Правила делового общения при найме и отборе персонала

Курсовая работа Тема «Правила делового общения при найме и отборе персонала»

• Введение
• 1. Место и роль делового общения в системе управления
• 1.1 Правила проведения собеседования
• 1.2 Классификация невербального общения
• 1.3 Управление деловым общением
• 2. Анализ делового общения при найме и отборе персонала
• 2.1 Анализ результатов собеседования при найме на работу
• 2.2 Анализ средств невербального общения
• 2.3 Анализ структуры делового общения
• 3. Проблемы и перспективы делового общения при отборе персонала
• 3.1 Источники и проблемы найма персонала
• 3.2 Влияние на отбор и найм внутренних факторов
• 3.3 Конечный результат как функция эффективности управления персоналом
• Заключение
• Список используемых источников

Управление персоналом — подбор и расстановка работников, обучение прогрессивным приемам работы, обновление знаний, морально-психологическое воздействие, разрешение конфликтных ситуаций в коллективе с целью обеспечения сложенной, эффективной работы.

Управление персоналом признается одной из наиболее важных сфер жизни предприятия, способной многократно повысить ее эффективность, а само понятие «управление персоналом» рассматривается в достаточно широком диапазоне: от экономико-статистического до философско-психологического.

Система управления персоналом обеспечивает непрерывное совершенствование методов работы с кадрами и использованием достижений отечественной и зарубежной науки, наилучшего производственного опыта.

Актуальность темы

дипломной работы «Управление персоналом» объясняется условиями жесткой конкуренции на рынке строительных услуг, необходимого обеспечения конкурентоспособности фирмы. Известно, что важнейшая составляющая конкурентоспособности напрямую зависит и обеспечивается персоналом фирмы и системой управления персоналом.

Целью исследования в курсовой работе является изучение и анализ системы управления персоналом, разработка рекомендаций ее совершенствования.

Для достижения цели исследования представляется целесообразным решить следующие задачи:

1) Раскрыть теоретические аспекты, касающиеся управления поведением персонала.

2) Проанализировать действующую систему управления персоналом в исследуемом предприятии.

3) Разработать рекомендации по совершенствованию системы управления персоналом в исследуемом предприятии.

Метод исследования — сбор, обобщение и систематизация информации, анализ, формализованное представление.

Работа содержит введение (обоснование актуальности избранной темы, постановка целей и задачи исследования), основную часть, заключение (содержащее выводы и предложения), а также список использованных источников.

В первой главе курсовой работы раскрыты место и роль делового общения в системе управления.

Вторая глава представляет анализ действующего делового общения при найме и отборе персонала.

В третьей главе рассмотрены проблемы и перспективы делового общения.

1. Место и роль делового общения в системе управления

1.1 Правила проведения собеседования

Собеседования являются наиболее широко применяемым методом отбора кадров.

Исследования показывают, что структурированные интервью со стандартизированными и записанными вопросами и ответами повышают эффективность собеседований как метода отбора. Безусловно, собеседование следует сконцентрировать на тех вопросах, которые затрагивают суть данной работы.

Если интервьюер хорошо знает работу, по которой ведется собеседование, и знает, какие люди могут преуспеть в ней, то он будет более объективен, и отобранные специалисты будут соответствовать требованиям работы.

Основной целью отборочного собеседования является получение ответа на вопросы: сможет ли кандидат выполнить эту работу? Заинтересован ли претендент в данной работе? И подходит ли претендент для данной работы? При этом обычно возникает потребность сравнения нескольких кандидатов.

Чтобы получить ответы на эти вопросы, необходимо в план проведения отборочного собеседования включить перечень критериев, позволяющих судить о том, насколько успешно претенденты будут справляться с предлагаемой работой.

Эти критерии должны давать количественную оценку качеств претендентов (или позволять сравнивать их друг с другом).

План должен базироваться на требованиях к персоналу и может помочь получить ответы на интересующие Вас вопросы.

Некоторые вопросы относятся к фактическим данным и их легко проверить: например внешний вид, предыдущая работа, квалификация. Но другие невозможно выяснить напрямую. Например, об интеллекте человека приходится судить по таким косвенным признакам, как общий кругозор, поведение во время собеседования, интересы и т. д.

Выяснив, сможет ли претендент выполнять данную работу, следует узнать, будет ли он ее выполнять и будет ли он наилучшим образом соответствовать требованиям, предъявляемым к данной работе. Для этого необходимо получить сведения о том, что представляет собой претендент, чем он занимается в свободное время и где учился. Поэтому тщательный опрос кандидатов во время интервью о том, как они, скажем, проводят свободное время, поможет получить необходимое представление о них[18]. Следует выяснить, какие виды деятельности интересуют претендента, с какими типами людей этот человек может ладить и являются ли сотрудники вашей организации именно такими людьми.

Если собеседование проводят несколько специалистов, следует распределить роли между ними, потому что каждому должна быть определена конкретная «сфера деятельности» и каждый из них должен воздерживаться от соблазна вставлять в ходе собеседования свои замечания и комментарии.

Время от времени нужно менять тему разговора, причем незаметно и естественно. Но прежде чем это сделать, убедитесь, что все сказанное не оставило у вас сомнений и не создало неверных впечатлений.

Умение слушать — это умение не только слышать, но и видеть, воспринимать и анализировать информацию[13]. Следует помнить, что собеседование — это восприятие вашими органами зрения и слуха нужных сведений о кандидате.

