Практическое применение маркетинг-логистики на АвтоВАЗе

Министерство образования и науки РФ Государственное учреждение высшего профессионального образования

«Тульский государственный университет»

Кафедра «Мировая экономика»

КУРСОВАЯ РАБОТА по дисциплине «Логистика»

Тула-2014г.

Содержание Введение

1. Теоретические основы маркетинг-логистика

1.1 Интеграция маркетинга и логистики

1.2 Маркетинг-логистика: проблемы взаимодействия

1.3 Логистика и планирование жизненного цикла продукта

2. Практическое применение маркетинг-логистики на АвтоВАЗе

2.1 Характеристика предприятия

2.2 Организация маркетинг-логистики на АвтоВАЗе

2.3 Анализ конкурентной позиции АвтоВАЗа на рынке автомобилей Заключение Список использованной литературы

Введение

Маркетинг и логистика на этапе распределения продукции не просто дополняют друг друга, а тесно взаимосвязаны и взаимозависимы. Таким образом, сущности логистики и маркетинга тесно переплетаются в процессе удовлетворения потребностей потребителей при оптимальных затратах. Первичными являются функции маркетинга, который отвечает на вопрос «что нужно»; функции логистики вторичны, она отвечает на вопрос «как это сделать». Маркетинг и логистика являются равноправными частями одного целого — системы реализации продукции промышленного предприятия. При оптимальном одновременном использовании маркетинга и логистики повышается не только эффективность сбыта, но и всего предприятия. Именно это и обуславливает актуальность данной темы.

Объектом исследования является предприятие АвтоВАЗ. Предметом исследования является взаимосвязь маркетинга и логистики.

Курсовая работа структурирована таким образом, что в первой главе раскрываются теоретические основы маркетинг-логистики, рассматривается их интеграция и проблемы взаимодействия. Вторая глава посвящена практическому опыту предприятия. В третьей главе сделана попытка дать рекомендации по повышению эффективности и конкурентоспособности предприятия.

Целью курсовой работы является рассмотрение интеграции маркетинг-логистики и проблем их взаимодействия, рассмотрение данной проблемы на примере предприятия и предложение рекомендаций.

В соответствии с поставленной целью предстоит решить следующие задачи:

— изучить теоретические основы маркетинг-логистики;

— выявить проблемы взаимодействия маркетинга и логистики;

— выработать рекомендации по повышению конкурентоспособности оптимизации системы управления маркетинг-логистики предприятия.

1. Теоретические основы маркетинг-логистика

1.1 Интеграция маркетинга и логистики Маркетинг и логистика — сравнительно новые направления в рыночном управлении производственно-хозяйственной деятельностью отечественных предприятий. Отождествление порой или жесткое разграничение этих сфер не всегда правомерно.

Маркетинг — это деятельность в условиях рынка по осуществлению обмена для удовлетворения человеческих нужд и потребностей.

В мировой практике маркетинг появился в результате эволюции взглядов промышленников на свою деятельность и, как следствие, роста научно-технического прогресса, который обеспечил разнообразие товаров и исключительно высокие темпы их обновления. Исторически маркетинг сформировался в более ранний период, чем логистика. В середине ХХ века ориентация на выпуск востребованного на рынке продукта и использование маркетинговых методов изучения и воздействия на спрос потребителя оказались решающим фактором повышения конкурентоспособности товаров и услуг.

Создание систем сквозного планирования и управления материальными и информационными потоками на тот период большой востребованности и актуальности не имела. Причиной того являлось отсутствие технических возможностей построения подобных систем в экономике, а также достаточность маркетинговых приемов для опережения своих конкурентов. В нынешних условиях побеждать конкурентов, только опираясь на маркетинг, уже нельзя. Установленный маркетингом спрос должен своевременно и в полном объеме удовлетворяться быстрой и точной поставкой. Такая оперативность возможна лишь при налаженной системе логистики.

Логистика — это наука об управлении социально-экономическими системами различных иерархических уровней посредством оптимизации потоковых процессов, происходящих в них.

Цель логистики — предложение рынку пользующейся спросом товар в необходимом количестве, в требуемое время, нужное место по ценам, адекватным устойчивому развитию предприятия.

В настоящее время на отечественных предприятиях функции логистики тесно переплетаются с другими видами производственной деятельности. Так одно подразделение занимается закупками сырья, материалов и полуфабрикатов, другое — хранением запасов, третье — реализацией готовой продукции. При этом цели этих отдельных подразделений могут не совпадать с задачами управления совокупным материальным потоком.

Для определения существенной взаимосвязи логистики с маркетингом, выделим задачи, решаемые службой маркетинга на промышленном предприятии:

— анализ окружающей среды и исследование рынка;

— изучение запросов потребителей;

— планирование изделия, определение ассортиментной специализации производства;

— планирование услуг, оптимизация рыночного поведения по наивыгоднейшему сбыту услуг.

Первые две задачи могут решаться службой маркетинга без участия логистов. Две последующие задачи должны решаться совместно.

Так, служба маркетинга обосновывает необходимость выпуска нового вида товара. Тогда служба логистики должна обеспечить производство сырьем, оптимальными размерами запасов, транспортировкой с учетом требований нового вида продукции.

Решая последнюю четвертую задачу, маркетинг определяет строгие требования к логистическому сервису, которые выполняются службой логистики.

Таким образом, логистика может рассматриваться как инструмент реализации стратегии маркетинга.

Другой важной характеристикой сферы взаимного пересечения интересов маркетинга и логистики являются продуктовые характеристики и, прежде всего, ассортимент продукции, определяемый маркетинговой стратегией фирмы. Ассортиментные характеристики готовой продукции непосредственно влияют на структуру логистических цепей и каналов в системе дистрибьюции, а также на уровень запасов, виды транспортных средств, способы транспортировки и т. д. Появление новых ассортиментных позиций, даже одного товара, но в другой (по габаритным размерам) упаковке может полностью изменить структуру логистического канала или способ транспортировки и поэтому должно быть обязательно согласовано с логистическим менеджментом.

