутсайдеров международного обмена. Ее удельный вес в мировой торговле весьма незначителен: в экспорте и импорте товаров соответственно 1.7 и 0.8%, экспорте и импорте услуг — 0.7 и 1.2%. Отечественные предприятия остаются по существу вне процессов международного интегрирования.

Предметом исследования работы является применение стратегического менеджмента.

Объектом исследования — стратегический менеджмент в малых и средних предприятиях.

Цель данной работы — обосновать актуальность стратегического менеджмента при выходе Российских малых и средних предприятий на зарубежные рынки.

Для достижения цели работы поставлены следующие задачи:

· Дать определение стратегическому менеджменту, его сущности и роли;

· Оценить значимость применения стратегического менеджмента в условиях мирового финансового кризиса.

· Изучение стратегии выхода на зарубежные рынки для малого и среднего бизнеса.

· Провести анализ стратегии развития предприятия по выходу на зарубежные рынки;

· Определить целесообразность существующей стратегии, предложить меры, направленные на повышение действенности стратегии развития предприятия при выводе продукции (услуг) на экспорт.

Методологической базой работы стали печатные труды российских и зарубежных авторов в области стратегического менеджмента и международного маркетинга.

Работа состоит из введения, трех частей, заключения, списка литературы.

В первой главе анализируются методологические основы стратегического менеджмента: сущность стратегического менеджмента; актуальность применения стратегического менеджмента для российских средних предприятий. Рассматриваются также особенности применения стратегического менеджмента российскими средними предприятиями в условиях нынешнего мирового финансового кризиса Во второй граве дан обзор стратегий международного маркетинга.

Третья глава посвящена практической реализации стратегий выхода на зарубежные рынки на примере ООО «РОСТА» .

Глава I. Методологические основы стратегического менеджмента.

1.1 Сущности стратегического менеджмента.

Стратегический менеджмент является очень актуальным для российских коммерческих предприятий. Отход от централизованного планирования деятельности предприятий, прошедшая приватизация и весь ход экономических преобразований в России заставляют предприятия заглянуть в будущее, формулировать свою стратегию, определять свои главные достоинства и конкурентные преимущества, ликвидировать стратегические угрозы и опасности, т. е. непосредственно использовать идеи стратегического менеджмента.

Если в прошлом многие компании могли весьма успешно функционировать, обращая внимание в основном на внутренние проблемы, связанные с повышением эффективности использования ресурсов в текущей деятельности, то сегодняшнее развитие рыночных отношений делает необходимым изменение сложившихся стереотипов хозяйствования, характера управления. В первую очередь это относится к деятельности, определяющей перспективы развития предприятий.

Стратегический менеджмент обеспечивает четкое стратегическое видение и придает смысл миссии компании. Наличие ясного видения создает синергию и объединяет в один поток всю энергию организации и ее сотрудников, что позволяет сосредотачиваться на стратегически важных направлениях и с успехом решать организационные задачи.

Большинство исследователей рассматривают стратегический менеджмент как необходимость, признавая при этом, что разработка и реализация бизнес-стратегии в условиях малых и средних предприятий отличаются от аналогичных процессов в крупных компаниях.

Поскольку в бизнесе накопление знаний осуществляется через стратегическое планирование, то серьезное использование в управлении методов стратегического менеджмента и должно помочь малым и средним предприятиям увеличить свои шансы на успех.

Исследования показывают, что малые и средние предприятия, которые часто прибегают к стратегическому менеджменту, как правило, действуют более успешно, нежели те, кто им не пользуются. Стратегический менеджмент позволяет организации действовать превентивно, предпринимать профилактические действия, не ограничиваясь только ответными шагами, повышает ее готовность с уверенностью встретить как поддающиеся контролю, так и неконтролируемые ситуации.

Малое или среднее предприятие — это независимая организация, управляемая владельцем или лицом, частично владеющим предприятием, и располагающее малой долей рынка. Таким образом, оно не достаточно велико, чтобы иметь доступ на рынок капитала, для эмиссии собственных ценных бумаг (акций) и размещения их на рынке. Ляско В. И. Стратегическое планирование развития предприятия: Учебное пособие. — М.: Экзамен, 2005, с. 122.

Малые и средние предприятия представляют относительно новую область в рамках исследований стратегического менеджмента. Большая их численность делает их важным компонентом местной, региональной и национальной экономики. Малые и средние предприятия составляют малый бизнес.

Прогресс в области теории стратегического менеджмента на малых и средних предприятиях в большой степени обусловлен важностью вклада этого сектора в процветание экономики страны в целом.

К основным причинам этого относятся:

· вклад малого бизнеса в обеспечение занятости и создание рабочих мест;

· вклад в развитие высоких технологий и инноваций;

· усиление характерной для крупных компаний тенденции к передаче ряда своих функций по аутсорсингу более мелким специализированным компаниям вследствие все более широкого использования возможностей интернета;

· активизация предпринимательской деятельности, наметившаяся с начала 1990;х годов;

· глобализация и интернационализация малого бизнеса.

