Оценка результатов инновационной деятельности (на примере ООО «Белосток»)

httр://www.аllbеst.ru/

httр://www.аllbеst.ru/

Федеральное агентство по образованию РФ

НОУ ВПО Образовательный консорциум Среднерусский университет

НОУ ВПО Брянский институт управления и бизнеса

Кафедра менеджмента и инноватики

Курсовая работа

на тему:

Оценка результатов инновационной деятельности

(на примере ООО " Белосток")

Выполнила: студентка 4 курса Брянск 2011

• Введение
• 1. Инновационная деятельность коммерческого предприятия и оценка ее результатов
• 1.1 Параметры эффективности инновационной деятельности
• 1.1.1 Понятие эффективности инновационной деятельности, их виды
• 1.1.2 Параметры результатов инновационной деятельности
• 1.1.3 Факторы, определяющие качество и эффективность инновационной деятельности
• 1.2 Оценка эффективности инновационной деятельности
• 1.2.1 Методы и приемы анализа (оценки) результативности инновационной деятельности
• 1.2.2 Сущность, назначение экономического анализа в инновационном менеджменте и его состав
• 2. Оценка результатов инновационной деятельности ООО «Белосток»
• 2.1 Организационно-экономическая характеристика ООО «Белосток»
• 2.1.1 Организационная структура предприятия
• 2.2 Характеристика результатов инновационной деятельности
• 3. Предложения по улучшению результатов инновационной деятельности
• 3.1 Направления повышения результативность инновационной деятельности мини-отеля «Белосток»
• 3.2 Экономический эффект от реализации мероприятий по повышению результативности инновационной деятельности мини-отеля «Белосток»
• Заключение
• Список литературы
• Приложения

Управление инновациями направлено на достижение эффективных результатов инновационной деятельности. Импульсом инновационной деятельности является: необходимость ликвидации, уменьшения актуальности или решения проблемы, то есть приближение в будущем действительных параметров объекта (явления) к желаемым, прогнозным. При этом проблема — понятие, характеризующее разницу между действительным и желаемым состояниями объекта.

Эффективность результатов инновационной деятельности — степень достижения результата на единицу затрат путем реализации решения. То есть результативность в разрешении проблем. Очень важно иметь целостное представление обо всех без исключения работах, выполняемых в процессе инновационной деятельности. Повышение эффективности управления практически тождественно росту эффективности инновационной деятельности на всех уровнях иерархии.

Не все инновационные решения реализуются в заданные сроки (по некоторым данным их удельный вес в общем числе принятых составляет 30%). Кроме того, часть инновационной деятельности не дает ожидаемого результата, т. е. оказывается недостаточно эффективной. Экспертные оценки самих руководителей свидетельствуют, что таких в инновационной деятельности в их практике не менее 25%. Причины этого явления вполне очевидны — невыполнение условий качественной подготовки и реализации инновационной деятельности, определяемых основными факторами, влияющих на эффективность.

Исходя из этого можно сделать вывод об актуальности темы курсовой работы, которая состоит в том, что оценка результатов инновационной деятельности является одним из важных компонентов управленческой деятельности и оценочным критерием деятельности любого коммерческого предприятия.

Цель работы заключается в определении понятия оценки результатов инновационной деятельности и осуществление анализа результатов инновационной деятельности конкретного хозяйствующего субъекта.

Для достижения цели поставим следующие задачи:

определить сущность понятия эффективности результатов инновационной деятельности;

изучить показатели, применяемые для оценки результатов инновационной деятельности;

проанализировать результаты инновационной деятельности конкретного хозяйствующего субъекта;

дать предложения по совершенствованию инновационной деятельности исследуемого хозяйствующего субъекта.

Предметом исследования являются экономические отношения и явления, скидывающиеся в ходе осуществления инновационной деятельности и их результативность.

Объектом исследования является: предприятие гостиничного бизнеса: мини-отель «Белосток» ООО «Белосток» г. Гомеля.

При выполнении курсовой работы использовались методы, приемы, способы и правила научного исследования:

логические (разработка системы показателей, сравнения, построения аналитических таблиц, детализации ситуационного анализа и прогнозирования);

классические (балансовый, факторный анализ, прогнозирование на основе пропорциональной зависимости);

традиционные экономико-статистические (средних величин, группировок, элементарные методы обработки данных, индексный метод).

В ходе курсовой работы были использованы следующие источники информации: Гражданский кодекс РБ, Законы РБ, «Правила пользования гостиницами и аналогичными средствами размещения», ГОСТ 4269– — 2003. «Услуги туристические. Классификация гостиниц», учебная литература, данные управленческого и финансового учета и другие источники информации.

Курсовая работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы и ряда приложений. Работа изложена на 1 странице машинописного текста, содержит 3 рисунка и 12 таблиц.

1. Инновационная деятельность коммерческого предприятия и оценка ее результатов

1.1 Параметры эффективности инновационной деятельности

1.1.1 Понятие эффективности инновационной деятельности, их виды

Для результатов инновационной деятельности справедливы важнейшие показатели, используемые для характеристики качества продукции:

эффективность,

результативность,

производительность.

Соотношение эффекта (результата) и затрат характеризует эффективность какой-либо деятельности или явления.

Эффективность инновационной деятельности обуславливается как качеством инновационных решений, так и качеством их осуществления.