Взаимодействие логистики и маркетинга по параметру «место» обычно представляет собой проблему выбора точек сбыта основного объема готовой продукции. С позиций маркетинга это трансформируется в задачу выбора: или продавать оптовикам, или — напрямую розничным торговцам. При этом решения о выборе «места» всегда предшествуют решениям о выборе структуры каналов дистрибьюции. С точки зрения логистики, такие решения могут существенно повлиять на эффективность логистической системы. Например, фирмы, имеющие контакты по сбыту только с оптовиками, как правило, испытывают меньше логистических проблем, так как оптовики более предсказуемы, имеют тенденцию закупать готовую продукцию большими партиями, размещают свои заказы и управляют запасами готовой продукции в складских системах более стабильно и эффективно, чем розничные торговцы. Существенным фактором является в этом случае гораздо меньший уровень затрат фирмы-производителя на транспортировку продукции.

Взаимосвязь маркетинга и логистики обширна и разнообразна, т.к. эти две реальности тесно увязаны между собой единым алгоритмом управления.

1.2 Маркетинг-логистика: проблемы взаимодействия Дискуссия о взаимодействии логистики и маркетинга часто перетекает в выяснение вопроса, кто важнее в компании, и неминуемо заходит в тупик. Гораздо продуктивнее будет проанализировать реальные моменты столкновения или пересечения интересов двух функциональных отделений и определить, каким же образом они должны взаимодействовать. Целью любой производственной или торговой системы является удовлетворение потребностей клиента. Маркетинг и логистика являются частями этой системы. Маркетинг определяет возникший спрос, а логистика обеспечивает продвижение товарного потока к потребителю. Таким образом обе функции обеспечивают единый процесс и для достижения успеха должны правильно взаимодействовать. Рассмотрим возможные проблемы такого взаимодействия на примере разработки новой продукции.

Многочисленные споры о взаимодействиях маркетинга и логистики, зачастую перерастают в выяснение отношений по теме, кто является более значимым в компании. Однако все эти споры, так или иначе, заходят в тупиковые ситуации. Наиболее продуктивно было бы осуществить детальный анализ реальных моментов пересечения или соприкосновения интересов этих двух функциональных подразделений, чтобы определить, каким именно образом им будет наиболее выгодно взаимодействовать. Основная цель в любой торговой или производственной системе — это обеспечение удовлетворения потребительского спроса. Логистика и маркетинг в этом процессе являются ключевыми элементами. Маркетинг предназначен для определения возникающего спроса, логистика — для обеспечения непосредственного движения товарного потока к его непосредственному потребителю. Это говорит о том, что обе эти функции способны обеспечить неделимый процесс, а значит, что должны наиболее правильно взаимодействовать, дабы обеспечить успешность предприятия.

К примеру, в процессе разработки нового товара, со стороны маркетингового отдела будет уделяться достаточно большое внимание тому, насколько этот товар будет доступен потребителю, его непосредственной целевой аудитории, а также каналам, посредством которых он и будет реализовываться. Более того, здесь предельно тщательно проводится оценка ожидаемого объема продаж. Однако, при всем этом, очень часто, многие маркетологи попросту забывают о том, что именно произойдет с этим самым товаром еще до того, как он будет доставлен к его конечному потребителю. Проще говоря, забывают о том, что товар будет производиться в определенном месте, а для этого уже потребуется определенное сырье и специализированное оборудование, даже то, что товару придется осуществлять движение по поставочной цепи через целую сеть различных промежуточных складских терминалов. А в этом процессе, определение особенностей в транспортировке и хранении этого товара будет производиться совсем не в соответствии с принятыми нормами и стандартами, а в соответствии с особенностями самого товара. Для принципиально новых продуктов могут даже понадобиться специальные технологии хранение или даже тара.

Зачастую, такие условности всплывают лишь тогда, когда решение о начале производства или закупок товара уже было принято. Кроме того, в бюджет этого товара уже даже заложена его конкретная себестоимость, в пределах которой и производился расчет ожидаемой рентабельности продукта. А всяческие неучтенные и непредвиденные расходы попросту становятся очень неприятными сюрпризами для компании.

1.3 Логистика и планирование жизненного цикла продукта К настоящему моменту уже должно быть понятно, что логистика может играть более активную роль, нежели простая поддержка маркетинга. Условия предложения запасов (их доступность) и сроки исполнения заказов потребителей, принятые фирмой, могут меняться в зависимости от сложившихся рыночных возможностей и конкурентной ситуации. Необходимость время от времени пересматривать потребности логистики (и предъявляемые к ней требования) можно проиллюстрировать с помощью схемы жизненного цикла продукта, отражающей условия конкуренции, с которыми обычно сталкивается фирма на протяжении рыночной жизни продукта.

Рассмотрим четыре стадии жизненного цикла продукта:

1) внедрение (на рынок),

2) рост,

3) зрелость/насыщение (рынка),

4)устаревание/спад.

Подробное исследование всех рыночных аспектов, характерных для каждой стадии жизненного цикла, не входит в число задач этой книги. В настоящем разделе мы покажем, однако, какие изменения должны претерпевать элементы маркетинга, с тем чтобы соответствовать требованиям потребителей на каждой стадии. И особое внимание мы уделим изменениям характера логистических потребностей на протяжении жизненного цикла.