Сущность стратегического менеджмента заключается в ответе на три важнейших вопроса:

1. Состояние организации. Руководители должны оценивать ее слабые и сильные стороны, возможности и угрозы для нее в таких важных областях, как финансы, маркетинг, производство, НИОКР, трудовые и материальные ресурсы и т. д., чтобы определить ее реальные возможности.

2. Направление деятельности организации. Оценивая такие возможности и угрозы в своей окружающей среде, как конкуренция, законы, клиенты, политические и экономические условия, социальные и культурные изменения, НТП и т. д., организация намечает, какими должны быть ее цели и что может помешать их достижению.

3. Процесс достижения цели. Ее руководители должны решить как в общих чертах, так и конкретно, что должны делать члены организации, чтобы достичь ее целей.

Стратегия предприятия призвана максимизировать ее конкурентные преимущества и в то же время минимизировать ее недостатки. Типичное предприятие, как правило, имеет три взаимосвязанных уровня стратегии: корпоративную, стратегию бизнеса и функциональную (рисунок 1).

Рис. 1. Три уровня стратегии Рубцов С. В. Целевое управление корпорациями. — М.: КноРус, 2005. — С. 189.

Корпоративная стратегия — это стратегия для предприятия, действующего в нескольких сферах бизнеса, она определяет общие параметры бизнеса с точки зрения рынков и продуктов. В нее включаются все стратегии бизнеса и функциональные стратегии компании. Смысл ее сводится к решению, в каких видах бизнеса следует организации принимать участие, и каким образом следует структурировать и управлять общим набором видов ее деятельности. Стратегия этого уровня несет ответственность за определение общей миссии и целей организации, утверждает предложения, поступающие с уровня бизнеса и с функционального уровня, а также с учетом стратегических приоритетов распределяет ресурсы.

Бизнес-стратегии направлены на создание и поддержание конкурентного преимущества в каждом из независимых стратегических подразделений компании. Эта стратегия подчеркивает важность конкурентной позиции продукта или услуги корпорации в конкретном сегменте отрасли или рынка.

Функциональные стратегии связаны с такими функциональными сферами предприятия, как производственные процессы, маркетинг, финансовые и человеческие ресурсы, исследования и разработки.

Бизнес компании одновременно используют все три типа стратегий. Функциональные стратегии поддерживают бизнес стратегии, которые в свою очередь служат опорой для корпоративной стратегии. В узко профильных компаниях корпоративная стратегия, как правило, совпадает с бизнес стратегией.

Малые и средние предприятия могут увеличить свои шансы на успех, если серьезно попытаются в управлении использовать методы стратегического менеджмента. Речь идет о решениях, при помощи которых формируется и реализуется стратегия. Под формулированием бизнес стратегии подразумевается решения руководителей малого предприятия о том, что следует делать для реализации выбранной стратегии и достижения ее целей. Формулирование и реализация стратегии рассматриваются как взаимосвязанные элементы корпоративной стратегии (рисунок 2).

Рис. 2. Формулирование и реализация стратегии как взаимосвязанных решений Дюков И. И. Стратегия развития бизнеса. — СПб.: Питер, 2008. — С. 165.

Процесс применения корпоративной стратегии состоит из двух стадий: формулирования стратегии и ее реализации. Основные действия по формулированию стратегии включают выявление возможностей и угроз внешней среды деятельности компании, определение ресурсной базы компании, выявление системы ценностей представителей высшего руководства, признание и осмысление неэкономической ответственности перед обществом.

Стратегический менеджмент определяется как комплекс стратегических управленческих решений, определяющих долгосрочное развитие организации и конкретных действий, обеспечивающих быстрое реагирование предприятия на изменение внешней конъюнктуры, которое может повлечь за собой необходимость стратегического маневра, пересмотр целей и корректировку общего направления развития. Акмаева Р. И. Стратегическое планирование и стратегический менеджмент. — М.: Финансы и статистика, 2006, с. 44.

Стратегия часто рассматривается, как долгосрочное, качественно определенное направление развития организации, касающиеся сферы деятельности организации, средств и форм ее деятельности. Стратегия организации динамична и обновляется по мере развития организации.

Стратегический менеджмент динамичного малого или среднего предприятия, как вариация базовой модели стратегического менеджмента, вводит основанную на ценности потребителя модель стратегического менеджмента, состоящую из четырех стадий:

· осмысления (понимания стратегической ситуации);

· формулирования стратегии (разработки соответствующих стратегий);

· внедрения и реализации стратегии (практического исполнения выбранных стратегий);

· контроля и совершенствования стратегии, связанных с оценкой достигнутых результатов и извлечением уроков из практики в целях дальнейшего совершенствования возможностей стратегического менеджмента.

Динамичная модель стратегического менеджмента на малом предприятии включает четыре стадии:

На первой стадии — осмысления текущей ситуации — выявляют внешние возможности и угрозы и соотносят их с внутренними преимуществами и недостатками самого предприятия.

Во второй стадии — формулирование стратегии — формулируется миссия предприятия, ставятся долгосрочные и краткосрочные задачи с расстановкой приоритетов в реализации стратегий.