Приводим предостережения от совершения наиболее серьезных ошибок при проведении отборочного собеседования:

— интервьюеры формируют обычно типичное представление о кандидате, которое они пытаются применить к интервьюируемым, забыв об их действительных достоинствах.

— зачастую мнение о претенденте складывается уже в самом начале собеседования.

— на интервьюеров большое влияние оказывает отрицательная, а не положительная информация о претенденте.

— резюме претендента и его внешний вид оказываются причиной предубеждения.

— интервьюеры ищут подтверждение своего мнения о претенденте, которое у них уже сложилось.

Ваши эмоции тоже могут исказить формирование реального образа претендента. В ходе интервью вы можете почувствовать симпатию к нему, или, наоборот, после каких-то ответов возникает неприязнь.

Собранная вами информация представляет собой беспорядочную массу впечатлений и быстро улетучивающихся из памяти деталей. Поэтому еще до того как вы начнете собеседование с другим претендентом, немедленно обработайте результаты интервью.

На этом этапе сделанные вами во время собеседования заметки в наибольшей степени сохраняют свою актуальность. Заметки должны быть краткими, ненавязчивыми и фиксировать ключевые моменты.

На этапе окончательного решения вы должны держать в голове и ответить на 3 вопроса: сможет ли кандидат выполнять данную работу? Заинтересован ли человек в этой работе? И подходит ли он к данной работе? На практике формирование мнения и принятие решения о назначении на должность часто связывают именно с третьим вопросом, ставя его перед первым и вторым[9].

1. Для успешного проведения собеседования интервьюеру необходимо иметь в наличии:

— контрольный список кандидатов с критериями и местом для заметок;

— модель (профессиограмму) рабочего места или должности, или краткие требования к кандидату на должность;

— должностные инструкции;

— план собеседования;

— подготовленные заранее для собеседования вопросы;

— комплект бланков для записи ответов претендентов;

— выделенное время из расчета не менее 30 минут на каждого кандидата;

— подготовленное помещение (отдельная комната, стулья в коридоре для ожидающих и др.)

2. Постарайтесь сделать помещение максимально уютным и не проводите собеседований, сидя за письменным столом. Некоторые менеджеры по персоналу считают такую манеру вполне подходящей, однако исследования показали, что физический барьер неизбежно порождает и барьер психологический. Это особенно важно, если интервьюер проводит собеседование совместно с помощниками. Опытные интервьюеры просят соискателей садиться на стул (кресло, диван), стоящий сбоку от стола и нередко располагаются рядом с кандидатом. По мнению психологов, это демонстрирует претенденту дружелюбие и уважение со стороны собеседника. Такое расположение позволяет интервьюеру хорошо видеть глаза и жесты претендента и создает у последнего ощущение собственной значимости, свободы и естественности поведения, стимулирует открытость и искренность при ответах на вопросы.

3. Психологи установили, что как бы долго не длилась беседа, положительное или отрицательное мнение о кандидате у интервьюера обычно складывается в течение первых 3−4 минут разговора. После этого интервьюер задает вопросы в зависимости от сложившегося мнения: при положительном — позволяющие человеку раскрыться с лучшей стороны, при отрицательном — «на засыпку». То есть интервьюер сознательно или неосознанно создает условия, чтобы его первоначальное мнение было подкреплено последующими фактами. Зная об этой психологической ловушке, интервьюер должен всячески ее избегать. Первые минуты собеседования лучше использовать не для получения какой-либо информации от кандидата, а для создания спокойной и комфортной атмосферы (для обеих сторон), психологического раскрепощения кандидата, налаживания позитивных и конструктивных отношений взаимопонимания, при которых можно вести продуктивную работу. В первые минуты также целесообразно сделать ясное и сжатое вступление; цели собеседования должны быть четко доведены до сведения кандидата вместе с краткой информацией о форме собеседования, его продолжительности и т. д. Согласованная повестка дня может значительно способствовать установлению психологического контакта при собеседовании.

4. Интервьюеру следует избегать длинной вступительной лекции об организации или о самой работе, поскольку это может вызвать льстивые или определенным образом ориентированные ответы. Эту тему лучше отложить на конец собеседования, чтобы информировать претендента об особенностях работы лишь после того, как кандидат ответит на вопросы о своих способностях, прошлых достижениях и опыте. Конкретную информацию о фирме лучше всего давать в конце собеседования, отвечая на вопросы кандидата. Вообще, очень важно дать кандидату возможность задавать свои вопросы. Это дает ценную информацию о том, какие факторы приоритетны для конкретного человека.

5. График собеседований должен предусматривать, по крайней мере, 30-минутный перерыв перед началом беседы с очередным кандидатом. Это необходимо для нейтрализации психологических эффектов восприятия, когда впечатление от предыдущего кандидата проецируется на следующего. Так, на фоне откровенно слабого кандидата весьма посредственный специалист может показаться интервьюеру «вполне подходящим» и наоборот. Необходимо также предусмотреть время для записи и оценок ответов кандидата, а также перерыв для отдыха интервьюера. Эффективное собеседование, как правило, требует много сил, поэтому важно сохранять способность ясно мыслить. Количество собеседований, которые интервьюер может эффективно провести в течении рабочего дня — не более пяти.

После того как вы убедились, что собрали всю требуемую информацию, важно, чтобы претенденту были предоставлены следующие возможности:

— предложить собеседнику сказать, что, по его мнению, не было затронуто в собеседовании, или сообщить более подробно о том, о чем было сказано недостаточно.

— необходимо предложить претенденту задать вам вопросы, чтобы он мог уточнить любые детали, касающиеся предлагаемой работы и условий.