Внедрение. На стадии внедрения нового продукта нужно, чтобы сам продукт был широко доступен, а от логистики требуется гибкость. Поскольку главная цель внедрения — закрепиться на рынке, на этой стадии жизненно важно наличие запасов, легко доступных потребителям. Кроме того, при планировании логистической поддержки нового продукта фирма должна предусмотреть возможности быстрого пополнения запасов в надлежащем объеме. В ситуации с новым продуктом фирма не располагает достоверными данными из прошлого о движении запасов, а прогнозы могут носить в лучшем случае предположительный характер, в силу этого планы пополнения запасов должны строиться на основе вероятностей. Как правило, на стадии внедрения требуются значительные усилия в области рекламы и стимулирования продаж, призванные ознакомить потребителей со свойствами продукта и склонить их к пробной покупке. Скажем, сеть розничных магазинов может согласиться взять на пробу партию товаров, но только в том случае, если подобная поставка сопровождается предоставлением стимулирующих скидок с цены (за объем закупки либо за оплату наличными и т. д.).Если продукт встречает благосклонность покупателей, возникает необходимость в быстром пополнении запасов. Нехватка запасов или перебои в поставках в это критическое время способны подорвать любую маркетинговую стратегию. Если же продукту не удается завоевать симпатии покупателей, то и это с большой вероятностью становится ясно уже на стадии внедрения. Стало быть, логистика играет заметную роль в общем комплексе маркетинговых усилий. В отсутствие у продукта надежных рыночных позиций размеры поставок остаются, как правило, небольшими, а заказы нерегулярными, ибо фирмы и их потребители защищаются таким образом от возможности оказаться обремененными запасом потенциально бесполезных товаров. Вследствие этих особенностей логистические издержки на стадии внедрения обычно весьма высоки.

В прошлом компании обеспечивали свой рост главным образом за счет расширения производства существующих продуктов либо за счет приобретения торговых марок у других фирм. В будущем, напротив, ожидается, что рост все в большей мере будет зависеть от новых продуктов. Такое усиление роли новых продуктов важно для логистики по трем причинам.

Во-первых, это означает, что будущие логистические системы должны быть организованы таким образом, чтобы справляться с широким разнообразием продуктов и соответствующих единиц хранения. По мере расширения спектра продуктов будет возникать нужда в особых способах грузопереработки, транспортировки и упаковки, что, естественно, потребует от логистических систем большей гибкости. Если к тому же понадобится специализированное оборудование (например, грузовые рефрижераторы или рельсовые автоцистерны), то это еще больше усложнит задачи логистики.

Во-вторых, в результате усиления роли новых продуктов требуется обслуживать множество разных рынков по многообразным каналам. С расширением рынков продукты обычно становятся более специализированными, а их потребители дробятся на более мелкие группы. Специализация рынков, как правило, означает, что обслуживание потребителей должно вестись по множественным маркетинговым каналам. В результате единый объем произведенного продукта распределяется среди все большего числа таких каналов и, следовательно, сокращаются возможности консолидировать логистические операции ради контроля над издержками. И, наконец, последнее соображение: дело в том, что маркетинг никак нельзя отнести к точным наукам. Как мы уже говорили, для успешных нововведений нужно хорошо разбираться в нуждах и запросах потребителей. К тому же разработка нового продукта и его информационная поддержка должны вестись с прицелом на конечное потребление, то есть так, чтобы потенциальные покупатели узнали о свойствах продукта и захотели его приобрести. Рыночная жизнь более чем половины новых продуктов оказывается недостаточно продолжительной, чтобы окупить затраты на их разработку. Применительно к логистике это означает трудности с прогнозированием того, каким из продуктов предстоит успех, а какие обречены на неудачу. Особую заботу следует проявлять о том, чтобы не повышать риск и не содействовать провалу продукта из-за неспособности обеспечить ему логистическую поддержку на стадии внедрения. С другой стороны, накопление запасов и проведение логистических операций в ожидании продаж, которые в итоге не произойдут, могут обойтись чрезвычайно дорого. А раз так, то логистика новых продуктов сводится к балансированию на грани между обеспечением достаточной логистической поддержки и чрезмерной поддержкой на стадии внедрения.

Рост. Стадия роста в жизненном цикле характеризуется тем, что рынок в той или иной степени «принимает» продукт и продажи становятся несколько более предсказуемыми. В логистике акценты обычно смещаются от обслуживания любой ценой к соблюдению большего равновесия между сервисом и издержками. Уровень сервиса на этой стадии, как правило, планируется таким образом, чтобы обеспечить прогнозные прибыли. Главное — как можно скорее достичь безубыточного объема продаж и увеличить рыночную долю. Поскольку на стадии роста продукт пользуется все большей благосклонностью потребителей, появляется возможность заключать больше прибыльных сделок. Проникновение продукта на рынок ускоряется. В условия продаж обычно вносятся поправки, отражающие ценовые скидки за объем закупок и другие стимулирующие меры, которые призваны максимизировать экономическую отдачу.

На стадии роста основная проблема заключается в том, чтобы продажи поспевали за растущим рыночным спросом. На этой стадии цикла перед компаниями открываются наилучшие возможности превратить логистику в рычаг для наращивания прибылей. Рыночная ситуация требует меньше, чем когда бы то ни было, особых логистических услуг. Маркетинговые каналы относительно просты и легко определимы. Так, продажа продукта обычно осуществляется через ограниченный круг традиционных дистрибьюторов, которые, в свою очередь, продают продукт все в большем объеме, что позволяет добиться экономии логистических издержек за счет масштабов деятельности.

Каков приемлемый уровень обслуживания потребителей, обеспечивающий логистическую поддержку рыночного роста, — вопрос не из простых. Вести производство так, чтобы иметь легко доступные запасы продукта, и при этом быстро и бесперебойно выполнять заказы клиентов — дело дорогостоящее. В следующем разделе, посвященном базовому уровню обслуживания потребителей, мы покажем, что издержки, связанные с повышением уровня сервиса, растут куда быстрее, нежели происходит реальное улучшение результатов деятельности. Стало быть, компании, предлагающие очень высокий уровень обслуживания, должны быть готовы к тому, что и общие издержки логистики у них тоже будут очень высоки. Неспособность части менеджеров осознать соотношение между качеством сервиса и его воздействием на издержки/прибыли порождает нереалистичные ожидания потребителей. С сегодняшними логистическими технологиями достижим практически любой уровень обслуживания, если фирма готова за это платить. Фактически многие компании берут на себя такие обязательства по уровню сервиса, которые превосходят потребности успешного маркетинга. Важно, чтобы подобные обязательства принимались на основе стратегического планирования, а не случайным образом. И еще необходимо подчеркнуть, что базовый уровень обслуживания потребителей, обеспечивающий логистическую поддержку продукта, устанавливается в период относительного процветания бизнеса — на стадии роста в жизненном цикле продукта.