Эффективность инновационной деятельности — это ресурсная результативность, полученная по итогам разработки и реализации инновационной деятельности на предприятии. В качестве ресурсов могут быть финансы, материалы, здоровье персонала, организация труда и др. Поскольку ресурсы для инновационного решения проблемы ограничены, следует ранжировать (определять важность, весомость, ранг) проблемы по их актуальности, масштабности, степени риска.

Можно говорить о различных видах эффективности в зависимости от функционального вида эффекта. Аналогично классификации общей эффективности организации, эффективность инновационной деятельности разделяется на следующие виды:

1. организационную;

2. экономическую;

3. социальную;

4. технологическую;

5. психологическую;

6. правовую;

7. экологическую;

8. этическую;

9. политическую.

Организационная эффективность — это факт достижения организационных целей меньшим числом работников или за меньшее время. Организационная эффективность и качество инновационной деятельности неразрывно связаны и поэтому во многих публикациях эти параметры рассматриваются совместно.

Экономическая эффективность — это отношение стоимости прибавочного продукта, полученного в результате реализации конкретного результатов инновационной деятельности, и затрат на его разработку и реализацию.

Социальная эффективность — это факт достижения социальных целей для большего количества человек и общества за более короткое время меньшим числом работников, с меньшими финансовыми затратами.

Технологическая эффективность — факт достижения определенных результатов (отраслевого, национального, мирового технологического уровня производства), запланированных в бизнес-плане, за более короткое время или с меньшими финансовыми затратами.

Психологическая эффективность — факт достижения психологических целей для большего числа работников или населения за более короткое время, меньшим числом работников или с меньшими финансовыми затратами.

Правовая эффективность оценивается степенью достижения правовых целей организации и персонала за более короткое время, меньшим числом работников или с меньшими финансовыми затратами.

Экологическая, этическая, политическая эффективность — факт достижения экологических, этических, политических целей организации и персонала за более короткое время, меньшим числом работников или с меньшими финансовыми затратами.

Один вид эффективности может изменяться за счет другого. Так, уменьшая экономическую эффективность, можно увеличить социальную.

Если на первое место поставить экономическую эффективность и не уделять внимание организационной эффективности, то все информационные процессы могут замедлиться, и это, естественно, отразится на самой экономической эффективности.

1.1.2 Параметры результатов инновационной деятельности

Качество результатов инновационной деятельности — это совокупность параметров инновационного решения, удовлетворяющих конкретного потребителя (конкретных потребителей) и обеспечивающих реальность его реализации [24, с. 19].

К параметрам результатов инновационной деятельности относятся:

показатель энтропии, т. е. количественной неупорядоченности проблемы. Если проблема формулируется только качественно, без количественных показателей, то показатель энтропии приближается к нулю. Если все показатели проблемы выражены количественно, показатель энтропии приближается к единице;

степень риска вложения инвестиций;

вероятность реализации инновационного решения по показателям качества, затрат и сроков;

степень адекватности (или степень точности прогноза, коэффициент аппроксимации) теоретической модели фактическим данным, на основании которых она была разработана [24, с. 20].

В соответствии с прогнозной эффективностью можно выделить следующие варианты результатов инновационной деятельности [19]:

· неэффективные, не позволяющие решить проблему;

· рациональные, позволяющие решить проблему;

· оптимальные варианты — варианты, позволяющие решить проблему наилучшим образом в определенном критерием смысле или построить наилучшую систему в определенном критерием смысле.

1.1.3 Факторы, определяющие качество и эффективность инновационной деятельности

Основными факторами, оказывающими влияние на качество результатов инновационной деятельности, являются: — применение к системе менеджмента научных подходов и принципов, методов моделирования, — автоматизация управления, — мотивация качественного инновационного решения и др.

Чтобы результаты инноваций было эффективным, должны учитываться ряд факторов:

1. Иерархия — делегирование полномочий по принятию инновационного решения ближе к тому уровню, на котором имеется больше необходимой информации и который непосредственно участвует в реализации принятого инновационного решения. Контакты с подчиненными, находящимися более чем на один иерархический уровень выше (ниже), не допускаются;

2. Использование непосредственных (прямых) горизонтальных связей инновационной деятельности (особенно на начальной стадии), когда сбор и обработка информации осуществляется без обращения к вышестоящему руководству. Такой подход способствует повышению ответственности за результаты инновационной деятельности;

3. Использование целевых многофункциональных групп, в которых члены, входящие в их состав, отбираются из различных подразделений и уровней предприятия;

4. Централизация руководства — оно должно находиться в руках одного (общего) руководителя. В этом случае формируется иерархия в принятии инновационного решения, т. е. низший руководитель решает свои проблемы (принимает решение) со своим непосредственным руководителем, а не с вышестоящим руководством.

Как следует из выше сказанного, эффективность инновационной деятельности определяется действием множества факторов технического, организационного, экономического, социально-психологического характера, влияние которых неоднозначно и проявляется на разных стадиях процесса разработки и реализации инновационных решений. Но в целом можно считать, что основными из них являются:

компетентность и опыт работы ЛПР (лица принимающего решения);

степень информированности ЛПР;

уровень коллегиальности в процессе разработки инновационного решения;

удельный вес контролируемых инновационных решений;

степень непосредственного участия руководителей и специалистов, разрабатывающих решение, в его реализации;

мотивация исполнителей;

характер и степень ответственности руководителей за результаты инновационного решения.