И только после этого вы можете приступить к процедуре завершения собеседования. Подытожьте, по каким вопросам достигнуто соглашение или взаимопонимание. Четко укажите, на что может рассчитывать претендент и когда это произойдет.

1.2 Классификация невербального общения

Как это ни странно на первый взгляд, три четверти информации о нашем партнере по общению, о его истинных чувствах и намерениях мы черпаем не из того, что он говорит, а непосредственно наблюдая за едва уловимыми деталями его поведения. Иначе говоря, межличностные коммуникации в основном осуществляются за счет невербальных средств — параллельного, и часто более богатого языка общения, элементами которого являются не слова, а мимика и жестикуляция, пространственные и временные рамки, интонационные и темпоритмические характеристики речи, символические коммуникативные знаки.

Невербальное общение человека связано с его психологическим состоянием и служит средством их выражения. На основе невербального общения раскрывается внутренний мир личности, осуществляется формирование психологического содержания совместной деятельности людей. Люди быстро приспосабливают свое вербальное поведение к изменяющимся обстоятельствам, но не вербальное общение оказывается менее пластичным.

Многие жесты не фиксируются сознанием, но в полной мере передают настроение и мысли человека. Если есть желание стать внимательным и интересным собеседником, то имеет смысл разбираться в жестах и мимике[12].

Эффективность общения определяется не только степенью понимания слов собеседника, но и умением правильно оценить поведение участников общения, их мимику, жесты, движения, позу, направленность взгляда, то есть понять язык невербального (вербальный — «словесный, устный») общения. Этот язык позволяет говорящему полнее выразить свои чувства, показывает, насколько участники диалога владеют собой, как они в действительности относятся друг к другу. Встретишь, к примеру, надменный и насмешливый взгляд, сразу осечешься, слово застрянет в горле[14]. А если на лице собеседника еще и презрительная улыбочка, то уже никак не захочешь изливать душу, делиться сокровенным. Другое дело — взгляд сочувствующий, поощряющий, заинтересованный. Он внушает доверие, располагает к откровенному разговору. Ваш собеседник безнадежно махнул рукой, отвел взгляд в сторону, и вы понимаете без слов, что он не верит вам, считает создавшееся положение безнадежным. И как не стараются отдельные люди контролировать свое поведение, следить за мимикой и жестами, удается это не всегда[18]. Невербальное общение «выдает» собеседников, ставит порой под сомнение то, что было сказано, обнажает их истинное лицо.

Закрытые жесты и позы (защита, подозрительность, скрытность)

Обман

Вы наверно видели, как в разговоре кто-то прячет руки? Вполне вероятно, что он говорит неправду, так как подсознательно мозг человека посылает сигналы телу и при сказанной лжи возникает сильное желание убрать руки в карман, почесать нос, потереть глаза. Все это типичные признаки, однако, как уже говорил, объяснять значение невербальных жестов надо в совокупности. Почесать нос может человек, страдающий насморком, потереть глаза — ребенок, только что проснувшийся и т. д.

Оборона

Руки, скрещенные на груди, перекрещенные ноги в положениях стоя и сидя — классический жест закрытости, недоступности. Частое моргание является признаком защиты, растерянности. Эмоциональный статус человека не позволяет чувствовать себя свободно и непринужденно. Если вы попробуете договориться о чем-то с таким собеседником, вполне вероятно, что получите отказ. Чтобы «растопить лед», советует использовать уже описанное выше средство невербального общения, попытайтесь принять открытую позу с ладонями вверх.

Жесты размышления и оценки

Сосредоточенность

Выражается в пощипывании переносицы с закрытыми глазами. Когда человек, с которым вы общаетесь, решает, как поступить или что делать, в общем думает над решением определенного вопроса — в это время он может потирать подбородок.

Критичность

Если человек держит руку у подбородка, с вытягиванием указательного пальца вдоль щеки, а другой рукой поддерживает локоть, его левая бровь опущена — вы поймете, что у него созрела негативная оценка к происходящему.

Позитивность

Интерпретируется как небольшой наклон головы вперед и легкое касание рукой щеки. Корпус тела наклонен вперед. Перед вами заинтересованный в происходящем, положительно относящийся к информации человек.

Жесты сомнения и неуверенности

Недоверие

Наверно, вы замечали, как некоторые студенты, слушая говорящего, прикрывают рот ладонью? Этот жест говорит о несогласии с мнением лектора. Они как бы сдерживают свои высказывания, подавляют истинные чувства и переживания. Если в беседе ваш друг неожиданно сделал жест недоверия, остановитесь и подумайте, какие слова вызвали такую его реакцию? Наблюдая за поведением начальника, подчиненный поймет, что нужно сказать, а о чем лучше промолчать. Недоверие быстро переходит в непринятие, а затем в отказ.

Неуверенность

Такой невербальный жест как почесывание или потирание сзади уха или шеи может свидетельствовать о том, что человек не вполне понимает, что от него хотят или что в беседе вы имеете в виду. Как интерпретировать такой жест, если вам сказали о полном понимании? Здесь предпочтение следует отдать невербальному сигналу тела. В данном случае человек ничего не понял. Рука, обхватывающая другую за локоть сзади, также говорит о неуверенности, вероятно, ее хозяин находится в малознакомом обществе.