Зрелость/насыщение. Для стадии зрелости/насыщения характерна острая конкурентная борьба. Рыночный успех того или иного продукта обычно порождает конкуренцию со стороны многочисленных продуктов-заменителей. В ответ на это вносятся поправки в стратегию ценообразования и сервиса. Логистическая деятельность на стадии насыщения, как правило, становится более избирательной. Конкуренты повышают базовый уровень сервиса, предлагая уникальные услуги, обладающие добавленной стоимостью, в стремлении добиться лояльности крупных (ключевых) потребителей. Ради этого на логистику выделяются дополнительные расходы. На зрелом рынке традиционные маркетинговые каналы становятся сложными и запутанными. Так, розничные магазины торгуют оптовыми партиями товаров, оптовики занимаются розничной торговлей, магазины инструментов и оборудования продают одежду, в универмагах продаются пищевые продукты, продуктовые магазины торгуют бытовой техникой, а магазины сниженных цен и складские клубы торгуют всем подряд. Подобную маркетинговую структуру зачастую называют смешанной торговлей. Смешанная торговля ведет к изменению хозяйственных связей. Конечный продукт зачастую попадает в розничную торговлю через многообразные логистические структуры оптовиков, дистрибьюторов, переработчиков, а иногда — напрямую от производителей. В некоторых случаях товары вовсе минуют розничную торговую сеть и доставляются непосредственно потребителям. Такие изменения систем доставки требуют существенных корректировок логистической поддержки.

Приспосабливаясь к многоканальной логистике на стадии зрелости в жизненном цикле продукта, многие производители и розничные торговцы открывают собственные распределительные склады. Это делается для того, чтобы иметь возможность обслуживать разнообразные маркетинговые каналы в соответствии с их потребностями. На смену простой задаче доставки произведенной продукции непосредственно нескольким потребителям приходит множество альтернативных вариантов распределения, отвечающих индивидуальным запросам. В условиях многоканальной логистики в каждое место назначения доставляется меньший объем товаров и каждому конкретному потребителю оказываются особые услуги. В результате, как правило, повышаются удельные издержки логистики. Конкурентные условия, присущие стадии зрелости, усложняют логистическую деятельность и требуют от нее большей гибкости.

Устаревание/спад. Процветанию, характерному для стадий роста и зрелости, приходит конец, едва продукт вступает в стадию устаревания/спада. Когда продукт «умирает», менеджеры, с одной стороны, прибегают к распродаже его остатков, а с другой — ограничивают его текущее распределение. От логистики в этот период требуется поддерживать продолжающийся бизнес, но так, чтобы избежать чрезмерного риска в случае, если от продукта придется окончательно отказаться. Таким образом, минимизация риска становится более приоритетной задачей, нежели снижение удельных издержек логистики. Схема жизненного цикла продукта, пусть и несколько отвлеченная и упрощенная, хорошо иллюстрирует весь спектр типичных стратегий логистики, необходимых для приспособления к изменениям потребностей в обслуживании, происходящим с течением времени. Не существует единого общего правила «что и как нужно делать». Стратегию логистики, как, впрочем, и всех других элементов маркетинга, необходимо подстраивать под конкретные рыночную ситуацию и конкурентные условия. Уровень и характер логистической поддержки меняются на протяжении жизненного цикла продукта. Как правило, на стадии внедрения нового продукта логистика должна проявлять высокую степень активности и гибкости, чтобы соответствовать прогнозируемому росту объема продаж. На стадиях роста и зрелости/насыщения приоритеты обычно смещаются к поддержанию рационального соотношения между уровнем сервиса и издержками. Ну, а на стадии устаревания/спада компаниям требуются от логистики действия, направленные на минимизацию риска. Помимо прочего, «конструкция» логистической системы должна предусматривать способность сохранять гибкость и подстраиваться, с тем чтобы в любой момент времени противостоять давлению конкурентной среды. Это требует четкого понимания того, что есть обслуживание потребителей и как оно должно быть организовано.

2. Практическое применение маркетинг-логистики на АвтоВАЗе

2.1 Характеристика предприятия Основным производителем легковых автомобилей на территории России является ОАО «АвтоВАЗ». Это предприятие получило «путевку в жизнь» с момента подписания контракта в 1966 году. С одной стороны это был министр автомопромышленности СССР, с другой — глава компании ФИАТ (Италия). В апреле 1970 года с производственных мощностей завода, еще находящегося в стадии строительства, вышел первый автомобиль в виде модели «Жигули» ВАЗ-2101. По сути это была переработанная версия итальянской модели «FIAT 124R», уже имевшая титул «Автомобиль года 1966».

Официальной датой принятия завода в эксплуатацию является двадцать второе декабря 1973 года. Что примечательно, к этому времени с конвейера предприятия уже сошел миллионный экземпляр автомобиля ВАЗ. Территориально ОАО «АвтоВАЗ» располагается в Самарской области в российском городе Тольятти. Именно здесь находятся штаб-квартира компании и основные производственные мощности. Предприятием-партнером по производству моделей ВАЗ 2104, 2106 и 2107 является автомобильный завод в городе Ижевске — «Иж-Авто». Наряду с этим, «АвтоВАЗ» располагает несколькими заводами в ближнем зарубежье: на Украине — корпорация «Богдан» в городе Черкассы, ЗАО «ЗАЗ» в Запорожье; в Казахстане — ЗАО «Азия-АВТО» в городе Усть-Каменогорске.

Самыми популярными моделями, которые уже считаются классикой отечественного автомобилестроения, являются следующие модели: «Жигули» ВАЗ-2101−03; «Лада» ВАЗ-2104−05; «Жигули» ВАЗ-2106; «Лада» ВАЗ-2107. Более поздними моделями, так же имевшими потрясающий успех по продажам стали Лада Самара 2108−09, 21 099; «Лада» 2110−12; хэтчбеки «Лада Самара» 2113−14; седан «Лада Самара» 2115.