К основным условиям обеспечения высокой эффективности результатов инновационной деятельности относятся:

применение к разработке результатов инновационной деятельности научных подходов менеджмента;

изучение влияния экономических законов на эффективность результатов инновационной деятельности;

обеспечение лица, принимающего решение, качественной информацией, характеризующей параметры «выхода», «входа», «внешней среды» и «процесса» системы разработки инновационного решения;

применение методов функционально-стоимостного анализа, прогнозирования, моделирования и экономического обоснования каждого инновационного решения;

структуризация проблемы и построение дерева целей;

обеспечение сопоставимости (сравнимости) вариантов инновационных решений;

обеспечение многовариантности инновационных решений;

правовая обоснованность принимаемого инновационного решения;

автоматизация процесса сбора и обработки информации, процесса разработки и реализации инновационных решений;

разработка и функционирование системы ответственности и мотивации качественного и эффективного инновационного решения;

наличие механизма реализации инновационного решения.

1.2 Оценка эффективности инновационной деятельности

Исследование — это целенаправленное познание чего-либо, результаты которого выступают в виде системы понятий, законов (закономерностей) и моделей, характеризующих изучаемый предмет или явление. Оно включает: распознавание проблем и ситуаций; определение их происхождения; выявление свойств, содержания, закономерностей поведения и развития; установление места этих проблем и ситуаций в системе накопленных знаний; нахождение путей, средств и возможностей использования новых представлений или знаний о данной проблеме в практике ее разрешения. Исследование можно интерпретировать как интеллектуальную деятельность по обобщению и систематизации практики. Цель исследования? это то, что мы хотим получить при проведении исследования, некоторый образ будущего или настоящего. Проблема? это такой вопрос, который стоит на границе известного и неизвестного. Проблема возникает тогда, когда старое знание показало свою несостоятельность, а новое еще не приняло развернутой формы. Объект исследования? это процесс или явление, порождающее проблемную ситуацию и избранное для изучения.

инновационный менеджмент оценка результативность Изучение (исследование) явлений природы и общественной жизни невозможно без анализа (то есть оценки, исследования состояния дел в прошлом, настоящем или в будущем). Анализ сам по себе — один из логических методов исследования результатов инновационной деятельности. Другими методами являются: синтез, индукция, дедукция, аналогия, сравнение и т. д.

Термин «анализ» происходит от греческого слова «аnаlуzis», что в переводе означает «разделяю», «расчленяю». Следовательно, анализ в узком плане представляет собой метод познания истины расчленением явления или предмета на составные его части (элементы) для изучения их как частей целого. Такое расчленение позволяет заглянуть вовнутрь исследуемого предмета, явления, процесса, понять его внутреннюю сущность, определить роль каждого элемента в изучаемом предмете или явлении.

Принципы анализа:

1) принцип единства анализа и синтеза, предполагает разделение на составные части анализируемых сложных явлений, предметов с целью глубокого изучения их свойств и в последующем рассмотрении их в целом во взаимосвязи и взаимозависимости;

2) принцип выделения ведущего звена (ранжирование факторов), предполагает постановку целей и установление способов достижения этой цели. При этом всегда выделяется основное (ведущее) звено;

3) принцип обеспечения сопоставимости вариантов анализа по объему, качеству, срокам, фактору риска, методам получения информации и условиям применения объектов анализа;

4) принцип оперативности и своевременности;

5) принцип количественной определенности.

Принципы оценки результатов инновационной деятельности:

1) учет фактора времени;

2) учет затрат и результатов за жизненный цикл объекта;

3) применение к расчету экономического эффекта системного, комплексного и др. научных подходов менеджмента;

4) обеспечение многовариантности инновационной деятельности;

5) обеспечение сопоставимости альтернативных вариантов по объему продаж, качеству вариантов, срокам вложения или получения результатов, методам получения информации, условиям применения объекта, факторам риска и др.

Управление эффективностью инновационной деятельности осуществляется через систему количественных и качественных оценок на базе реальных показателей, норм и стандартов эффективности выпускаемой продукции и деятельности самой предприятия. К таким показателям, нормам и стандартам относятся данные в области:

деятельности предприятия в целом;

степени удовлетворения потребностей и интересов персонала;

деятельности предприятия на конкретном рынке;

непосредственного производства;

производства отдельных видов продукций;

использования материальных и интеллектуальных ресурсов и др.

Задача определения эффективности инновационной деятельности относится к числу наиболее сложных и спорных проблем управления и поэтому еще до конца не решена. Какими показателями может оцениваться управленческое решение?

Поскольку одни и те же цели могут быть достигнуты при разной величине затрат, то основным критерием эффективности инновационного решения может служить отношение полученного в результате его реализации эффекта, выраженного показателем степени достижения цели, к величине затрат на разработку инновационного решения и его осуществление. Эффективность инновационного решения может быть определена соотношением эффекта (результата) и затрат на его разработку.

Качество получаемых результатов деятельности является следствием качества системы управления предприятием. То есть эффективность функционирования управляемого объекта рассматривается в качестве главного критерия результативности управления.

