Принципы взаимозаменяемости кадров и команды единомышленников в отделе информационных технологий

Этот принцип особенно важен для ИТ подразделений в виду необходимости реализации требований по непрерывности информационно-технологического обеспечения бизнеса. В ИТ подразделении (или в ИТ компании — партнере или поставщике услуг) всегда должны быть люди, способные заменить специалиста, находящегося в отпуске, командировке, на больничном и при их увольнении. Наиболее сложная ситуация с взаимозаменяемостью обычно складывается на предприятиях с небольшим количеством ИТ специалистов, которые в виду разной специализации могут лишь с трудом реально заменять друг друга.

Добиться реальной взаимозаменяемости весьма не просто, эта работа требует затрат как временных, так и, возможно, финансовых. Руководству предприятия необходимо ввести эту работу в план ИТ службы в виде отдельного проекта, обозначив реальные сроки и обеспечив необходимыми финансовыми ресурсами — для обучения, как в специализированных учебных заведениях, так и самостоятельно.

Кроме того, взаимозаменяемость должна поддерживаться соответствующими графиками работы и отпусков сотрудников с учетом планов и программ, как производственной деятельности, так и обучения.

Понятно, что только после реализации проекта по взаимозаменяемости кадров и организации процесса постоянной ее поддержки, руководитель ИТ подразделения может нести гарантированную ответственность за непрерывность ИТ обеспечения бизнеса. В этой ситуации все права и обязанности по планированию отпусков и даже графика рабочего дня необходимо полностью возложить на начальника ИТ службы.

Следует обратить внимание на то, что сейчас на ИТ рынке появляются компании (ИТ-аутсорсинговые), предоставляющие своих специалистов заказчикам, как на короткий срок (единицы недель), так и на длительный — переводя информационные технологии заказчика на свое обслуживание с постоянным присутствием и работой специалистов подрядчика на территории заказчика. Такие компании могут взять на себя часть проблем по взаимозаменяемости.

Достаточным объемом знаний для обеспечения нормального развития и сопровождения всего ИТ комплекса, действующего предприятия на сегодняшний день, один человек обладать не может. Однако все сотрудники ИТ подразделения в совокупности должны обладать достаточным для этого объемом знаний. Таким образом, становится понятным, что в ИТ подразделении современного предприятия должен происходить постоянный и интенсивный обмен знаниями между сотрудниками. Для этого в ИТ подразделениях должна преобладать открытая, творческая обстановка, стимулирующая и обеспечивающая свободный обмен информацией между сотрудниками. Т. е. должен быть реализован принцип «команды единомышленников», ибо, например, в случае неуважения, обмана, недоверия или при наличии интриг в подразделении, такой открытый обмен информацией будет просто невозможен.

Конечно, понятно, что иерархически более высокоуровневым (а значит — первичным) способом оптимизации работы ИТ подразделений является квалифицированная структуризация и организация управления этими подразделениями, однако данный вопрос выходит за рамки настоящей статьи. Тем более что вопросы организации управления должны, как правило, в первую очередь, решаться на уровне предприятий, а лишь потом на уровне подразделений.

Кстати, на уровне предприятий необходимо обеспечить ИТ подразделения не только формализованной технологией управления предприятием (это — то, что как раз и подлежит автоматизации), но и управленческой технологией, которая в состоянии постоянно обеспечивать постоянное соответствие описаний бизнес-процессов жизненным реалиям даже в условиях их динамичного изменения.

Вернемся же к теме кадровой политики. Создание и организация работы команды единомышленников представляет собой совершенно необходимое условие для успешного развития информационных технологий, и является длительной, сложной и тонкой психологической работой, которая должна проводиться при серьезной поддержке со стороны руководства предприятия и службы персонала.

Однако, надо иметь в виду, что обеспечение открытой и творческой обстановки необходимо, но недостаточно для реализации принципа команды единомышленников. Вторым условием для создания команды является формирование средств достижения членами команды своих личных локальных целей. В качестве таких средств руководством могут быть выбраны различные сочетания эффективного материального стимулирования (см. раздел 2) с нематериальной мотивацией — обеспечением возможности обучения и самообразования (на рабочем месте), возможностью должностного роста, гибким рабочим графиком, помощью в опубликовании статей и другие.

В общем случае, для каждого члена ИТ команды должен быть сформирован индивидуальный мотивационный пакет. Часть составляющих такого пакета, как правило, формируется постепенно, самой жизнью, а часть необходимо специально выстраивать и отслеживать руководителю подразделения совместно со службой персонала и руководством предприятия. При этом хорошо бы никогда не забывать, что максимальной отдачи от специалистов можно добиться, создавая им комфортные, человеческие условия для работы и жизни, а минимальной — путем жесткого, безоговорочного диктата и неуважения к личности. Есть и противопоказания для некоторых, на первый взгляд, качественных средств мотивации. Так, например, помощь в получении фирменных сертификатов специалистами не всегда оправдано, поскольку в конкурентной обстановке повышается их рыночная стоимость без пользы для работодателя. А вот сам факт и процесс повышения квалификации, в том числе — на рабочем месте, не только желательны, но и необходимы. Собственно, без обучения не бывает и конкурентных специалистов по информационным технологиям. А это значит, что процесс совершенствования квалификации специалистов должен стать составляющей частью рабочего процесса, а значит он должен быть вменен в обязанности ИТ персоналу и сопровождаться соответствующим планированием, финансированием и мотивированием.