На третьей стадии — реализация стратегии — направленной на создание внутри предприятия требуемых условий, которые позволили бы эффективно реализовать сформулированную стратегию. Реализация стратегии достигается за счет разработки и внедрения организационной культуры, поддерживающей выбранную стратегию, создания эффективной организационной структуры и мотивации персонала к поиску и освоению новых способов повышения эффективности деятельности предприятия.

На четвертой стадии — оценка и совершенствование стратегии — происходит создание системы показателей для контроля эффективности деятельности способствующей совершенствованию знаний по принятию стратегических решений руководством на уровне всего предприятия.

Ансофф утверждает, что стратегический менеджмент представляет собой систематический подход к управлению стратегическими переменами, включающий: позиционирование компании посредством планирования ее стратегии и возможностей; стратегическое реагирование в режиме реального времени посредством управления проблемами; систематическое преодоление сопротивления в процессе реализации стратегии.

Для малых и средних предприятий крайне важно адекватно оценивать свои возможности, чтобы оперативно реагировать на изменения внешней среды, а также иметь возможность просчитать развитие ситуации с целью не допустить потери для компании.

1.2 Стратегический подход к развитию российского среднего бизнеса.

Современная экономика имеет двухъярусную структуру: верхний ярус образуют большие монополии (корпорации, финансово-промышленные группы, транснациональные корпорации), а нижний — предприятия среднего и малого предпринимательства (бизнеса). Число первых невелико (оно, как правило, исчерпывается перечнями 100−1000 компаний, обычно фигурирующих в широко известных финансово-экономических рейтингах). Число предприятий среднего и малого бизнеса в развитых странах достигает значительных величин (например, в США действует около 20 000 000 предпринимательских структур). При этом наблюдается характерная особенность: социально-экономический уровень страны прямо связан с числом хозяйствующих субъектов.

Можно выделить количественный, качественный и комбинированный подходы к определению групп малого и среднего бизнеса (МСБ).

Количественные критерии, как правило, используются там, где требуется формальное четкое определение границ сектора малых и средних предприятий (МСП), в частности в законодательстве; для организации статистического наблюдения за сектором; при разработке программ развития.

В большинстве стран, выделяющих сектор малого предпринимательства или малого и среднего бизнеса, используются преимущественно три показателя:

численность работников;

годовой оборот (объем продаж);

валюта баланса Войтов А. Г. Экономика. Общий курс. (Фундаментальная теория экономики): Учебник. 8_е перераб. и доп. М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2003.С. 67. .

Деятельность субъектов малого и среднего бизнеса в России регулируется принятым 24 июля 2007 года Федеральным законом № 209-ФЗ «О развитии малого и среднего предпринимательства в Российской Федерации», в котором указаны критерии отнесения предприятия к малому бизнесу: к субъектам малого и среднего предпринимательства относятся внесенные в единый государственный реестр юридических лиц потребительские кооперативы и коммерческие организации (за исключением государственных и муниципальных унитарных предприятий), а также физические лица, внесенные в единый государственный реестр индивидуальных предпринимателей и осуществляющие предпринимательскую деятельность без образования юридического лица (далее — индивидуальные предприниматели), крестьянские (фермерские) хозяйства, соответствующие следующим условиям:

1. Доля внешнего участия в капитале не должна превышать 25%. Для юридических лиц — суммарная доля участия Российской Федерации, субъектов Российской Федерации, муниципальных образований, иностранных юридических лиц, иностранных граждан, общественных и религиозных организаций (объединений), благотворительных и иных фондов в уставном (складочном) капитале (паевом фонде) указанных юридических лиц не должна превышать двадцать пять процентов (за исключением активов акционерных инвестиционных фондов и закрытых паевых инвестиционных фондов),… доля участия, принадлежащая одному или нескольким юридическим лицам, не являющимся субъектами малого и среднего предпринимательства, не должна превышать двадцать пять процентов (данное ограничение не распространяется на хозяйственные общества, деятельность которых заключается в практическом применении (внедрении) результатов интеллектуальной деятельности (программ для электронных вычислительных машин, баз данных, изобретений, полезных моделей, промышленных образцов, селекционных достижений, топологий интегральных микросхем, секретов производства (ноу-хау), исключительные права на которые принадлежат учредителям (участникам) таких хозяйственных обществ — бюджетным научным учреждениям или созданным государственными академиями наук научным учреждениям либо бюджетным образовательным учреждениям высшего профессионального образования или созданным государственными академиями наук образовательным учреждениям высшего профессионального образования);

2. Ограничение по численности работников. К малому и среднему бизнесу относятся средние, малые и микропредприятия. Число постоянных работников не должно превышать 250 человек.

Средняя численность работников за предшествующий календарный год не должна превышать следующие предельные значения средней численности работников для каждой категории субъектов малого и среднего предпринимательства:

а) от ста одного до двухсот пятидесяти человек включительно для средних предприятий;

б) до ста человек включительно для малых предприятий; среди малых предприятий выделяются микропредприятия — до пятнадцати человек;

3. Ограничение по выручке. С 1 января 2008 г. согласно постановлению Правительства Российской Федерации от 22 июля 2008 г. № 556 установлены предельные значения выручки от реализации товаров (работ, услуг) за предшествующий год без учета налога на добавленную стоимость для следующих категорий субъектов малого и среднего предпринимательства:

· микропредприятия — 60 млн. рублей;

· малые предприятия — 400 млн. рублей.