Дело, однако, осложняется тем, что принятие многих важных инновационной деятельности (например, выбор наиболее перспективных инновационных проектов, объекта инвестирования, основных направлений НИР и ОКР и т. д.) требуют не однокритериальной, а многокритериальной оценки, т.к. в большинстве случаев эффект результатов инновационной деятельности не может быть выражен единственным показателем.

Эффективность деятельности предприятий зависит от результатов инновационной деятельности, а эффективность инновационной деятельности может служить средством измерения эффективности управляющей системы.

Качество результатов инновационной деятельности — это совокупность параметров, соответствующих общей стратегии развития предприятия и обеспечивающих реальность его реализации. То есть понятие результатов инновационной деятельности нельзя рассматривать изолированно от его реализации. Оценить качество результатов инновационной деятельности возможно лишь при условии, когда оно благодаря своей правильности достигнет поставленной цели.

С точки зрения темы нашей КР нас интересуют такие направления анализа, которые касаются изучения внутренней среды бизнеса. Важное место здесь занимает экономический анализ.

1.2.1 Методы и приемы анализа (оценки) результативности инновационной деятельности

Метод — это способ исследования, способ познания предмета науки, способ подхода к изучению реальной действительности, способ исследования явлений природы и общества. Методология исследования — совокупность целей, подходов, ориентиров, приоритетов, средств и методов исследования. Методика анализа (исследования) отвечает на вопрос о том, как мы это получили, т. е. на каких испытуемых, с помощью каких методов, в каких условиях.

В менеджменте и маркетинге могут применяться специфические методы анализа среды бизнеса, однако могут быть применены и методы экономического анализа. Классификация основных методов и приемов анализа и область их применения приведена в Приложение 1. Рассмотрим некоторые из них:

Всю совокупность методов исследования результативности инновационной деятельности можно разбить на три большие группы.

Первая группа — неформальные методы (трудно формализуемые) основаны на описании процедур на логическом уровне, без помощи строгих аналитических зависимостей. Это методы, основанные на выявлении и обобщении мнений опытных специалистов-экспертов, использовании их опыта и нетрадиционных подходов к анализу деятельности организации. Большую роль в применении этих методов играют опыт и интуиция аналитика (Приложение 2). Главной группой из неформальных методов являются экспертные оценки, которые подразумевают комплекс логических и математических процедур, направленных на получение от специалистов информации, ее анализ и обобщение с целью подготовки и выработки рациональных решений.

Методы экспертных оценок можно разделить на две группы: методы коллективной работы экспертной группы и методы получения индивидуального мнения членов экспертной группы. Они включают: метод «мозговой атаки», метод типа «сценариев», метод экспертных оценок, метод типа «Дельфи», методы типа «дерева целей», «деловой игры», морфологические методы и ряд других методов.

Из всей совокупности возможных неформальных методов анализа в менеджменте и маркетинге одним из наиболее перспективных является балльный метод.

Вторая группа — это формализованные методы, которые опираются на предварительно заданные строгие зависимости и правила. К ним относят все экономико-математические методы анализа (ЭММ) применяются для выбора наилучших, оптимальных вариантов, определяющих хозяйственные инновационного решения в сложившихся или планируемых экономических условиях:

— аналитические (включают методы классической математики — интегральное исчисление, дифференциальное исчисление, методы поиска экстремумов функций, вариационное исчисление и другие, методы математического программирования, теории игр);

— статистические (включают теоретические разделы математики — математическую статистику, теорию вероятностей — и направления прикладной математики, использующие стохастические представления — теорию массового обслуживания, методы статистических испытаний и другие методы статистического имитационного моделирования);

— теоретико-множественные, логические, лингвистические, семиотические представления (разделы дискретной математики, составляющие теоретическую основу разработки разного рода языков моделирования, автоматизации проектирования, информационно-поисковых языков);.

— Метод сравнения позволяет оценить работу предприятия, определить отклонения от плановых показателей, установить их причины и выявить резервы.

— Индексный метод применяется при изучении сложных явлений, отдельные элементы которых неизмеримы. Как относительные показатели индексы необходимы для оценки выполнения плановых заданий, для определения динамики явлений и процессов.

— При применении балансового метода анализа связь между отдельными показателями выражается в форме равенства итогов, полученных в результате различных сопоставлений.

— Графический метод является средством иллюстрации хозяйственных процессов и исчисления ряда показателей и оформления результатов анализа.

К третьей группе относятся комплексные методы: комбинаторика, ситуационное моделирование, топология, графосемиотика и др. Они сформировались путем интеграции экспертных и формализованных методов. К третьей группе также относят методы исследования информационных потоков.

Отдельно выделим направления анализа и некоторые специфические их методы:

· Факторный анализ (как метод и как направление анализа) — это процедура установления силы влияния факторов на функцию или результативный признак (полезный эффект машины элементы совокупных затрат, производительности труда и т. д.) с целью ранжирования факторов для разработки плана организационно-технических мероприятий по улучшению функции [24, с.114−115]. При этом, метод элиминирования позволяет выделить действие одного фактора на обобщающие показатели производственно-хозяйственной деятельности, исключает действие других факторов. А метод цепных подстановок так же является разновидностью факторного анализа (в то числе элиминирования) и заключается в получении ряда корректированных значений обобщающего показателя путем последовательной замены базисных значений факторов — сомножителей фактическими.