Какие же проблемы могут ожидать предприятие, на котором не уделяют должного внимания правильной кадровой политике в ИТ подразделениях? В лучшем случае — медленно, зачастую незаметно для топ-менеджеров, информационные технологии начинают отставать от динамичных требований бизнеса и начинают, таким образом, его тормозить, не предоставляя в необходимый срок достаточно достоверную и удобную для работы аналитическую или оперативную информацию. Это снижает конкурентоспособность предприятия и сказывается на всех жизненно важных показателях. В худшем случае это проявится в быстрой потере управляемости бизнеса, воровству неверно учтенных материальных ценностей и плохо защищенной коммерческой информации. Финал очевиден.

Качественная кадровая политика в ИТ подразделениях предприятий представляет собой серьезную работу по настройке сложнейшего социально-технологического механизма, который прямым образом влияет на темпы и среднесрочного и долгосрочного развития Вашего предприятия. То, что на небольшом интервале времени результатов можно и не увидеть, лишь усложняет эту и без того нетривиальную работу. Становится понятным, что традиционный расчет на то, что с подбором грамотного руководителя ИТ подразделения все проблемы автоматизации решатся сами собой — ошибочен. Для решения этих проблем необходима еще и ежедневная, серьезная работа по выстраиванию всего комплекса производственных отношений, связанных не только с технологическим циклом производства продукции/услуг данного предприятия, но и с технологий управления этим производством, в частности — его иерархически нижним уровнем управления — информационными технологиями.

Среди специалистов в области высоких технологий достаточно мало хороших управленцев, тем более имеющих прагматичный взгляд на технологии — не с точки зрения красоты и сложности реализации, а с точки зрения сроков окупаемости вложений и конкурентных преимуществ.

Как подчиненная часть стратегии компании, наряду с продуктовой и маркетинговой, обязательно должна существовать информационная стратегия. Опыт показал, что для многих это далеко не очевидный факт, несмотря на существенную долю расходов на данное направление в компании. Что такое стратегия развития информационных технологий? Вот несколько правил, в том числе влияющих на эффективность ее применения. Стратегия должна:

быть прописана в явном виде («что не написано на бумаге, того не существует»);

плавно вытекать из стратегии компании. Если таковой нет, можно забыть и про эффективную стратегию развития информационных технологий;

быть согласованной и содержать пожелания всех подразделений компании. Процесс достаточно долгий, но полезный. Может включать обучение сотрудников компании, презентации и демонстрации возможностей. Это позволит создать реально действующий документ и заручиться поддержкой и помощью как минимум высших руководителей, которые станут проводниками идей в своих подразделениях;

охватывать все стороны деятельности ИТ-подразделения (аппаратное обеспечение, связь, безопасность, правила использования компьютерной техники сотрудниками и т. д.);

иметь срок действия не менее года. Конечно, стратегия не может быть неизменной догмой, тем более в столь быстро развивающейся сфере. Однако должен быть определенный регламент внесения изменений;

иметь много общего с бизнес-планом, где прогнозируются затраты на информатизацию предприятия и отдача от них, обучение персонала, владение технологиями и т. д.;

указывать пути снижения затрат и потерь для предприятия.

Приходится постоянно доказывать, что ИТ персонал — это такие же сотрудники компании, как и все остальные, на них действуют те же самые законы мотивации. Понимание данной аксиомы серьезно облегчает реализацию задуманного.

Давайте разберемся, откуда пошло заблуждение, касающееся управления ИТ-персоналом. Причина проста — различия в языке. Сотрудники ИТ-подразделений и остальных служб говорят на разных языках, используют разные критерии оценки своей работы. В свою очередь «программисты» не стремятся изучить язык бизнеса, равно как и руководство — язык высоких технологий. ИТ-руководитель должен стать «переводчиком» между бизнесом и подразделением.

Стратегия плавно перетечет в конкретные цели, которые можно ставить перед сотрудниками. Выстраивая систему мотивации на основе как материальных, так и моральных способов поощрения, важно не забыть о правильной организации труда. Это, во-первых, четкое разделение зон ответственности сотрудников, построение такой структуры подразделения, где каждый понимает свое место. После закрепления данного положения вещей как дополнительный фактор мотивации для успешных сотрудников применяется обучение смежным специальностям и освоение смежных участков. Кроме мотивирующего фактора, возникает полезный эффект взаимозаменяемости на случай чьей-то болезни, отпуска или командировки. Во-вторых, несогласованность работы отдельных сотрудников приводит в лучшем случае к простоям и недоступности тех или иных ресурсов. По этой причине важно организовать оперативный и адекватный обмен информацией о проведенных работах и изменениях в настройках.

Несмотря на всю мощь высоких технологий, на первом этапе наведения порядка подтвердили свою эффективность обычные прошнурованные журналы, в которых фиксировались не только внесенные изменения, но и детальные планы проведения работ. Это позволяло избежать путаницы и ошибок, сокращало простои оборудования за счет тщательной подготовки. Следует помнить, что система мотивации должна включать в себя не только и не столько поощрение, сколько контроль за качеством и сроками работ с последующими оргвыводами.

Эффективность работы ИТ-подразделений неразрывно связана с эффективностью основного бизнеса компании. Впрочем, сегодня справедливо и обратное утверждение. Осознание данной аксиомы и следование достаточно простому алгоритму позволяет превратить ИТ-подразделение компании в конкурентное преимущество бизнеса и дополнительную прибыль от основной деятельности. И этот далеко не простой путь начинается с подбора или подготовки ИТ-менеджера.

Ни один подход не предлагает универсальных ответов на все вопросы, стоящие перед конкретной организацией, но это не означает, что нет общих элементов в их решении. Успешные организации, даже из разных областей, имеют много общего. Многие из них используют элементы проектного и сервисного управления, в отечественной практике — иногда интуитивно, на основе жизненного опыта руководителей.