Неплохих успехов добился и малолитражный автомобиль «Ока» — ВАЗ-1111. После объявления программы утилизации подержанных автомобилей в 2010 году, вновь на первый план вышли автомобили «Лада» ВАЗ-2105 и 2107, производство которых в кризисные 2008;2009 годы практически остановилось. В наши дни наибольшим спросом пользуются модели Lada Kalina, при этом предпочтения потребителей обращено в сторону таких моделей, как хэтчбек и универсал. За ними следует топовое семейство Lada Priora. Вместе с тем не стоит забывать и о легендарном внедорожнике Lada 4×4, в последнее время претерпевшем значительные изменения, которые в свою очередь не повлекли за собой серьезного увеличения стоимости. Последним хитом компании стала новинка уходящего года — Lada Granta, вокруг которой сегодня сложился нешуточный ажиотаж.

Альянс с концерном Renault-Nissan должен принести компании АвтоВАЗ еще больше возможностей для увеличения своего присутствия на отечественном авторынке вплоть до 25%. За более чем четыре десятилетия своего существования, Волжским автозаводом было выпущено более 26 миллионов автомобилей. Не смотря на то, что автомобили от АвтоВАЗа отличаются невысокой стоимостью, по статистике, именно они являются самыми угоняемыми автомобилями в Москве. В истории завода также присутствуют и трагические события, связанные с получением контроля над предприятием в «лихие» девяностые годы прошлого столетия. Тогда в ходе возникшей криминальной войны погибло около 500 человек из самых различных структур.

ВАЗ проектировался отечественными проектными институтами при самом тесном сотрудничестве со специалистами ФИАТа, заложившего в его базис систему управления и организации производства, способную работать в рыночных условиях. За короткие сроки АВТОВАЗ стал лидером российского автопрома, крупнейшим предприятием автомобильной отрасли Восточной Европы. В настоящий момент время завод производит более 700 тысяч автомобилей, из которых около 100 тысяч отправляются на экспорт. Несмотря на обостряющуюся конкуренцию, предприятие остается крупнейшим производителем автомобилей в России и главным действующим лицом на внутреннем рынке. По данным экономистов, проект «ВАЗ-ФИАТ» активизировал экономический климат стран Европы на протяжении пятнадцати лет, а в СССР — фактически до момента начала реформ 90-х годов. С этой точки зрения, ВАЗ всегда, даже в условиях фактически закрытого государства, являлся полигоном для новаций как в области технологий, так и в сфере организации производства. Одновременно состоялась его интеграция в мировой рынок и в структуру мирового автомобилестроения как в производственном отношении, так и в сфере консалтинговых, инжиниринговых услуг.

По объему производства АВТОВАЗ входит в двадцатку ведущих мировых автомобильных компаний. Он входит в десятку крупнейших корпораций России по объемам продаж. Его годовой оборот колеблется ежегодно вокруг отметки 3 млрд. долларов. В системе дочерних производств АВТОВАЗа — 250 предприятий. В целом. С учетом смежных предприятий, на АВТОВАЗ работает около 2 млн. человек. Совместно с АВТОВАЗом и за счет его заказов на территории Самарской области работает 262 предприятия. В отличие от многих других предприятий, которые сбросили на муниципальные власти всю социальную политику, на балансе АВТОВАЗа еще состоит значительная часть детских садов, объектов культуры и спорта, оздоровительных лагерей и баз отдыха. Учитывая, что потенциал устойчивого развития ОАО «АВТОВАЗ» зависит от притока квалифицированных и компетентных молодых работников, акционерное общество постоянно проводит политику, направленную на создание рабочих мест для молодых работников. Проводится работа, направленная на сочетание трудовых обязанностей молодых работников с возможностью продолжения образования, повышения квалификации и профессионального развития. Проводятся конкурсы по профессиональному мастерству среди молодых работников.

Руководство За два года (2005;2006 гг.) на предприятии сменилось два руководителя, третий — Борис Алешин, ставленник «Рособоронэкспорта», пытался найти инвесторов, чтобы реанимировать автохолдинг. В 2006 году провалилась его идея привлечь государственные инвестиции в сумме $ 5 млрд. В конце 2007 года представители предприятия заявили, что «прорабатывают вопрос» о «раскольцевании» своей структуры собственности. Завод, как известно, принадлежал самому себе. Три структуры, в которых был контрольный пакет, — AVVA, ЦО АФК и Инвестиционно-финансовая компания — в сумме владели 66,5% его голосующих акций. Объявленная цель «раскольцевания» — привлечь сторонних инвесторов. Стороннего инвестора удалось привлечь уже в феврале 2008 года, владельцем блокирующего пакета АВТОВАЗа стала Renault. А полностью ликвидировать схему перекрестного владения акциями АВТОВАЗа, созданную почти два десятилетия назад Борисом Березовским, удалось в мае 2008. В ноябре 2009 года председателем совета директоров АВТОВАЗа переизбран гендиректор «Ростехнологий» Чемезов, а экс-президент АВТОВАЗа Борис Алешин не вошел в состав нового совета директоров компании.

Господдержка В марте 2009 г. АВТОВАЗ остановил производство и решил уволить 3200 работников. Но тут премьер Владимир Путин пообещал АВТОВАЗу беспрецедентную господдержку — 115 млрд руб., или почти $ 3,5 млрд. Это, может, и немного по сравнению с $ 13,4 млрд., которые получила GM от американского правительства. Но для российского автопрома сумма неслыханная. Особенно учитывая, что всем остальным автопроизводителям — ГАЗу, ТагАЗу, «Соллерс» и другим — правительство выделило в сумме 10 млрд руб. Хотя вместе они производят столько же автомобилей, сколько АВТОВАЗ.