· Функциональный анализ — исследуется динамика системы путем выявления используемых способов и алгоритмов управления, реализуемых в различных условиях обстановки и полученных при этом результатов. Цель функционального анализа — исследование динамических характеристик системы путем определения: процессов изменения ее состояния с течением времени на основании принятых алгоритмов функционирования. Объектами исследования функционального анализа являются реализуемые системой методы и алгоритмы управления. При этом, функционально-стоимостный анализ (ФСА) — это метод (и вид) системного исследования, применяемого по назначению объекта (изделия, процессы, структуры) с целью повышения полезного эффекта (отдачи) на единицу совокупных затрат за жизненный цикл объекта [24, с.107−108].

· Структурный анализ проводится с целью исследования статических характеристик системы путем выделения в ней подсистем и элементов различного уровня и определения отношений и связей между ними. Объектами исследования структурного анализа являются различные варианты формируемых в процессе декомпозиции системы структур, позволяющие всесторонне оценить свойства системы.

· Информационный анализ выполняется с целью исследования количественных и качественных характеристик информации, используемой в системе управления. Объектами исследования являются информационные потоки и массивы данных, формируемые в процессе управления, методы и средства их передачи, обработки, хранения, представления, ввода и вывода.

· Параметрический анализ обобщает результаты структурного, функционального и информационного анализа и выполняется с целью оценки эффективности системы управления на основе определения количественных значений ее показателей.

· Системный анализ — это комплекс исследований, направленных на выявление общих тенденций и факторов развития организации и выработку мероприятий по совершенствованию системы управления и всей производственно-хозяйственной деятельности организации.

· Оценка эффективности. При этом с целью определения достигнутых в процессе функционирования системы управления результатов и затраченных на достижение этих результатов материальных и временных ресурсов производятся вычисления количественных значений выбранных показателей эффективности, формирование критериев и оценка эффективности с помощью данных критериев.

· Диагностика как разновидностью анализа результатов инновационной деятельности — это процесс установления и изучения признаков, характеризующих состояние экономической системы, для предсказания возможных отклонений и предотвращения нарушений нормального режима их работы. Диагностика является своеобразным механизмом саморегулирования в системе, обеспечивающим обратную связь в контуре управления. Диагностика финансово-хозяйственного положения в рамках стратегической диагностики включает в себя, анализ стратегической позиции предприятия на рынке. Для этого применяют специальные методы, самые распространенные из которых — SWОT-анализ, матрица БКГ, матрица Мак-Кинси, конкурентный анализ.

Рассмотрим некоторые приемы анализа [24, с.108−109] (Приложение 1).

— Прием сводки предполагает подведение общего результата действия различных факторов на обобщающий показатель производственно-хозяйственной деятельности предприятия.

— Прием группировки заключается в выделении среди изучаемых явлений характерных групп по тем или иным признакам. Сгруппированные данные оформляются в виде таблиц.

— Прием абсолютных величин заключается в том, что они характеризуют размеры (величины, объемы) экономических явлений.

— Относительные величины характеризуют уровень выполнения плановых заданий, соблюдение норм, темпы роста и прироста, структуру, удельный вес или показатели интенсивности.

— Прием детализации проводится путем разложения обобщающего (конечного) показателя на частные. Расчленяя и детализируя сложные показатели по отдельным составным частям и факторам, определяют влияние каждого из них на эти показатели. — Приемом обобщения раскрывают связь между частями целого (объекта, явления, процесса), итогами деятельности и отдельных подразделений и определяют степень их влияния на общие результаты.

Как мы можем наблюдать, все эти методы, направления и приемы анализа системы менеджмента предприятия являются так же основой и для осуществления экономического анализа результатов финансово-хозяйственной деятельности хозяйствующего субъекта [22, с.14−18; 16, с.26−33]. И кроме того, такие же методы и приемы применяются и в финансовом менеджменте [17., с.103−105] (Приложение 2).

1.2.2 Сущность, назначение экономического анализа в инновационном менеджменте и его состав

Конечная цель системы инновационного менеджмента — увеличение массы прибыли предприятия за счет повышения конкурентоспособности товара, услуги, расширения рынка его сбыта и обеспечения устойчивости работы предприятия. То есть, улучшения финансового состояния предприятия (что и определяет объект финансового анализа) можно достигнуть за счет повышения качества товара (услуги) (выше качество — выше цена), реализации политики ресурсосбережения (объект управленческого анализа), увеличения программы выпуска конкурентоспособного товара (услуги), организационно-технического и социального развития предприятия и т. д. Любые мероприятия по улучшению этих сторон деятельности отражаются на росте прибыли предприятия (финансовых результатах) — изготовителя товара (услуги).

А у потребителя товара (услуги) главными критериями являются качество, цена и затраты на использование.

Эти особенности проявления эффективности развития системы менеджмента в сферах производства и потребления товара (услуги) требуют применения разных методик расчета экономического эффекта.

Экономический анализ — применяется для оценки результатов финансово-хозяйственной деятельности и инновационной предприятий. Исходя из этого, следует уточнить, что же такое экономический анализ. По мнению Савицкой Г. В. «…экономический анализ представляет собой систему специальных знаний, связанных с исследованием тенденций хозяйственного развития, научным обоснованием планов, управленческих решений, контролем за их выполнением, оценкой достигнутых результатов, поиском, измерением и обоснованием величины хозяйственных резервов повышения мероприятий по их использованию» .