Государственная политика поддержки малого и среднего предпринимательства стала самостоятельным системным направлением социально-экономической политики государства. Она строится на принципе создания благоприятных условий для развития малого и среднего предпринимательства, особенно в тех направлениях деятельности, которые дают максимальный социально-экономический эффект.

Для создания условий эффективного развития малого и среднего предпринимательства, формирования гибкой системы его государственной поддержки усилена координация действий федеральных органов исполнительной власти, органов исполнительной власти субъектов Российской Федерации и местного самоуправления, общественных организаций и объединений предпринимателей.

Вместе с тем сложившаяся в последние годы ситуация в малом секторе экономики, а также необходимость обеспечения его роста требует значительной активизации государственной политики развития предпринимательства и ее направления на устранение факторов, сдерживающих рост малого и среднего предпринимательства, и факторов, вынуждающих предпринимателей уходить в «теневой» сектор экономики.

Для обеспечения устойчивого развития малого и среднего предпринимательства требуются шаги по преобразованию нормативной правовой и институциональной среды, которая обеспечивала бы возможность нового этапа развития малого и среднего предпринимательства. Это включает существенное продвижение в создании законодательной базы и механизмов правоприменения, обеспечивающих эффективное взаимодействие предприятий как между собой, так и с органами власти Рубцов В. Н. Правовые проблемы малого бизнеса в России. // Материалы VI Всероссийской конференции представителей малых предприятий «Малый бизнес — экономическая основа развития местного самоуправления», состоявшейся 26 апреля 2005 года в Торгово-промышленной палате Российской Федерации.. В соответствии со ст. 7 Федерального закона «О государственной поддержке малого и среднего предпринимательства в Российской Федерации» государственная поддержка малого и среднего предпринимательства осуществляется через реализацию мероприятий федеральных, региональных (межрегиональных), отраслевых (межотраслевых) и муниципальных программ развития и поддержки малого и среднего предпринимательства.

Основным инструментом реализации государственной политики усиления поддержки малого и среднего предпринимательства является Федеральная программа государственной поддержки малого и среднего предпринимательства в Российской Федерации. Программа включает комплексный план действий по созданию благоприятной нормативно-правовой среды для малого и среднего предпринимательства и опирается на созданную инфраструктуру поддержки предпринимательства. В Программе учитывается имеющийся опыт предшествующих программ. В то же время Программа исходит из необходимости совершенствования механизмов реализации государственной политики в области поддержки малого и среднего предпринимательства и ее более тесной координации с общими задачами экономической политики на федеральном уровне на средне — и долгосрочную перспективу.

Основная цель Программы — обеспечение условий интенсивного роста малого и среднего предпринимательства и выравнивания потенциала развития малого и среднего предпринимательства в разных регионах России на основе создания современной рыночной среды. Достижение цели предполагает реализацию соответствующих задач по шести направлениям усиления государственной поддержки предпринимательской деятельности: совершенствование внешней среды развития малого и среднего предпринимательства; развитие кредитно-финансовых механизмов и имущественная поддержка субъектов малого и среднего предпринимательства; развитие бизнеса и повышение эффективности функционирования инфраструктуры поддержки малого и среднего предпринимательства; статистическое и научно-аналитическое обеспечение малого и среднего предпринимательства и его государственной поддержки; реализация региональных и специальных программ в сфере малого и среднего предпринимательства и международное сотрудничество в области малого и среднего предпринимательства.

Программа включают в себя разделы отражающие приоритетные направления государственной поддержки малого и среднего предпринимательства:

нормативно-правовое обеспечение малого и среднего предпринимательства (содержит мероприятия по совершенствованию правовой базы, обеспечивающей развитие малого и среднего предпринимательства, и анализу регионального законодательства);

развитие прогрессивных финансовых технологий (рассматривает создание специализированных кредитных организаций для работы с малым бизнесом, развитие рынка ценных бумаг малых предприятий, создание условий для удешевления кредитных ресурсов, использование гарантийных механизмов кредитно-инвестиционной поддержки малых предприятий, развитие лизинга и франчайзинга, системы самофинансирования малого и среднего бизнеса и микрокредитования);

реализация приоритетных направлений развития малого и среднего предпринимательства определяет приоритетные отрасли и сферы деятельности, в которых за счет средств Программы должно стимулироваться развитие малого и среднего предпринимательства, включая агропромышленный комплекс и переработку сельскохозяйственной продукции, малое промышленное производство и производство импортозамещающих товаров народного потребления малая строительная индустрия, транспорт и транспортно-экспедиционная деятельность, дорожное хозяйство и придорожный сервис, почтово-информационный сервис, инновационная сфера, общественное питание и сферу услуг);

повышение эффективности использования созданной инфраструктуры поддержки малого и среднего предпринимательства и информационных систем (предусматривает финансирование созданной с участием государства инфраструктуры поддержки малого и среднего предпринимательства, в частности, распространение передового регионального опыта по развитию системы поддержки малого и среднего предпринимательства, интеграцию и взаимодействие информационных систем обеспечения малого и среднего предпринимательства);

научно-методическое и кадровое обеспечение малого и среднего предпринимательства, взаимодействие со средствами массовой информации и пропаганда предпринимательской деятельности;

международное сотрудничество в сфере малого и среднего предпринимательства.