Кризис Финансовый кризис подкосил и без того неважное положение компании, несмотря на значительную господдержку. В мае 2009 г. АВТОВАЗ публиковал ежеквартальный отчет за первые три месяца 2009 года. Судя по нему, ситуация в компании отчаянная. Она находится в тяжелом финансовом положении и к тому же начинает обнаруживать пропажи товара. «В феврале 2009 года в ходе проверки наличия и условий хранения автомобилей на складах управления региональных поставок обнаружена недостача в Центральном УРП в количестве 4530 автомобилей в сумме 853 млн. рублей» , — говорится в отчете компании. Однако в отчете говорится, что по этому поводу «проводятся мероприятия по усовершенствованию организации поставок автомобилей в регионы и усилению контроля за деятельностью управления региональных поставок и складов исполнителей». 4530 автомобилей — это более 5% от сильно упавшего объема продаж в первом квартале этого года. По данным Ассоциации европейского бизнеса, продажи упали по сравнению с аналогичным периодом предыдущего года на 39%. [13]

В 2009 году АВТОВАЗ принес своему акционеру Renault еще 370 млн евро убытков. Renault получила в 2009 году 3,1 млрд евро убытков против 599 млн евро прибыли годом ранее, говорится в отчетности компании. Половину убытка — 1,56 млрд евро — Renault принесли ассоциированные компании, из них 370 млн евро убытка приходится на АВТОВАЗ, в котором Renault владеет 25% акций. АВТОВАЗ пока не принес Renault пользы. В 2008 году тольяттинский автогигант также принес убыток французам, правда, размер его был в два раза меньше — 117 млн евро. Причем, тогда наибольший вклад в убытки Renault — 902 млн евро — внес Nissan, еще 301 млн евро — группа Volvo (французы владеют 20%).

В середине июля акционеры АВТОВАЗа — Renault, госкорпорация «Ростехнологии» и инвесткомпания «Тройка Диалог» — подписали соглашение об увеличении уставного капитала автозавода. Renault внесет в уставной капитал АВТОВАЗа технологии и оборудование на 240 млн евро, «Ростехнологии» — в три раза больше — 770 млн евро. В результате допэмиссии французы сохранят свою долю в АВТОВАЗе, доля «Ростехнологии» вырастет в общей сложности до 44%, а доля «Тройки Диалог» снизится до 17,5%

2.2 Организация маркетинг-логистики на АвтоВАЗе На сегодняшний день АвтоВАЗ работает по совершенно новой стратегии развития. Стратегия рассчитана на период 2010;2020 гг. Основными её элементами являются:

1) Продукция

2) Техническое развитие

3) Производство

4) Закупки

5) Продажи

6) Персонал

7) Качество

8) Инвестиции и прибыль

1. Продукция. Предполагается трехэтапное обновление модельного ряда: «Выживание и улучшение качества для сохранения лидирующих позиций» (2010;2013 годы), «Экспансия в новые сегменты» (2014;2017 годы) и «Поддержание лидирующих позиций» (2018;2020 годы).

На первой фазе есть два приоритета — бюджетный автомобиль «Лада-2190» и автомобиль RF-90 — первый автомобиль АвтоВАЗа на платформе В0. На фазе «Экспансия» появится 6 моделей, среди них автомобиль BM-Hatch, кроссовер B-Cross на базе платформы B0, замена «Приоры» с использованием платформы В0, модели 4×4 и кроссовер класса С. «Поддержание лидирующих позиций» — это фаза, в течение которой появятся машины, которые придут на рынок после 2020 года.

2. Техническое развитие. В соответствии с лучшими мировыми практиками АвтоВАЗ останется разработчиком 9 из 30 функциональных модулей; в разработке остальных 21 модулей АвтоВАЗ будет играть роль интегратора/координатора и проводить НИОКР совместно с поставщиками. К 2020 г затраты служб технического развития удвоятся и составят 2,8% от выручки в связи с расширением портфеля проектов с более высоким уровнем сложности и качества, увеличением объема работ по поддержанию действующего производства (количество моделей вырастет с 5 до 9) и разработкой инновационных технологий. Рост затрат частично компенсируется повышением эффективности процессов путем проведения НИОКР совместно с поставщикам и использования унифицированной платформы на базе B0 для 5−7 моделей. Основные области для партнерства АвтоВАЗ-Renault включают:

— АвтоВАЗ и Renault совместно: разработка двигателя и коробки передач;

— АвтоВАЗ для Renault: проведение тестов, производство прототипов и разработка компонентов;

— Renault для АвтоВАЗ: обучение персонала и имплементация единых стандартов, кодов и номенклатуры.

3. Производство. АвтоВАЗ планирует сохранить в основном периметре ОАО АвтоВАЗ стратегически важные виды деятельности, обеспечивающие долгосрочные конкурентные преимущества OEM.

Производство:

— сварка, окраска и сборка готового автомобиля, крупная штамповка лицевых деталей и сборка двигателей, коробок передач и шасси.

Техразвитие: научно-технический центр и опытно-промышленное производство.

Другие функции:

— цеховые ремонты, закупка сырья и компонентов, управление продажами, дистрибуция запчастей, управление интегрированной логистикой и складское хозяйство.

С целью реорганизации и повышения эффективности деятельности автоВАЗ планирует выделить часть видов деятельности из ОАО «АвтоВАЗ» в группу АвтоВАЗ и сохранить над ними контроль.

Производство:

— Металлургическое производство, инструментальное производство (частично) и производство промышленных штампов.

Промышленные сервисы:

— Общезаводские ремонты, производство по переработке промышленных отходов и энергетическое производство.

В соответствие со стратегией развития автопрома РФ АвтоВАЗ планирует привлечь стратегических партнеров для повышения эффективности следующих бизнесов:

— Закупка сырья и компонентов для новых моделей в сотрудничестве с Renault-Nissan в рамках RNPO;

— Производство пластмассовых изделий, Инструментальное производство (частично) и производство автокомпонентов.

Будут выведены средняя штамповка, производство технологического оборудования, транспортные компании, социальные объекты и непрофильные активы.

В дополнении к реорганизации АвтоВАЗ планирует увеличить мощность завода и повысить продуктивность и качество.

Годовой отчёт 2011 г.