Итак, через невербальные проявления собеседник демонстрирует свое истинное отношение к происходящему. И наша задача, в данном случае, эти проявления увидеть и интерпретировать, т. е. понять, что за ними кроется. Кроме этого, осознавая и управляя своим собственным невербальным поведением, Вы получаете в пользование очень действенный инструмент присоединения к собеседнику и воздействия на него.

1.3 Управление деловым общением

Коммуникационное общение — это многообразные формы и способы информационного взаимодействия людей. В его процессе благодаря установившимся контактам происходят восприятия людьми каких-то сведений, настроений, распространение или пресечение слухов, поддержка или развенчание источника информации. Вполне понятно, что все деловые люди должны владеть техникой живого контакта, как на индивидуальном, так и на коллективном уровне, а также умением обращаться со словом.

Общение — это взаимодействие, по меньшей мере, двух личностей, вид самостоятельной человеческой деятельности, атрибут других видов человеческой деятельности. Общение — важнейший фактор не только становления и самосовершенствования человека, но его духовного и физического здоровья. Кроме того, общение — универсальный способ познания других людей, своего внутреннего мира. Благодаря общению человек обретает свой неповторимый набор личностно-деловых качеств.

Перцептивный аспект общения — это восприятие одним партнером другого. Оно зависит от личностных качеств воспринимающего, от его жизненного опыта, моральных установок, ситуаций и т. д.

В деловом общении выделяют три аспекта — коммуникативный, интерактивный и перцептивный.

Коммуникативный аспект общения — это обмен информацией и ее понимание, причем средства коммуникации подразделяют на: речевые; невербальные (жесты, мимика, пантомимика); паралингвистические (качество голоса, его тональность, диапазон); экстралингвистические (паузы, смех, плач, темп речи); пространственно-временные (дистанция, время).

Интерактивный аспект общения — взаимодействие партнеров, в котором различают:

сотрудничество;

противоборство;

уклонение от взаимодействия;

однонаправленное содействие;

контрастное взаимодействие;

компромиссное взаимодействие.

Перцептивный аспект общения — это восприятие одним партнером другого. Оно зависит от личностных качеств воспринимающего, от его жизненного опыта, моральных установок, ситуаций и т. д.

Убеждение — это главный метод воздействия на сознательную сферу личности. Его назначение — активизация мышления личности при усвоении информации, формирование у нее убежденности.

Подражание и внушение. Убеждение редко применяется как отдельный метод воздействия на людей. Оно постоянно взаимодействует с подражанием и внушением.

Конфронтационная манера общения в ряде случаев необходима. Бывают пассивные аудитории или аудитории, которые, как говорят, ничем не удивишь. Бывают темы выступления, которые не вызывают у людей по самым разным причинам живого интереса. Конфронтационная манера общения используется как прием активизации внимания людей, втягивания их в обсуждение проблемы. Конфронтационная манера коммуникационного общения наиболее предрасполагает к возникновению дискуссий, к противоборству различных точек зрения.

Как бы ни был профессионально подготовлен руководитель, он обязан постоянно совершенствовать свою технологию общения с людьми, как на массовом, так и на индивидуальном уровне. В этой связи найти свой стиль в общении с людьми — важное условие успеха. Назовем факторы, влияющие на выбор стиля коммуникационного общения.

1) значительное влияние оказывают содержание и характер материала выступления.

2) состав аудитории. Здесь полезно принимать во внимание все то, что характеризует ее культурно-образовательные, национальные, возрастные, психологические и профессиональные качества.

3) выбор стиля во многом зависит от объективной самооценки выступающим своих личностно-деловых качеств, его научной компетенции в области проблем, о которых он говорит.

Современные люди сдержанно относятся к информационному общению. Они хотят обмена мыслями, утверждения себя в научном понимании реальных факторов, выработки собственных утверждений. Не случайно сейчас популярно одухотворяющее общение. В процессе его люди проникаются очарованием прелести интеллектуального общения. У них актуализируется потребность в совершенствовании своего духовного мира. Одухотворенное общение — наглядный показатель высокой культуры коммуникационного общения.

Конфронтационная манера общения в ряде случаев необходима. Бывают пассивные аудитории или аудитории, которые, как говорят, ничем не удивишь. Бывают темы выступления, которые не вызывают у людей по самым разным причинам живого интереса. Конфронтационная манера общения используется как прием активизации внимания людей, втягивания их в обсуждение проблемы. Конфронтационная манера коммуникационного общения наиболее предрасполагает к возникновению дискуссий, к противоборству различных точек зрения.

2. Анализ делового общения при найме и отборе персонала

2.1 Анализ результатов собеседования при найме на работу

Далеко не в каждой российской компании считают целесообразным обучать сотрудников, недавно принятых на работу. Господствует мнение, что следует набирать только опытных сотрудников, полностью готовых к работе. Однако постепенно, не без участия западных партнеров, многие российские компании внедряют обязательное краткосрочное обучение вновь набранных сотрудников. Организация такого обучения, конечно же, требует уточнения потребностей[21].

Основную роль в реализации данной технологии выявления потребностей в обучении играет, конечно, служба персонала, поскольку именно она организует оценку кандидатов.

Анализ результатов деятельности новых сотрудников в период введения в должность

Проведение адаптации вновь принятого сотрудника позволяет ему войти в рабочий процесс организации. Однако в ходе адаптации могут выявиться и недостатки сотрудника, мешающие его эффективной работе на новом месте. И здесь возможны два варианта действий:

сотруднику дают доработать до конца испытательного срока, а затем увольняют его, как не подходящего на данную должность (это, к сожалению, нередко встречается в практике некоторых торговых компаний при наборе сотрудников, непосредственно осуществляющих торговлю, — торговых представителей, менеджеров и т. п.) [24];

Первичный отбор начинается с анализа списка кандидатов с точки зрения их соответствия требованиям организации к будущему сотруднику. Основная цель первичного отбора состоит в отсеивании кандидатов, не обладающих минимальным набором характеристик, необходимых для занятия вакантной должности. Естественно, что этот минимальный набор является различным для разных специальностей и организаций.

