Принципы подбора эффективной антикризисной команды для управления организацией

Специализированная антикризисная команда — это состав специалистов, объединенных общей целью и интересами, связанными с оздоровлением и развитием предприятий, профессионально подготовленных и способных обеспечить достижение поставленной цели, готовых к сотрудничеству и взаимодействию.

В команду должны входить квалифицированные специалисты, способные выполнять следующие роли:

Руководитель (председатель) — формирует дееспособную команду, обеспечивает согласование личных интересов членов команды и общих целей антикризисного управления, использует коллективный процесс принятия решений и мобилизует членов команды на достижение общих целей выживания и развития организации.

Маркетолог (разведчик ресурсов, инноватор) — обладает информацией (связями, профессиональными знаниями и умениями, необходимыми для динамического изучения спроса, поиска и освоения новых ниш и торговых связей) способен решать задачи инновационного характера (обладает высоким уровнем инновационного мышления).

Инженер-технолог (аналитик) специалист конкретного профиля, способный решать организационно-технологические задачи антикризисного характера в конкретной области; психолог — специалист по PR (интегратор) — способный снимать социально-психологическое напряжение в коллективе, формировать внутреннюю среду (корпоративную культуру), общественное мнение и благоприятную внешнюю среду предприятия, планировать и проводить рекламные компании.

Финансист (контроллер) — специалист, способный решать экономические и финансовые задачи антикризисного характера.

Юрист (оформитель, завершитель) — специалист по хозяйственному праву, способный решать задачи инновационного и антикризисного характера.

Офис-менеджер (хранитель) — специалист, который ведет делопроизводство антикризисной команды, контролирует информационные потоки и поддерживает новую организационную культуру.

Создавать команду нелегко. Для этого необходимо: построить личные отношения, определить методы работы и создать воодушевляющий климат. Команда живет собственной деловой и эмоциональной жизнью. Одна из отличительных черт команды — сильное чувство общности. Команда дает ее участникам определенные психологические и материальные преимущества: безопасность, чувство локтя, гордость за совместные достижения, признание.

Результат — ключевой момент на первом этапе антикризисных преобразований. Именно от того, будет ли получен положительный результат, зависит вера и содействие трудового коллектива работе команды и возможность осуществления долгосрочных преобразований. Внешний мир считает команду более мощной и влиятельной социальной единицей, чем отдельную личность.

На первом этапе формирования команды люди присматриваются друг к другу и к руководителю, связи еще не установились и возникают конфликты по причине отсутствия взаимопонимания. Направляющей силой, стержнем развития в этот период должна быть цель. Она мобилизует команду и весь трудовой коллектив, каждый член команды должен четко осознавать значимость своей работы. Как правило, ясно представляет содержание цели только сам руководитель или антикризисный управляющий, поэтому на данном этапе именно на него возлагается ответственность за ознакомление с задачами абсолютно всех членов команды. Чем престижнее задача, тем легче объединить людей для ее решения. Поэтому важно уделить внимание формулировке, иногда даже созданию миссии антикризисной команды.

Одним из условий достижения намеченной цели является дисциплина. Поэтому на этой стадии становления управленческой команды и коллектива руководитель может пользоваться директивным стилем управления.

Вторая стадия характеризуется тем, что в команде завершается процесс изучения друг друга, распределяются роли и определяются личные позиции каждого члена. В коллективе, в процессе решения вновь поставленных задач, на основе взаимных психологических притяжений, общих интересов формируются неформальные группы. В задачу руководителя на этой стадии входит создание ядра единомышленников.

После создания ядра единомышленников руководителю желательно переходить от директивного стиля управления к демократическому, который отличается стремлением как можно больше вопросов ставить на обсуждение коллектива.

Третья стадия развития коллектива характеризуется тем, что в нем постепенно возникает интеллектуальное, эмоциональное и волевое единство. Это лучший период для формирования корпоративной культуры, интеллектуального единства.

На практике технология создания антикризисной команды занимает очень короткий период времени: 1—2 дня. В противном случае эффект от антикризисного воздействия будет снижен, поскольку в самом начале антикризисный управляющий среди всех возможных ресурсов имеет только время.

При распределении обязанностей в команде руководителю важно знать особенности ее членов. Если члены группы солидарны и в состоянии противостоять негативным внешним влияниям, то группу можно охарактеризовать как прочную.

Численность группы влияет на готовность отдельных ее членов к определенным усилиям, на прочность группы, а также на результаты деятельности всей команды. Труд в маленьких группах приносит больше удовлетворения, так как не только совпадение взглядов членов группы и окружения, но и определенная стабилизация посредством групповых норм поведения и распределения ролей сильнее формируют чувство солидарности и совместного влияния. Численность влияет также на производительность отдельных ее членов.

У работника, входящего в состав группы из пяти человек, она выше, чем у члена группы из тридцати человек. В малочисленной группе меньше потребность в руководстве со стороны авторитетной личности, если внутри группы достигнута кооперация труда.

В антикризисном управлении роль руководителя очень велика. Руководитель осуществляет управление предприятием на основе своего видения. При этом его видение не нейтрально, а всегда окрашено личными характеристиками, такими как ценности, стремления, предпочтения, опыт, знания.

Так, инициативный и склонный к принятию риска директор поведет предприятие по пути, полностью отличному от того, по которому предприятие повел бы руководитель, ищущий стабильности и избегающий риска.

Первый будет ориентировать предприятие на выпуск наукоемкой, качественной продукции и на формирование новых рынков.

Второй предпочтет работать на более стабильных рынках, проверенных временем и стандартизированной продукцией.