Практически во всех регионах России сегодня проектируются и реализуются собственные программы государственной поддержки малого и среднего предпринимательства. Однако реализовать их мероприятия полностью, эффективно и с мощным целевым эффектом не удалось ни одному региону.

В числе успешно реализуемых региональных программ лучше всего осуществляются мероприятия по таким направлением, как совершенствование нормативно-правовой базы, подготовка кадров, а мероприятия по реализации инвестиционных проектов, созданию объектов инфраструктуры — менее, чем на треть.

Большинство корпораций по всему миру начали переход от стратегического планирования к стратегическому менеджменту уже к 90-м годам прошлого века.

Стратегический менеджмент определяется как комплекс не только стратегических управленческих решений, определяющих долговременное развитие компании, но и конкретных действий, обеспечивающих быстрое реагирование на изменение внешней конъюнктуры, которое может повлечь за собой необходимость стратегического маневра, пересмотра целей и коррективы общего направления развития.

По И. Ансоффу, стратегическое управление состоит из двух подсистем:

· анализа и выбора стратегической позиции;

· оперативного управления в реальном масштабе времени.

Таким образом, стратегический менеджмент в отличие от стратегического планирования является действенно ориентированной системой, которая включает в рассмотрение процесс реализации стратегии, а также оценку и контроль. Причем осуществление стратегии — это ключевая часть стратегического управления, так как при отсутствии механизмов реализации стратегический план остается лишь фантазией.

Российские реалии существенно отстают от мировой практики. Стоит добавить, что в силу объективной молодости российского рынка большинство компаний управляется собственниками — авторами и победителями фазы первичного накопления капитала компаний, понимающими, что именно их предпринимательская идея дала компании стартовый толчок.

Большинство собственников-предпринимателей являются по менталитету харизматиками, генераторами идей, готовыми к риску, к эксперименту, «скорыми на решение». Такой тип менталитета вывел в свое время их компании на достаточно высокий уровень, но при переходе к плановым формам развития он становится проблемой, серьезным препятствием для реализации продуманных стратегий развития.

Этап стратегического менеджмента всецело связан с развитием управления компаниями до профессионального уровня. Без этого все начинания в области стратегий растворятся в потоке новых идей собственника, для которого регулярный менеджмент является скучной рутиной и противоречит его предпринимательской жилке.

Нужно понимать, что компания, пришедшая к пониманию и внедрению стратегического управления, должна запастись терпением и встать на рельсы рациональных оценок и скрупулезного анализа. Редкий собственник способен подняться до такого уровня восприятия.

Большое количество владельцев малого и среднего бизнеса не осознают той важной роли, которую в успехе их компаний играет стратегическое планирование. Начинающие предприниматели совершают ошибку, полагая, что стратегическим планированием занимаются только крупные корпорации. Как правило, аргументируют они это тем, что крупные корпорации могут позволить себе персонал и ресурсы, необходимые для разработки изощренных планов, в то время как им пока приходится бороться только за то, чтобы сдвинуть свой бизнес с места. Но когда речь идет о подготовке плана действий для компании, размер перестает иметь значение. План необходим даже самым крошечным и незамысловатым компаниям.

Стратегическим планам малых и средних компаний не обязательно быть настолько же сложными и объемными, как планам более крупных компаний. Данный факт обусловлен отсутствием необходимости в использовании продвинутого статистического программного обеспечения для финансового прогнозирования и инкорпорированию в стратегический план вспомогательных графических иллюстраций.

Стратегический план важен тем, что помогает последовательно, пошагово расписать те действия, которые предпримет компания на пути к успеху. В нем также раскрываются потенциальные препятствия, с которыми предстоит столкнуться компании, и пути их преодоления. В некотором смысле, наличие стратегического плана имеет более существенное значение для малых компаний, нежели для крупных корпораций. Причина состоит в том, что у малых компаний гораздо более низкая маржа безопасности и у них гораздо меньше денежных средств, на которые можно будет полагаться на случай, если что-либо пойдет не так.

Как механизм интеграции управленческих функций с целью создания стратегически управляемого предприятия следует рассматривать бизнес-планирование.

В рамках малых и средних предприятий бизнес-планирование реализует элементы стратегического планирование (определение политики предприятия, формулирование целей и выбор стратегий) и оперативного планирование (определение конкретных действий по достижению поставленных целей). Общепризнанным документом процесса бизнес-планирования является бизнес-план, который используется как средство управления.

Отмечая возрастающую потребность и необходимость бизнес-планирования в малых и средних предприятиях, следует более осторожно подходить к переносу основных положений планирования бизнеса, характерных для крупного бизнеса, в малые (средние) предприятия.

Система бизнес-планирования в малых и средних предприятиях имеет свою специфику в силу следующих причин:

· другие целевые задачи, решаемые в процессе бизнес-планирования. Основное внимание уделяется принятию конкретных эффективных решений на короткий промежуток времени.