4. Закупки. Реформирование системы закупок позволит АвтоВАЗу оптимизировать затраты на закупки. Затраты на закупки на а/м снизятся в среднем на 2.6% для новых моделей и на 0.6% для существующих моделей за первые 5 лет жизненного цикла. Сокращение затрат на закупки должно быть реализовано с помощью следующих мер:

— создание новой панели поставщиков совместно с Renault, создание иерархии поставщиков и выявление стратегических поставщиков (~70 OES-интеграторов первого порядка, на которые приходится свыше 80% поставок), переход от закупок компонентов к модульным закупкам.

— Объединение объемов закупок с Renault-Nissan, совместные переговоры по ценам и условиям.

Оптимизация затрат на закупки невозможна при существующей базе поставщиков АвтоВАЗа. Существующая база поставщиков обладает низкой концентрацией и не соответствует требованиям АвтоВАЗа к качеству новых моделей. Уже определен конкретный перечень глобальных поставщиков, которых необходимо привлечь в России.

Локализация глобальных поставщиков — важное условие для успешной организации закупок АвтоВАЗа. Российская автомобильная отрасль обеспечит достаточные объемы для того, чтобы привлечь иностранных поставщиков в Россию. АвтоВАЗ уже разработал подход для привлечения поставщиков в парк автокомпонентов в Тольятти.

5. Продажи. АвтоВАЗ намерен реформировать систему продаж, опирающуюся на крупнейшую в России товаропроводящую сеть.

— Собственная сеть АвтоВАЗа к 2014 г. должна быть реструктурирована с целью повышения ее контролируемости и эффективности. На 2020 г. собственная сеть составит ~10% всех торговых точек, и будет обеспечивать ~20% общих продаж.

— Внедрение переменной маржи для дилеров стимулирует продажи и повысит уровень сервиса в среднесрочной перспективе.

— Увеличение в 3 раза бюджетов на маркетинг (до 3 900 руб/а/м или 1,5% продаж) и гарантию (до 5200 руб/а/м или 2% от продаж) позволит АвтоВАЗу укрепить имидж ЛАДА и свои рыночные позиции в долгосрочной перспективе.

— АвтоВАЗ разовьет систему продаж ключевым клиентам, что составит ~16% общих продаж а/м в 2020 году (~160 тыс. а/м).

— Будут развиты дополнительные источники дохода — комиссионный финансовый бизнес (~4% общей прибыли компании) и продажа запасных частей (~10% общей прибыли).

6. Персонал. Объем производства АвтоВАЗа возрастет втрое — с ~400 тыс. в 2009 г. до ~1.2 млн. в 2020 г. Для достижения данных амбициозных целей, наряду с запуском современных моделей на новых платформах и улучшением качества, АВТОВАЗ должен увеличивать производительность труда и квалификацию рабочего и административного персонала.

До 2020 г. предполагается снижение персонала на 3% до численности 69 тыс. (в сопоставимом периметре).

Повышение производительности на 39% в 2020 году по сравнению с 2010 годом до уровня производительности текущих международных автопроизводителей.

Предусмотрена компенсация покупательской способности, потерянную в период финансового кризиса и постепенное отражение увеличения производительности и квалификаций персонала в уровне оплаты труда.

Дополнительно предусмотрено увеличение затрат на развитие персонала в 4 раза до 0.3 млрд руб. в год к 2020 году для осуществления модернизации.

Значительный рост производительности персонала требует глубокое реформирование организации и процессов и инвестиции в оборудование и совершенствование производственных процессов в размере 16 млрд руб.

7. Качество. Качество продукта состоит из двух элементов: качество концепции и качество реализации. Значительное повышение качества обоих аспектов включено в бизнес-стратегию развития АвтоВАЗа до 2020 г.

Качество концепции: Восприятие качества потребителями должно быть учтено при разработке новых моделей АвтоВАЗа.

Качество реализации: Значительное повышение основных показателей качества реализации АвтоВАЗа.

Явный и косвенный экономический эффект повышения качества

— Косвенный эффект повышения качества подкрепляет допущения бизнес-кейса АвтоВАЗа относительно роста объема и прибыльности

— Явный эффект повышения качества с 2010 по 2020 г. составит как минимум 5,3 млрд руб. за счет возможности избежать затрат (за счет сокращения гарантийных затрат, снижения объемов переделки на производстве и минимизации контроля компонентов) АвтоВАЗ будет осуществлять повышение качества в рамках Программы качества Lada (LQP), которая:

— охватывает все функциональные и кросс-функциональные сферы повышения качества;

— использует инструменты, эффективность которых доказана партнерами АвтоВАЗа по альянсу (передача ноу-хау);

— уже осуществляется и предполагает достижение большинства целей в сфере повышения качества к 2014 году.

8. Инвестиции и эффективность.

1) Выручка АвтоВАЗа в 2020 году составит ~330 млрд руб. В структуре выручки преобладают продажи новых а/м под брендом LADA. Продажи на внутренний рынок составляют 71.6% от выручки, экспорт — 9.4%, контрактная сборка для RN — 10.1%, з/ч -5.8%, прочее -3.1%;

2) В выручке от продажи а/м 3 модели (Low-Cost, Priora иС-Class) составляют ~60%, что соответствует международным бенчмаркам;

3) Уровень EBIT маржи достигает 11.2% к 2020 (10.3% - EBIT от основного бизнеса, 0.9% - EBIT от финансовых сервисов и собственной дилерской сети), что соответствует аналогичным показателям автопроизводителей быстрорастущих рынков;

4) Начиная с 2011 года, АвтоВАЗ вышел на положительную операционную прибыль, и в период с 2012 по 2020 г. г. способен частично финансировать программу инвестиций за счет собственных средств.

5) Для достижения высоких операционных показателей необходимо инвестировать ~183,5 млрд руб., из которых 13.5 млрд руб. инвестирует Альянс Renault-Nissan

6) АвтоВАЗ будет осуществлять инвестиции в 5 основных направлений: модельный ряд до 2020 (58,4 млрд руб.), модельный ряд после 2020 (24,6 млрд руб.), двигатели (9,8 млрд руб.), производственные мощности (68,2 млрд руб.) и модернизацию процессов (22,5 млрд руб.);

7) К 2018 году АвтоВАЗ полностью освободится от долгового бремени, связанного с финансированием инвестиционной программы.