Методы первичного отбора зависят от стратегии, культуры компании и относительной важности данной должности для организации.

Анализ анкетных данных предполагает, что биография человека является достаточно надёжным индикатором его потенциала успешно выполнять определенные производственные функции. При использовании этого метода отдел кадров проводит анализ информации, содержащейся в заполненных кандидатами анкетах, сравнивая фактические данные с собственной моделью.

Анализ анкетных данных является простым, дешёвым и достаточно эффективным методом первичного отбора в случае, когда организация имеет обширный список кандидатов и когда речь идёт о специализированных должностях[22]. В тоже время, этот метод достаточно приблизителен в оценке потенциала, поскольку ориентирован исключительно на факты из прошлого кандидата, а не на его сегодняшнее состояние и способность к профессиональному развитию. Поэтому при отборе кандидатов на руководящие должности, особенно предполагающие дальнейшее развитие и профессиональный рост, нужно быть крайне осмотрительным, используя метод анализа анкет.

Более точно определить сегодняшнее состояние кандидата с точки зрения его соответствия требованиям, предъявляемым к вакантной должности, а также потенциала развития можно с помощью специальных тестов.

2.2 Анализ средств невербального общения

управление персонал собеседование вербальный

Невербальное общение выступает одним из средств репрезентации личностью своего «Я», межличностного воздействия и регуляции отношений, создает образ партнера по общению, выступает в роли уточнения, опережения вербального сообщения. Для него характерно отсутствие членораздельной звуковой речи — это главное, что подчеркивается в большинстве исследований по проблеме этого общения. Во многих научных работах существует некоторая путаница в понятиях «невербальное общение», «невербальная коммуникация», «невербальное поведение» чаще всего использующихся как синонимы. Нам представляется важным дифференцировать эти понятия и уточнить контекст, в котором предполагается дальнейшее их употребление.

Понятие «невербальное общение» является более широким, чем «невербальная коммуникация». Я придерживаюсь определения, предложенного В. А. Лабунской, согласно которому, «невербальное общение — это такой вид общения, для которого является характерным использование невербального поведения и невербальной коммуникации в качестве главного средства передачи информации, организации взаимодействия, формирования образа и понятия о партнере, осуществления влияния на другого человека. Невербальная коммуникация — это система символов, знаков, используемых для передачи сообщения и предназначенная для более полного его понимания, которая в некоторой степени независима от психологических и социально-психологических качеств личности, которая имеет достаточно четкий круг значений и может быть описана как специфическая знаковая система» .

В невербальном поведении традиционно выделяется экспрессивная и перцептивная стороны. Экспрессия, или внешнее выражение эмоций, является неотъемлемым компонентом невербального поведения. Именно факторы эмоциональной природы зачастую являются причиной затруднений в установлении нормальных отношений между индивидом и группой или коммуникатором и реципиентом. Понятие перцепции характеризует процесс восприятия и познания друг друга партнерами по общению. Адекватное восприятие партнера позволяет более гибко реагировать на изменения ситуации общения, понять его истинные цели и намерения, предсказать возможные последствия передаваемой информации. Эти качества становятся незаменимыми для тех, чья профессиональная деятельность связана с людьми.

Понимание тонкостей языка жестов может улучшить и упростить ваши отношения с окружающими людьми. При любом взаимодействии с другим человеком цель состоит в общении, однако слишком часто наши жесты при этом неясны в лучшем случае и противоречивы в худшем. Как бы хорошо вы ни знали кого-то, никто из нас не может читать мысли другого, так что все, что улучшило бы общение, представляется ценным. Однако перед тем как применить ваше новое знание в повседневной жизни, подумайте о том, чего вы хотите достичь. Можно использовать язык жестов, для того чтобы вводить людей в заблуждение и манипулировать ими. Бывают случаи, когда это вам и необходимо.

2.3 Анализ структуры делового общения

Анализ структуры делового общения менеджера и его динамики позволяет выделить четыре основных этапа.

1. Психологическое «чтение» особенностей поведения, внешнего облика, использование имеющейся психологической информации о конкретном работнике организации и составление первичного психологического портрета взаимодействующего лица.

2. Поиск психологических предпосылок эффективности общения и создание благоприятных условий для межличностного контакта.

3. Интеракция и воздействие менеджера в процессе профессионального общения на других лиц с целью решения профессиональных задач.

4. Оценка результатов конкретного акта общения и планирование содержания и процесса дальнейших контактов с определенными лицами (руководителями, подчиненными, представителями других организаций, коллегами).

Первый этап профессионального общения — познание и составление первичного психологического портрета взаимодействующего с менеджером человека. Психологическая информация о другом человеке зависит от конкретной ситуации общения и отражения его личностных свойств, степени знакомства с ним, наличия определенных сведений о нем в характеристиках и рассказах других работников и т. д. 4,6]. При непосредственном наблюдении за человеком предметом «чтения» являются его вербальные и невербальные акты поведения:

1. речь, ее содержание, направленность, логичность, продолжительность, экспрессивность, особенности лексики, грамматики, фонетики;

2. выразительные движения, мимика и жесты, экспрессия лица, глаз, тела;

3. движения, перемещения и позы человека, дистанция между людьми, сближение, соприкосновение;

4. физическое воздействие на другого человека (касание, похлопывание, поглаживание, поддержка, совместные действия, отталкивание, толчки, удары и т. п.).