· меньший допуск на ошибку, так как она может оказаться фатальной и привести к финансовому кризису;

· меньший опыт планирования и более низкий уровень готовности менеджмента к выполнению этой функции;

· большая зависимость от изменения внешней среды, которая менее поддается контролю и более агрессивна, а это, в свою очередь, создает большую неопределенность и непредсказуемость в будущем предприятию.

Помимо отмеченной специфики, особенности планирования бизнеса определяются еще и тем, на какой стадии развития находится данное предприятие. В своем развитии большинство малых и средних предприятий проходит следующие стадии: начинающее, уцелевшее, стабильное и расширяющее предприятие.

1. Начинающее предприятие — еще не завершило полного доходного цикла и осваивает лишь первоначальные капитальные вложения. Круг задач, стоящих перед таким предприятием ограничен и весьма специфичен: расширение клиентской базы, переход на следующую стадию роста, практическое освоение технологии бизнеса. Это и определяет специфику планирования бизнеса. Следует большее внимание уделять стратегическим элементам планирования, при этом долгосрочные цели должны быть достаточно скромными и соответствовать имеющимся в наличии ресурсам. К разработке текущих планов следует подходить с особой тщательностью, что бы избежать ошибки, которые могут иметь весьма губительные последствия.

2. Уцелевшее предприятие — миновало стадию начинающей, начальные капитальные вложения освоены и начинает поступать первая прибыль. Вместе с тем, темп роста низок и бизнес требует постоянного пристального внимания. Основной задачей становится задача стабилизации. Предприятию необходимо добиться преимущества над конкурентами, донести больше информации о себе всем потенциальным клиентам. Это время тонкой доводки производимого продукта или оказываемых услуг. Наступает момент разработки полноценных бизнес-планов предприятия, позволяющих принимать обоснованные и взвешенные управленческие решения.

3. Стабильное предприятие — достигло уровня, когда бизнес приносит стабильную прибыль. Перед стабильным предприятием возникают новые, сложные задачи, направленные на дальнейшее расширение предприятия. На данном этапе возрастает роль стратегической составляющей бизнес-планирования, расширяется участие в нем менеджеров высшего уровня управления.

4. Расширяющееся предприятие — успешно миновавшее все стадии роста и превратившееся в постоянно обновляющееся, неуклонно расширяющееся предприятие. Перед менеджментом встают новые сверхзадачи: выход на новые рынки, постоянная диверсификация бизнеса и т. п. На этой стадии возрастает роль бизнес-планов проектов, разрабатываемых в тесной взаимосвязи с управленческим бизнес-планом. Возникает необходимость разработки специальных бизнес-планов для обоснования управленческих решений связанных с привлечением новых партнеров, слияния и других задач. Именно для этого этапа развития предприятия характерно использование всех типов бизнес-планов, составляющих систему формального планирования бизнеса.

Стратегическое планирование — конкретизация целей развития предприятия в целом и профильных подразделений на перспективу. Сюда входит определение хозяйственных задач и целей, планирование средств, способов, сроков, приоритетов их решения и достижения.

В задачи стратегического планирования входят анализ, систематизация и учет внутренних и внешних факторов, обеспечивающих благоприятные условия для нормального функционирования и развития предприятия.

В мировой практике сложились следующие тенденции стратегического планирования:

· в американских компаниях — объединение стратегий всех подразделений и распределение ресурсов;

· в английских компаниях — преобладает ориентация на распределение глобальных ресурсов;

· в японских компаниях — ориентация на внедрение новых технологий и повышение качества принятия решений.

В России стратегия планирования относительно новый вид менеджмента. «Относительно» именно потому, что существовавшая ранее система социалистического планирования также содержала элементы стратегии, хотя и в более глобальном плане. В период развития рыночной экономики практически все наработки в этой области были незаслуженно отвергнуты российскими предпринимателями. Такое отношение дало свои «плоды» с наступлением августовского кризиса 1998 года, когда из-за отсутствия планирования и прогнозирования развития экономической и финансовой ситуации множество предприятий понесло убытки.

Существующая в настоящее время система стратегического планирования в основном заключается в компиляции проверенных практикой методов, применяемых зарубежными компаниями и адаптированных к условиям России.

Менеджер по стратегическому планированию разрабатывает комплекс мероприятий, определяющих последовательность достижения конкретных целей с учетом возможностей наиболее эффективного использования ресурсов предприятия в целом. Деятельность данного служащего не распространяется на профильное текущее и среднесрочное планирование — это прерогатива отдельных специалистов предприятия (специалистов по налоговому планированию, по финансовому планированию, по планированию трудовых ресурсов, по планированию сбыта, по планированию инвестиций и т. д.). То есть можно вести речь о тесном взаимодействии со специалистами такого рода, координации и корректировке их работы, оказании им определенной помощи. Однако здесь нет однозначного функционального подчинения, а лишь общее руководство и выбор генерального направления.

Хотя само планирование заканчивается перед началом действий по реализации плана, нельзя сказать, что при этом завершается работа менеджера по планированию, так как стратегическое планирование не единовременный акт, а процесс, предполагающий достижение намеченных целей.