Классифицируют экономический анализ по самым разным критериям, но нас больше всего интересует критерий: «по объектам управления» [16, с.10−11]. Следует подчеркнуть, что составной частью экономического анализа выступает: — специфический маркетинговый анализ [22, с.71−86], — анализ организационно-технического уровня производства и в том числе анализ уровня управления предприятием [16, с.50−61], а так же другие его подвиды: — технический, — управленческий, — бизнес-анализ и т. д. (Приложение 3). А финансисты наиболее часто используют финансовый анализ: то есть анализ финансовой отчетности хозяйствующего субъекта, составной частью которого выступает анализ финансовых результатов (прибыли).

Таким образом, одним из главнейших критериев и показателем виляния результатов инновационной деятельности на деятельность хозяйствующего субъекта является прибыль, которая в свою очередь является объектом финансового анализа вообще и анализа финансовых результатов в частности.

Таким образом, в данной главе нашей КР мы изучили сущность понятий эффективности и результатов инновационной деятельности, рассмотрели критерии и факторы, влияющие на результативность инновационной деятельности, далее мы изучили, как оценить (проанализировать) результаты инновационной деятельности, то есть кратко изложили методы и виды анализа результатов инновационной деятельности.

2. Оценка результатов инновационной деятельности ООО «Белосток»

2.1 Организационно-экономическая характеристика ООО «Белосток»

Мини-гостиницы Гомеля — визитная карточка города. Мини-отели в основном находятся в центральной части города но, в отличие от фешенебельных отелей («Гомель», «Беларусь», «Ширатон Палас», и др.), предлагают свои номера по демократичным ценам. Мини-отели предлагают уют, вполне сравнимый с домашним. Поэтому многие туристы и бизнесмены предпочитают останавливаться именно в мини-отелях Гомеля.

Организационно-правовая форма ООО «Белосток» — общество с ограниченной ответственностью. ООО «Белосток» создано решением Общего собрания участников (Протокол № 1 от 25.01.2007 г.). Полное название предприятия: общество с ограниченной ответственностью «Белосток». ООО «Белосток» является юридическим лицом, имеет самостоятельный баланс, расчетный, валютный и другие счета, фирменное наименование, круглую печать и штамп со своим наименованием, фирменный знак /символику/, товарный знак.

Юридический адрес ООО «Белосток»: г. Гомель, Республика Беларусь, ул. Маяковского, д. 16. Почтовый адрес: г. Гомель, Первомайский пр., д. 108, кв. 54. Фактический адрес (офис): г. Гомель, Ленинский пр., д. 10, офис 235.

ООО «Белосток» владеет двумя мини-отелями: «Сябр» и «Белосток» и апартаментами. Основной вид бизнеса ООО «Белосток»: предоставление гостиничных услуг: т. е. услуги по временному размещению клиентов.

Апартаменты (3-х комнатная квартира 85 м²) оборудованы всем необходимым для проживания 6−8 человек расположены в центре Гомеля.

Мини-отель «Сябр» расположен на Первомайском проспекте в здании 1973 года постройки. Адрес мини-отеля «Сябр», г. Гомель, Первомайский пр., д. 108. В отеле 7 номеров со всеми удобствами: 5 двухместных стандартных и 2 двухкомнатных полулюкса.

Адрес мини-отеля «Белосток»: г. Гомель, Ленинский проспект, д.55/4.

Мини-отель «Белосток» расположен во дворе Ленинского проспекта напротив вокзала. Такое расположение в целом делает его привлекательным для туристов и бизнесменов.

В отеле «Белосток» 10 номеров со всеми удобствами. Все номера оснащены: современной мебелью, ванной комнатой, телефоном, телевизором, феном, высокоскоростным интернетом. В цену размещения включен завтрак.

При установке цен действуют следующие базовые правила: время поселения отелях ООО «Белосток» — 12 часов, время выезда — 11 часов. Расчетный час — 12: 00, стандартный заезд — после 13: 00. При раннем заезде, до расчетного часа (12.00) и при позднем выезде, до 18.00 часов того же дня (если позволяют условия) взимается дополнительная почасовая оплата. При выезде после 18.00 часов того же дня взимается дополнительная плата в размере 50% от стоимости номера за одни сутки. При позднем выезде, позже 24.00 часов того же дня взимается дополнительная плата в размере 100% от стоимости номера за одни сутки.

2.1.1 Организационная структура предприятия

Организационную структуру ООО «Белосток» можно классифицировать как линейно-функциональную структуру управления (Приложение 9), т. е. часть полномочий руководителя передается заместителям или руководителям функциональных отделов. Внутри функциональных подразделений осуществляется линейная форма управления. Но часть этих вопросов может быть передана на рассмотрение нижестоящим звеньям управления, если на генерального директора возложено слишком много полномочий и обязанностей.

Генеральным директором ООО «Белосток» является Жмайлик В. А.

Руководство высшего звена принимает решение, о системе расчетов с клиентами.

Достоинством данной системы управления является то, что в ее основе лежит функциональное разделение управляющих структур, что позволяет рассредоточить административно-управленческую работу и поручить ее наиболее квалифицированным кадрам. При этом необходимо отметить, что в соответствие с должностными инструкциями функции аппарата управления разделены неточно, некоторые из них дублируются.