Важное значение для составления психологического портрета имеет анализ внешнего облика собеседника: манера одеваться, аккуратность в ношении одежды, следование моде или ее игнорирование, подражание в ношении одежды другим людям (часто выдающимся артистам, спортсменам, политикам) и т. д. Эффективность делового общения определяется также степенью соответствия реальных психологических портретов сотрудников представлениям о требованиях, предъявляемым к ним и их деятельности на конкретных должностях.

Основными способами построения психологического портрета в процессе делового общения могут выступать: эмпатия, рефлексия, стереотипизация, индивидуализация. Эмпатия как способ психологического анализа позволяет 'проникнуть в эмоциональное состояние людей, взаимодействующих в той или иной жизненной ситуации. Рефлексия основывается на познании и оценке менеджером своей позиции и размышлениях о позиции другого человека, ходе его мыслей, ближайших и перспективных планах поведения. Стереотипизация строится на основе переноса выявленных в практике общения менеджера типичных способов поведения, типичных свойств той или иной личности на конкретную ситуацию взаимодействия. Индивидуализация — способ анализа поведения и черт личности человека, в основе которого находится выявление особых психологических примет, индивидуальных особенностей деятельности, его умений и навыков.

Второй этап профессионального общения характеризуется действиями менеджера, направленными на создание соответствующих условий и психологических предпосылок эффективных коммуникаций. Важнейшей психологической предпосылкой эффективного общения является выявление основной репрезентативной системы взаимодействующего с менеджером человека и опора на нее в процессе непосредственного контакта. Д. Гриндер и Р. Бэндлер — создатели теории нейролингвистического программирования — отмечают, что имеются три основных входных канала, через которые люди получают информацию об окружающем мире: зрение, слух и кинестетическое чувство, представляющее собой комплекс ощущений, основанных на осязании, обонянии, положении тела в пространстве и т. п. 10,14] У каждого человека есть наиболее развитая репрезентативная система, которая может отличаться от репрезентативной системы другого человека.

Недостаточный учет репрезентативной системы человека в процессе общения может привести к взаимному непониманию и трудностям во взаимодействии[15,17].

Ролевое поведение — поступки и деятельность человека в тесной связи с устойчивыми способами поведения в обществе (ролями), зависящими от его статуса в системе социальных, организационных и межличностных отношений.

Конфликт межличностный — столкновение противоположно направленных тенденций, несовместимых противоречий между людьми, ведущее к определенным действиям сторон конфликта и отрицательным эмоциональным переживаниям его участников. Основу множества конфликтных ситуаций составляет столкновение различных интересов, мнений, оценок, целей, представлений о способе действий и т. д.

3. Проблемы и перспективы развития правил делового общения при найме и отборе персонала

3.1 Источники и проблемы найма персонала

Основной задачей при найме персонала на работу является удовлетворение спроса на работников в качественном и количественном отношении. При этом следует ответить на вопрос: «Где и когда потребуются работники?»

Различают понятия «набор» и «наем кадров». Набор кадров — массовое привлечение на работу персонала в какую-либо организацию. Набор кадров предполагает системный подход к реализации нескольких этапов, осуществляемых в рамках процесса найма персонала.

Этот процесс включает:

1) общий анализ потребности (настоящей и будущей) в кадрах;

2) формулирование требований к персоналу— точное определение того, кто нужен организации, путем анализа работы (рабочего места, должности), подготовки описания этой работы, а также определение сроков и условий набора;

3) определение основных источников поступлений кандидатов;

4) выбор методик оценки и отбора кадров.

Наем на работу — это ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией. Это комплекс организационных мероприятий, включающий все этапы набора кадров, а также оценку, отбор кадров и прием сотрудников на работу. Некоторые специалисты в области управления персоналом рассматривают этот процесс в плоть до окончания этапа введения в должность[6].

Наибольшие сложности представляет собой отбор при найме работников высшего эшелона — руководителей организации, их заместителей, руководителей отдельных направлений деятельности организации. Очевидно, что основу организации оценки качества руководителей высших эшелонов в рамках данной организации составляет парадоксальное убеждение: чем выше должность, которую должен занимать претендент, и чем выше ответственность, которую он должен нести, тем меньшее число людей могут выполнять эту работу. Основная причина этого — низкий уровень профессионализма кадровой работы, присущий руководителям разных уровней (отметим, что парадокс заключается в том, что чем выше уровень руководителя, тем больше он предпочитает руководствоваться собственным мнением и тем менее доверяет научному профессиональному отбору и подбору соответствующих специалистов) [13,22].

Подобный подход — прямое следствие узости профориентации руководителей высших эшелонов, которые из-за высокой ежедневной нагрузки ограничивают объемы поступающей к ним и используемой информации, главным образом сугубо узкими рамками, имеющими непосредственное отношение к проблемам руководимых ими организаций. Проблемы научного подхода к кадровому отбору в этих условиях часто остаются вне их интересов. Исключение составляют те руководители организаций, которые по роду своих обязанностей профессионально занимаются отбором персонала.

Другой причиной существенных недостатков в отборе и подборе кадров высшего эшелона является стремление к отбору в первую очередь работников, лояльных по отношению к тому человеку, который занимается данным отбором. Такое желание вполне понятно, если учесть не только условия, в которых приходится работать современному руководителю, но и особенности формирования его карьеры.