Следуя этой стратегии в 2020 году АвтоВАЗ должен остаться крупнейшим производителем и продавцом легковых автомобилей в России с долей рынка на уровне 25%. Он должен продавать в первую очередь доступные автомобили стоимостью 210−280 тыс. руб., на которые будет приходиться до 60% сбыта. АВТОВАЗ станет единственной площадкой в России, способной выпускать более 1 млн. машин в год, и оставит за собой только ключевые компетенции — сварку, окраску и сборку автомобилей, крупную штамповку деталей кузова и производство двигателей, выделив все остальное в самостоятельные бизнес-единицы.

Производительность труда на заводе будет в среднем 25 автомобилей на рабочего сборочного производства, что соответствует мировой практике; целевая численность персонала — около 69 тыс. человек. АВТОВАЗ интегрируется в единую систему закупок альянса Renault-Nissan, повысит требования к качеству закупаемых компонентов и снизит количество брака. Научно-технический центр завода будет участвовать в разработке новых моделей и узлов автомобилей для всех членов альянса Renault-Nissan-АвтоВАЗ.

Служба логистики играет роль одного из основных подразделений, без которого реализуемые товары были бы лишены одного из главных потребительских свойств — быть доступными потребителю.

Административная реформа АвтоВАЗа призвана сделать предприятие более современным и конкурентоспособным. Централизованная логистическая служба — сильный и важный механизм достижения этой цели, ведь в настоящий момент конкуренция автопроизводителей — это во многом конкуренция именно логистических служб, потому что у всех примерно одинаковые возможности, ресурсы, поставщики; а вот это та функция, которая позволяет добиться максимальной экономии, скоординированности в процессе производства. Искусственно повышать цены, искусственно решать ситуацию с завоеванием рынка уже невозможно.

Мировые автозаводы пришли к этому еще в 80−90-е годы прошлого века. За короткое время завод должен сделать огромный скачок вперед, на который конкурентам понадобилось 20−40 лет. Наша задача — сделать это сейчас намного быстрее. Но у нас есть преимущество — мы можем посмотреть на них, увидеть ошибки, которые были допущены.

Служба по управлению цепочкой поставок — не аналог подобной службы Renault, это современное решение данной задачи, применяемое у современных автопроизводителей. Про полный аналог говорить неправильно, потому что в основном автопроизводители, в том числе и Renault, сейчас представляют собой международные автоконцерны с распределенным производством, многоуровневой системой управления. Там это направление более развито. Но важно понимать, что это не какая-то выдуманная, искусственно созданная структура. Это то, без чего заводу будет сложно жить и конкурировать в текущей ситуации.

Перед службой логистики поставлена задача в 2009 году сэкономить 1 млрд. рублей. Эта цифра появилась в результате изучения доступных показателей по затратам и понимания того, как эти затраты можно сократить путем эффективного управления.

На АвтоВАЗе логистическое направление изначально было в ведении ГлавАвто, потом была создана дирекция по производственной логистике. Но завод как бы замер в своем развитии на достаточно далеком отрезке. В то время как конкуренты в 80−90-е годы прошлого века менялись и развивали свою производственную идеологию, завод, находясь в закрытом рынке, не видел всего этого. Был внутренний рынок, которым можно было манипулировать и управлять как угодно. Пока в мире шла конкуренция между автопроизводителями, шел процесс формирования концернов, развивались концепции управления — у АвтоВАЗа этого не было. Сейчас рынок завода открыт. Конкуренция уже не то чтобы стучится в дверь, а попросту открывает ее ногой. Предприятие не может больше позволить себе закрывать глаза на изменение ситуации, нужно меняться очень быстро. Сейчас практически все службы завода так или иначе связаны с вопросами логистики. Как результат логистика забыта и брошена. О ней вспоминают в последнюю очередь.

В ноябре 2008 года изучив ситуацию с состоянием вопросов логистики, сделан доклад руководству о видении создания и развития службы. На первом шаге в состав службы были включены самодостаточные производственные направления, которые являются сформированными бизнес-единицами. Это было базой для начала действий, так как важно не остановить конвейер, не внести своими действиями каких-то помех. В состав службы вошла дирекция по производственной логистике, головной центр запасных частей, управление складского хозяйства и производство по переработке промышленных отходов.

Сейчас идет процесс оценки производственных структур, ресурсов, которые должны находиться в составе службы. Предполагается выделение служб и структур, задействованных в решении логистической задачи внутри производственных блоков, дирекции по закупкам и дирекции по техническому развитию. Планируется, что к середине 2009 года этап формирования будет завершен на 90%. Это достаточно сложная работа — надо распутать клубок, который запутывался годами.

Дальше будет идти уже административная работа внутри этого блока — изучение и распределение бизнес-процессов, оптимизация собранной структуры. Когда все это будет понятно, когда будет взаимодействие, когда не будет противодействия по линии субкорпоративных интересов — тогда можно будет говорить о завершении второго этапа.

2.3 Анализ конкурентной позиции АвтоВАЗа на рынке автомобилей Было бы странно, если бы такой гигант автомобильной промышленности, как АвтоВАЗ не был бы экспортером автомобилей. И экспорт такой действительно есть. Причем нужно отметить, что поставка автомобилей ВАЗ за рубеж началась достаточно давно, еще во времена существования СССР. Несмотря на то, что качество продукции АвтоВАЗа традиционно было значительно ниже большинства «игроков» мирового автомобильного рынка, свою нишу эти машины находили не только в странах так называемого «третьего мира» (то есть развивающихся, наподобие Алжира или Сирии), но и в странах Запада — Германии, Финляндии и других.

Нынешние времена, хоть и несут множество перемен, не повлияли на статус АвтоВАЗа как экспортера. Наряду с традиционными странами-импортерами, в которые по-прежнему поставляются автомобили волжского завода, появились и новые — это страны ближнего зарубежья, не имеющие собственного автопрома.