Недостатками организационной структуры является: Администратор в соответствие с должностными инструкциями подчиняется одновременно двум руководителям: заместителю директора по сбыту и управляющему мини-отеля, при этом, нет четких границ между функциями самих функциональных руководителей. Это может вызвать дублирование задач, получение противоречивых задач, трудности в определении приоритета поставленных руководителями задач, что снижает результативность инновационной деятельности администратора и затрудняет его работу.

Заместитель директора по снабжению по своим функциональным задачам должен осуществлять контроль за соблюдением качества продовольственных и непродовольственных товаров как поступающих, так и уже хранящихся. Участвовать в формирование ассортимента и рассматривать претензии гостей. При этом в его подчинении нет ни одного технического исполнителя, которому бы он мог поручить соблюдение его инструкции по обеспечению должного уровня качества приобретаемых товаров и услуг сторонних организаций. Данное обстоятельство затрудняет решение таких вопросов как: формирование ассортимента блюд, т.к. анализ спроса не может быть полным без учета неудовлетворенных потребностей гостей, а информацию о неудовлетворенном спросе можно получить только от официантов или администратора, так как они непосредственно общаются с клиентами.

Исходя из рассмотренной организационной структуры, вытекают проблемы осуществления коммуникаций на предприятии:

У администратора отсутствует определенность в том, к кому из руководителей необходимо обращаться с требованиями и предложениями и от кого ждать ответ.

При этом необходимо отметить, что в силу того, что предприятие можно отнести к малым, коммуникации на текущий момент налажены достаточно хорошо. Между руководителями и подчиненными существует достаточно тесная, в том числе неформальная связь, которая практически ликвидирует недостатки организационной структуры. Однако при увеличении штата, а также вследствие естественного обновления коллектива (прием новых сотрудников, увольнение ранее работающих) коммуникации могут существенно ухудшиться.

Выявлено, что по некоторым должностям в штатном расписании не предусмотрено резерва работников в случае планируемого или непланируемого отсутствия работника. А это может нарушить отлаженный процесс предоставления услуг и снизит их качество.

2.2 Характеристика результатов инновационной деятельности

Обслуживание в гостинице — это система мер, исключающих малейшее условие для конфликтной ситуации. Результативность управления инновациями в гостиничном бизнесе — можно оценить как оказание услуг по проживанию с максимальной выгодой и минимальными трудовыми затратами, при приемлемом уровне качества. Исходя из этого оценим результативность инновационной деятельности по отношению к управлению трудовыми ресурсами в мини-отеле «Белосток». Для этого составим ряд таблиц и проанализируем их. Начнем с таблицы 1 по ООО «Белосток» в целом.

Таблица 1 - Экономические показатели в целом по ООО «Белосток» за 2009 — 2010 гг.

Таблица 1 показала нам, что в целом ООО «Белосток» в исследуемом периоде имело положительные тенденции по всем исследуемым позициям: то есть на фоне увеличения общей численности, вырос объем выручки от услуг (более 68%) и прибыли (на 25%), повысилась и производительность труда (на 36%) и прибыль на одного сотрудника. Таким образом, результаты инноваций в целом по ООО положительны в исследуемом периоде.

А теперь попытаемся оценить результаты инноваций в одном из подразделений данного ООО: мини-отеле «Белосток». Дело в том, что в данном подразделении специально работала инновационная команда под руководством генерального директора ООО Жмайлика В. А. Были произведены большие затраты трудовых и финансовых ресурсов, осуществились инновационные инвестиции.

Данные по мини-отелю «Белосток» ООО «Белосток» представлены в виде таблицы (Таблица 2).

Таблица 2 - Анализ эффективности результатов инновационной деятельности в мини-отеле «Белосток» в 2009 — 2010 гг.

Оценка результатов деятельности данного подразделения ООО позволяет отметить, что тенденции его показателей не совпадают с общими тенденциями ООО «Белосток» (Таблица 1).

Например, по мини-отелю выявлено снижение выручки на 18%, в то время как в целом по предприятию имелся ее рост на 68,27%. Кроме того, по данному отелю выявлено снижение прибыли более чем на 90%, в то время как в целом по предприятию имелся ее рост более чем на 25%.

По данному мини-отелю произошло и снижение производительности труда на 34% при росте заработной платы на 33%. Показатели рентабельности по мини-отелю так же снизились более чем на 80%.

Как показал анализ результатов работы мини-отеля «Белосток» (Таблица 2), расходы на оплату труда являются самой существенной статьей расходов в данном бизнесе (около 80% себестоимости). Поэтому, любая реформа в сфере оплаты труда должна принести влияние на прибыль.

Анализ показал, что система управления в мини-отеле «Белосток» работает неэффективно. Таким образом, мини-отель «Белосток» в настоящий момент является так называемым «слабым звеном» в данном предприятии.

К отрицательным показателям следует так же отнести, то что при росте числе сотрудников в 2010 году (с 16 до 20 человек) их среднемесячная заработная плата снизилась с 20 до 13 тыс. рублей. Хотя наблюдался положительный показатель: снижения себестоимости и снижения фонда оплаты труда, а так же снижение доли фонда оплаты труда в полной себестоимости гостиничной услуги мини-отеля «Белосток» .