1.3 Возрастание роли стратегического менеджмента в условиях кризиса.

Стратегическое управление должно осуществляться при любой экономической ситуации, тем более в кризисный период. Стратегический менеджмент — единственный вариант управления, если цель — успешное развитие предприятия.

По различным оценкам на октябрь 2009 года на рынке FMCG (ACE Consulting Company поддерживает эти данные) www.expert.ru:

~18% компаний успешно проходят кризис, развиваются и используют возможности, которые открываются на рынке;

~60% компаний балансируют на грани безубыточной и убыточной деятельности;

~22% компаний перестанут существовать.

Эти три категории компаний решают на нынешнем этапе разные стратегические задачи. Не у всех есть четко сформулированные стратегии. Действия носят зачастую несистемный и соответственно нестратегический характер, что только усугубляет непростое финансовое положение.

История развития мировой экономики свидетельствует о том, что принятые в период кризисов стратегические решения определяют успех или неудачу компании на годы вперед. Добиваются успеха те игроки рынка, которые своевременно и решительно меняют приоритеты своей деятельности и перестраивают стратегию развития компании.

В кризисное время проблема для многих предпринимателей и менеджеров состоит в том, как и в каком направлении перестраивать свою деятельность, какими пользоваться критериями для принятия решений в условиях крайней неопределенности. Для выработки стратегии, обеспечивающей повышение ценности, необходим алгоритм выработки стратегического решения, позволяющий объединить в единую логическую цепь богатейший арсенал современных управленческих инструментов.

По данным статистики, в результате глубокого экономического кризиса в Российской Федерации число убыточных предприятий составляет 80%. www.expert.ru.

В результате этого в России неплатежи достигли астрономической величины (более 800 трлн. руб.), что, в свою очередь, привело к большому объему бартерных сделок (более 80%). Однако даже в случае стабилизации экономики не следует ожидать, что в стране таких предприятий не будет. В США, например, около 50% вновь созданных малых и средних предприятий прекращают свою деятельность в течение одного года. www.rbc.ru Вместе с тем признанные законом банкроты составляют всего около 1% количества всех предприятий. Сказанное позволяет сделать вывод о необходимости постоянно проводить работу по антикризисному управлению.

Как показывает теория, и подтверждает опыт, нарушение платежеспособности в современных условиях является следствием несоответствия стратегии предприятия изменениям во внешней среде. Еще 30 лет назад в практике управления предприятиями отсутствовали стратегические принципы. Только на стыке 60−70-х годов появляются новые методы управления и вместе с ними термин «стратегическое управление». Это вызвано, в первую очередь, изменениями внешней среды бизнеса.

Любую ситуацию, в которой предприятие не успевает подготовиться к изменениям, можно считать кризисной. Чтобы этого не произошло, необходимо вовремя понять причины, по которым экономика предприятия оказалась в кризисе, и принять меры еще до внешнего проявления трудностей (финансовых сложностей).

Исследования, проведенные на российских предприятиях, находящихся в кризисной ситуации, обнаружили комплекс причин, из-за которых предприятие попадает в кризис. Их можно разделить на две группы:

· внешние причины, которые не зависят от предприятия или на которые предприятие может повлиять в незначительной степени;

· внутренние причины кризиса, которые возникли в результате деятельности самого предприятия.

Экономический кризис в России затрагивает все сферы деятельности предприятий, обостряет проблемы взаимодействия с рынком практически во всех его сегментах. Неопределенность перспектив на каждом отдельно взятом рынке затрудняет стратегическое планирование, увеличивает риск принятия тактических решений. Нельзя, однако, сказать, что кризис, даже такой многоплановый, который мы наблюдаем в России, — однозначно негативное явление для организации.

Из любой ситуации, в том числе кризисной, можно и нужно извлекать пользу.

На рынках ситуация сейчас такова, что при верной стратегии возможно увеличить долю рынка организации в несколько раз, при этом привычные алгоритмы обработки рынка могут стать (и становятся) неэффективными. Следовательно, меняются приоритетные задачи организаций.

Данная ситуация является общей для всех, а значит, та организация, которая вовремя отреагировала на изменения, выстроила адекватную стратегию и реализует ее, — получает рыночное преимущество, позволяющее не только удержать «докризисные» позиции, но и существенно их упрочнить.

Поиск путей выхода из кризиса связан с устранением причин, способствующих его возникновению, а процесс планирования этого выхода можно разделить на две основные стадии:

· разработка антикризисной стратегии деятельности фирмы (антикризисное стратегическое планирование);

· определение тактики реализации выбранной стратегии (оперативное планирование).

Тактические (оперативные) мероприятия по выходу из кризиса могут быть защитными (сокращение расходов, закрытие подразделений, сокращение персонала, уменьшение объемов производства и сбыта) и наступательными (активные маркетинговые исследования, высокие цены на продукцию, использование внутренних резервов, модернизация, совершенствование управления). Оперативные мероприятия по выходу из кризиса состоят в установлении текущих убытков, выявлении внутренних резервов, привлечении специалистов, кадровых изменениях, получении кредитов, укреплении дисциплины и т. п.