Альтернативой найму новых работников может быть сверхурочная работа, когда организации необходимо увеличить объем выпускаемой продукции. При этом отпадает необходимость в дополнительных затратах на найм и прием на работу новых работников. А сама сверхурочная работа может обеспечить имеющихся работников дополнительным доходом, хотя здесь возникают проблемы усталости, увеличения производственного травматизма. Длительные или частые сверхурочные работы приводят к росту затрат на персонал и снижению производительности труда.

Для удовлетворения потребностей организации во временном найме существуют специальные агентства. Временный работник, обладающий необходимыми для данной должности навыками, может выполнять особые задания. Преимущество, которое дает использование временных работников, состоит в том, что организации не приходиться выплачивать им премии, обучать их, обеспечивать компенсациями и заботиться о последующем продвижении по службе.

Временного работника можно как принять, так и уволить в любое время в зависимости от требований выполняемой им работы. Недостатком временных работников является то, что они обычно не знают специфики работы организации, что мешает эффективной деятельности организации.

3.2 Влияние на отбор и найм внутренних факторов

Некоторая специфика внутренних факторов исходит уже из происхождения слова «внутренний», объясняемого этимологической наукой как «сращение предлога».

Потребность организаций в рабочей силе зависят, прежде всего, от стоящих перед ней целей, для реализации которых необходимы человеческие ресурсы. Как «конкретные» состояния или желаемый результат, которого стремиться добиться группа, работая вместе".

Отбор персонала — это процесс, с помощью которого организация выбирает из ряда заявителей одного или нескольких, наилучшим образом подходящих под критерии отбора на вакантное место.

Основной целью отбора персонала является получение работников, наиболее хорошо подходящих под стандарты качества работы, выполняемой организацией. К этому также добавляются необходимость обеспечения удовлетворенности работников и полного раскрытия и использования их возможностей.

Тип организации.

В процессе отбора персонала в первую очередь приходится учитывать тип организации: ее размер, сложность и технологическую изменчивость. В крупных организациях можно использовать систематические, надежные и действенные методы отбора, которые требуют больших материальных затрат. Разработка таких методов оправдана в случае большого количества вакантных мест и еще большего количества кандидатов.

Если предприятие имеет много вакантных мест, но количество претендентов невелико, особенно сложные методы отбора не требуются.

Рынок рабочей силы.

На процесс отбора персонала влияет общее состояние (экономическое, социальное, экологическое и др.) в области и городе, где расположена организация. Кроме того, на отбор также оказывают влияние условия работы, сама работа и имидж фирмы. В соответствии с этими факторами меняется количество претендентов на вакантное место.

Государственные требования.

Действующее законодательство РФ запрещает необоснованный отказ в приеме на работу и какое бы то ни было прямое или косвенное ограничение прав граждан или создание преимуществ в зависимости от пола, расы, национальности, языка, социального происхождения, имущественного положения, места жительства, отношения к религии, убеждений, принадлежности к общественным объединениям, а также других обстоятельств, не связанных с деловыми качествами работника[7,12]. Запрещается отказ в приеме на работу беременным женщинам и матерям, имеющим детей. Отказ по этим мотивам может быть обжалован в суде.

Состав рабочей силы.

Нередко организации стараются набирать на работу такой состав рабочей силы, который максимально соответствовал бы требованиям покупателей, клиентов и т. д. Например, в некоторых штатах США для работы в полицейских участках с преобладанием населения, говорящего на испанском языке, стараются набирать испаноговорящих полицейских.

Месторасположение организации.

Многие организации располагаются в таких местах, где им был бы гарантированно обеспечен приток рабочей силы. Например, американские фирмы, выпускающие электронику, расположили свои предприятия в Силиконовой долине в Калифорнии и других городах, где не возникает трудностей с подбором персонала. Эти регионы привлекают большое количество работников, имеющих необходимые навыки и подготовку для того, чтобы работать на предприятиях, выпускающих электронику.

3.3 Конечный результат как функция эффективности управления персоналом

Применительно к управлению персоналом проблема соизмерения затрат и результатов в оценке экономической эффективности требует конкретизации, и прежде всего необходимо выяснить, что предстоит оценивать:

достижение определенного результата деятельности с помощью специально подобранного, обученного и мотивированного коллектива предприятия, сформированного в результате реализации выбранной кадровой политики;

достижение целей, поставленных перед управлением персоналом, с минимальными затратами средств;

выбор наиболее эффективных методов управления, обеспечивающих результативность самого Общий экономический эффект можно рассматривать как результат только производственной деятельности или как результат всей хозяйственной деятельности предприятия. В первом случае экономическим эффектом является произведенная продукция в натуральном или денежном выражении (валовая, товарная, чистая продукция). Во втором случае принимается во внимание не только производство продукции, но и сбыт, реализация (объем реализованной продукции, прибыль).

Продукция должна быть выражена в текущих (действующих) ценах, что позволяет соизмерять результат с затратами. Таким образом, повышение эффективности может быть достигнуто либо путем сокращения затрат для получения того же по объему производственного результата, либо за счет более медленных темпов увеличения затрат по сравнению с темпами возрастания результата, когда увеличение последнего достигается за счет лучшего использования имеющихся ресурсов.