Выявлено, что в ООО «Белосток» используется повременная система оплаты труда, которая не предусматривает материального стимулирования за качество, квалификацию или финансовые результаты за исключением работников бухгалтерии. Снизились так же показатели рентабельности заработной платы (с 12 до 1%) и прибыли на одного сотрудника (с 30 до 2-х тыс. рублей).

Низкие показатели рентабельности в 2010 г. были связаны с крупными вложениями в гостиничное оборудование и ремонт ООО «Белосток» и поэтому часть номеров мини-гостиницы «Белосток» простаивала из-за ремонта.

Следующим этапом анализа инновационной деятельности в отношении управления трудовыми ресурсами является анализ движения рабочей силы (табл.3).

Из приведенного анализа видно, что текучесть кадров на предприятии незначительная. Количество работников, проработавших весь год на исследуемом предприятии, составляет 62,5% в 2009 г и 64,2% в 2010 г от среднесписочной численности работников на конец года. Такой уровень текучести является выше среднего. При этом большая часть работников ушла по собственному желанию.

Одной из причин высокой текучести кадров (37,5% и 35%) является фактор оплаты труда, другие факторы связаны со спецификой отрасли (психологическая и физическая неготовность новых сотрудников к работе в сфере обслуживания).

Таблица 3 - Анализ движения рабочей силы мини-отеля «Белосток» за 2009 — 2010 гг.

Итог анализа должностных инструкций представлены в приложении (Таблица 9). Существенной проблемой организации процесса управления в ООО «Белосток» является слишком общая формулировка должностных инструкций.

Оба мини-отеля ООО «Белосток» абсолютно автономны, но не в полной мере используют возможностей общей материальной базы и корпоративной культуры.

Нами исследована корпоративная культура и правила поведения мини-отеля «Белосток», которая подверглась радикальным инновационным преобразованиям в исследуемом периоде. Внутренние правила поведения сотрудников мини-отеля «Белосток» теперь основываются на следующих декларируемых принципах:

1) штат предприятия начиная от управления и кончая техническими исполнителями должен отражать корпоративный стиль одежды и поведения;

2) главным критерием оценки деятельности сотрудников является формирование постоянных посетителей и клиентов.

При разрешении конфликтных ситуаций главным является осуществление действий по предотвращению конфликтов, если конфликт все же возник сделать все возможное по его прекращению, что бы он не нарушил отдыха других посетителей отеля.

3) работники должны помогать друг другу в решении профессиональных вопросов, в трудных ситуациях.

4) работнику должна быть доступна вся информация, оказывающая влияние на результаты его деятельности, если причиной конфликта является не информированность сотрудника, то виновным считается его вышестоящий начальник, который вовремя не довел до сведения необходимую информацию.

5) критерии и правила распределения статуса и власти определяются должностными инструкциями;

6) «неформальные отношения» не должны снижать качество работы сотрудника;

7) внешний вид, одежда и презентация себя на работе должна соответствовать фирменному стилю предприятия, запрещается выполнять свои должностные обязанности без униформы особенно работникам непосредственно работающими с клиентами.

8) для технических исполнителей, непосредственно работающих с клиентами определяется индивидуальный график отдыха и приема пищи в течение рабочей смены, нарушать который нельзя.

9) рабочее время определяется договором и внутренним графиком работы, для сотрудников аппарата управления и бухгалтерии главным критерием является факт выполненной работы, а не отработанное время.

10) взаимоотношения между людьми в коллективе должны строится на основе должностной субординации.

11) повышение уровня своей квалификации является одной из главных задач каждого работника предприятия.

При всей разумности этих принципов, как они не полностью соблюдаются на практике, а потенциальный сотрудник при найме с ними не знакомиться. Контроля за их соблюдением вообще нет. Например, нередки случаи, когда конфликт между гостями и сотрудниками может вырваться за рамки одного гостиничного номера или этажа, что нарушает покой и ухудшает имидж.

Кроме того, было проведено негласное исследование наличие системы трудоустройства родственников и так называемого «кумовства» и «блата». В результате выяснилось, что на данном предприятии, как и на многих предприятиях малого бизнеса такие являются характерными. То есть по некоторым оценкам уровень трудоустройства на основании родственных связей и знакомств превысил 50%.

Исследуя далее систему мотивации, следует отметить, что кроме отсутствия материального стимулирования, отрицательным является то, что в мини-отеле не внедрена и система морального стимулирования сотрудников. Что не обоснованно, поскольку сравнительно высокий уровень мотивации в конечном итоге приводит к лучшим результатам в работе.

Обстановка в коллективе достаточно психологически некомфортная и дух соперничества ухудшает моральный климат. Опрос отдельных уволившихся сотрудников выявил, что вопрос оплаты труда был все-таки второстепенным, а на первом месте были сложные психологические условия труда и агрессия внутри трудового коллектива, слабая социальная защищенность сотрудников и проблема с профессиональным ростом.

Руководство гостиницы практически не выделяет средств на обучение и переобучение сотрудников, и невысокая отраслевая квалификация непосредственно сказывается на прибыли отеля. В настоящее время отель не полностью обеспечен достаточным количеством людей с навыками и способностями, необходимыми для достижения его целей. На предприятии не стимулируется повышение квалификации и бесконфликтная работа, не организована система исчисления личного трудового вклада в доходы предприятия. Нет даже элементарного вводного инструктажа или печатных памяток для исполнителей.