Стратегическое планирование позволяет устранить отрицательный эффект неопределенности и изменчивости внешней среды функционирования фирмы, сосредоточить внимание на главных задачах выхода из кризиса с минимальными потерями.

В процессе антикризисного стратегического планирования разрабатываются стратегии выхода организации из экономического кризиса.

Тактическое планирование должно осуществляться в рамках выбранных стратегий. Оно имеет дело с решениями о том, как должны быть распределены ресурсы организации для достижения стратегических целей. Осуществление запланированных оперативных мероприятий по выходу из экономического кризиса, не связанных со стратегическими целями, может привести к кратковременному улучшению финансового положения, но не позволит устранить глубинные причины кризисных явлений.

Процесс антикризисного стратегического планирования, первого этапа формирования стратегии, начинается с определения текущей миссии организации. Миссия формирует главные предпосылки успеха деятельности фирмы при различных воздействиях на нее со стороны внешней среды и определенных характеристиках ее внутренней природы и организации.

Следующим, не менее важным, этапом стратегического антикризисного планирования является анализ среды бизнеса и выяснение причин экономического кризиса деятельности предприятия. Правильность выбора стратегий выхода из кризиса и устранение его причин и последствий зависит от точности и комплексности диагностики состояния предприятия. На этом этапе фирма проводит исследования внешней и внутренней среды бизнеса, выделяет те из них, которые действительно имеют значение для организации, проводит сбор и отслеживание информации об этих компонентах, проводит оценку реального положения фирмы, выясняет причины кризисного состояния.

На третьем этапе проводится стратегический анализ. Фирма сравнивает цели (желаемые показатели) и результаты исследований факторов внешней и внутренней среды, которые ограничивают достижение желаемых показателей, определяет разрыв между ними. Затем при помощи методов стратегического анализа и планирования формулируются стратегические альтернативы выхода предприятия из экономического кризиса.

Четвертый этап связан с выбором одной из альтернативных стратегий и ее проработкой. На этом заканчивается процесс стратегического планирования и начинается процесс оперативного планирования.

Следующие этапы антикризисной стратегии связаны с реализацией планов и контролем результатов.

В целом процесс формирования антикризисной стратегии представляет собой замкнутый цикл с прямой (от разработки стратегии к составлению оперативных планов до реализации и контроля) и обратной (от учета результатов выполнения к пересмотру миссии) связью, важнейшим этапом.

В условиях глобализации экономики создаются условия для более простого и быстрого выхода предприятий на зарубежные рынки, интенсифицируется международный обмен товарами. Российский рынок в русле мировой тенденции становится все более открытым как для потоков товаров извне, так и для исходящих потоков товаров.

Усиление прозрачности национальных границ, активное проникновение зарубежных предприятий на рынок России, выравнивание условий ведения бизнеса на национальных рынках для отечественных и зарубежных предприятий делают актуальной для российский предприятий проблематику освоения зарубежных рынков.

Решения, принимаемые предприятиями в области внешнеэкономической деятельности, имеют стратегический и оперативный характер. Наиболее важным стратегическим решением, формирующим все последующие действия предприятия, является решение об участии в той или иной форме в международном разделении труда, о выборе целевых зарубежных рынков и способов их освоения, о стратегиях функционирования предприятия на данных рынках. Важная роль в осуществлении проектов выхода предприятий на зарубежные рынки принадлежит адекватной маркетинговой стратегии.

Экспорт продукции — серьезный инвестиционный проект, к которому и отношение должно быть взвешенным и серьезным. При построении экспорта организационные задачи не менее значимы, чем экономические показатели.

Успех работы в конкретной стране зависит от нескольких факторов: от того, насколько удачно и правильно выбран партнер, который будет представлять и продвигать продукцию в своей стране, насколько он окажется мощным, профессиональным, заинтересованным в долгосрочном сотрудничестве и готовым вкладываться в развитие импортируемой марки, а также от того, насколько грамотно и полно составлен дистрибьюторский контракт.

Выход на зарубежный рынок предполагает необходимость проведения маркетинговых исследований.

Во-первых, предприятие должно четко осознавать необходимость или желательность освоения рыночного пространства за пределами внутреннего рынка.

Во-вторых, правильно оценивать свои собственные возможности.

В-третьих, предприятие должно понимать, какой тип зарубежного рынка соответствует возможностям предприятия.

Каждое из перечисленных условий предполагает оценку совокупности факторов, которые влияют на выбор зарубежного рынка, выбор способа выхода на зарубежный рынок и стратегии развития на выбранном зарубежном рынке.

Вывод по главе 1: Стратегический маркетинг входит в состав стратегического планирования на предприятии, при этом должен прорабатываться с особой тщательность, так как выход на внешний рынок в период кризиса — это очень рискованный шаг для компании. Этот процесс должен быть обоснован аналитически и целесообразность выхода на внешний рынок подтверждена расчетами и доводами, показывающими выгоду, которую получит компания.

Глава II. Стратегии внешнеэкономической деятельности компании.

2.1 Содержание внешнеэкономической деятельности компании.

Сущность внешнеэкономической деятельности состоит в организации экономической деятельности государства, компаний, фирм во внешней торговле, экспорте-импорте, кредитовании и инвестициях.