Наиболее часто для оценки эффективности производства применяется показатель эффективности затрат труда, в частности показатель производительности труда Пт:

Пт = Оп / Т,

где Оп — объем произведенной продукции в течение определенного календарного периода (руб); Т — затраты труда (чел.-ч, чел.-дн., средняя списочная численность работников).

Однако надо отдавать себе отчет в том, что этот показатель изменяется под влиянием многих факторов.

Представляется, что более обоснованные выводы об эффективности работ в области управления персоналом даст подход к оценке через стоимость затрат предприятия на рабочую силу (3). Действительно, чтобы процесс труда состоялся, предприятие должно пойти на существенные издержки. На различных предприятиях стоимость единицы труда Сi далеко не одинакова, поскольку различен объем затрат на рабочую силу:

С = 3 / Т. процесса управления[15].

Динамика показателя объема продукции в расчете на рубль затрат на рабочую силу Ф позволяет контролировать изменение эффективности этих затрат: рост выпуска продукции на единицу затрат говорит об их целесообразности. При снижении отдачи затрат необходим анализ причин, чтобы выяснить влияние как внешних, так и внутренних факторов, т. е. рационально ли использовало созданный благодаря произведенным затратам трудовой потенциал своих работников само предприятие.

Заключение

В первой части был изложен теоретический материал по управлению персоналом. Было дано следующие определение: персонал это личный состав организации, работающий по найму; это главный ресурс организации в борьбе с конкурентами[18].

Управлять персоналом значит планировать, организовывать, осуществлять мотивацию и контроль за формированием, распределением, перераспределением и использованием кадров. Руководство персоналом осуществляется несколькими методами. которые взаимосвязаны между собой: экономическими, административными, социально — психологическими. Главная цель управления в формировании численности и состава работников, отвечающих специфике данного торгового предприятия и способных обеспечить основные задачи его развития.

Система управления персоналом формируется в соответствии с целями организации, включает в себя подсистему общего и линейного руководства и ряд функциональных подсистем.

Так же в первой части были описаны методы исследования системы управления персоналом, целью которых является выявление положительных и отрицательных моментов при воздействии на трудовой потенциал и определение более эффективного влияния в дальнейшем.

Вторая часть курсовой работы — анализ. Здесь была проделана следующая работа:

проведен анализ результатов собеседования и структуры делового общения.

Так же была проанализирована кадровая политика и выявлены проблемы в системе управления персоналом, основными проблемами являются отсутствие кадрового резерва и материального стимулирования.

В третьей части курсовой работы предложены мероприятия по усовершенствованию системы управления персоналом, по устранению проблем в этой системе.

Внедрение этого изменения прибыльно и оправдано, о чем свидетельствует рассчитанная социально — экономическая эффективность.

Таким образом, персонал считается ядром любой организации, реальными ресурсами в борьбе с конкурентами. Необходимо способствовать развитию положительных результатов деятельности каждого отдельного работника.

Список используемых источников

1. Брасс А. А., учебник «Основы менеджмента» — М.: (1999) с. 395 ,

2. www.bibliotekar.ru/biznes-29/40.htm

3. Кибанова А. Я., учебник «управление персоналом Организации"(2001), с. 22,97, 200,221,251

4. Самыгин С. И., Столяренко Л. Д, Менеджмент персонала. (Учебное пособие). (1997, 480с.)

5. Виханский О. С. «Стратегическое управление: учебник». — М.: «Гардарика», 1998 — 296с.

6. Егорши А. П., Основы управления персоналом (2006), с. 9,17,32,55,89,97,107,295.

7. Бухалков М., управление персоналом на предприятии (2005)

8. А. Я. Кибанов, И. Б. Дуракова, управление персоналом организации, 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Экзамен, 2005. — 416 с.

9. Уткин Э. А., Кочетова А. И. Управление персоналом в малом и среднем бизнесе. — М., 1996

10. Петренко В. Ф. Основы психосемантики. М., 1998

11. Архипова Н. И., Кульба В. В., Косяченко С. А. Организационное управление: учебное пособие. — М.: ПРИОР, 1998 — 448с.

12. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: учебник. — М.: «Гардарика», 1998 — 528с.

13. Кибанов А. Я. Управление персоналом организации: практикум. — М.: — ИНФРА — М, 2001, — 638с.

14. Спивак В. А. Организационное поведение и управление персоналом. — Питер, 2000 — 416с.

15. Чаплина А. Н. Культура управления: учебное пособие. Красноярск: КГПУ, 1997

16. Бизюкова И. В. Кадры управления: подбор и оценка: учебное пособие — М.: ОАО «Изд-во «Экономика», 1998 — 150с.

17. Спивак В. А. Организационное поведение и управление персоналом. СПб., 2000

18. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М., 1993

19. Кибанов А. Я. и др. Управление персоналом. Регламентация труда. — М., 2001

20. Ковалев А. Г. Руководителю о работнике. Практический аспект изучения личности. — М., 1988.

21. Борисова Е. Критерии оценки персонала. Рецепт для тех, кому некогда // Организация управления персоналом. 2. 2000.

23. Ивашкевич Дж. Человеческие ресурсы управления: основы управления персоналом. М., 1993.

24. Одегов Ю. Г., Журавлев П. В. Управление персоналом. М., 1997.

25. Осипова Е. Критерии оценки персонала в компаниях с различными организационными культурами // Образование и бизнес. 14 (38). 18 апреля 2000.

26. Осипова Е. Оценка персонала мотивирует к работе /Учебник, Образование и бизнес. 16 (40). 2 мая 2000.

27. Оценка работников управления. /под ред. Г. Х Попова. — М., 1976.