Проектирование автоматизированного варианта решения задачи с использованием средства BSC Designer

Министерство образования и науки Российской Федерации Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования «Московский государственный университет экономики, статистики и информатики (МЭСИ)»

Курсовая работа по дисциплине «Проектирование информационных систем»

на тему:

" Проектирование автоматизированного варианта решения задачи с использованием средства BSC Designer"

автоматизированный сбалансированный стратегический Ярославль 2013

СОДЕРЖАНИЕ Введение

1. Часть I

1.1 Система сбалансированных показателей

1.2 Финансовая составляющая

1.3 Клиентская составляющая

1.4 Составляющая внутренних бизнес-процессов

1.5 Составляющая обучения и развития персонала

1.6 Факторы достижения результатов

1.7 Введение в BSC DESIGNER

1.8 Работа с BSC DESIGNER

2.Часть II

2.1 Характеристика ООО «СтройИнвестСофт»

2.2 Миссия, Стратегические цели и ССП компании

2.3 Автоматизация ССП с помощью BSC DESIGNER

2.4 Выводы по результатам автоматизированной ССП Список использованной литературы ВВЕДЕНИЕ Противоречие между непреодолимой силой, направленной на создание широких конкурентных возможностей, и неповоротливой бухгалтерской отчетности послужило причиной создания некого синтезированного явления: сбалансированной системы показателей эффективности.

В первой части данной работы будут рассмотрены теоретические аспекты сбалансированной системы показателей и программный продукт «BSCdesigner». Во второй части будет практически применена и автоматизирована с помощью ПО «BSCdesigner» система сбалансированных показателей на примере компании «СтройИнвестСофт» .

ЧАСТЬ I

1.1 Сбалансированная система показателей Сбалансированная система показателей (ССП) обеспечивает менеджмент универсальным механизмом, который интерпретирует мировоззрение и стратегию компании через набор взаимозависимых показателей. Все работники должны знать систему корпоративных ценностей и принципов.

Сбалансированная система трансформирует стратегию в задачи и показатели, сгруппированные по четырем различным направлениям, таким как финансы, клиенты, внутренний бизнес-процесс, обучение и повышение квалификации персонала. Она предоставляет механизм, язык для распространения стратегии; с помощью системы оценочных критериев она информирует сотрудников о движущих факторах настоящего и будущего успеха. Формулируя конечные результаты и факторы их достижения, топ-менеджеры стремятся направить энергию, способности и профессиональные знания работников в русло достижения долгосрочных целей.

Многие считают систему критериев инструментом контроля поведения, с одной стороны, и средством оценки результатов деятельности — с другой, но ССП следует использовать по-другому, то есть как средство формулирования и распространения бизнес-стратегии и как помощь в создании взаимосвязи между индивидуальными, внутрикорпоративными и межведомственными инициативами для достижения общей цели. Это вовсе не означает, что данная система стремится удержать компанию в жестких рамках утвержденного плана, выполняя таким образом роль традиционной контролирующей системы. Это коммуникативная, информационная и обучающая, но ни в коем случае не контролирующая система.

Четыре составляющих ССП позволяют достичь баланса между долговременными и краткосрочными целями, между желаемыми результатами и факторами их достижения, а так же между жесткими объективными критериями и более мягкими субъективными показателями. На первый взгляд, многоплановая сбалансированная система может показаться довольно сложной и запутанной, однако на самом деле, правильно составленная, она отражает общность целей, поскольку все параметры направлены на выполнение единой стратегии.

1.2 Финансовая составляющая

Финансовые показатели сохранены в ССП, поскольку они оценивают экономические последствия действий и являются индикаторами соответствия стратегии компании, ее осуществления и воплощения общему плану усовершенствования предприятия в целом. Как правило, финансовые цели относятся к прибыльности и измеряются, например, операционной прибылью, доходностью занятого капитала или, как это было до недавнего времени, добавленной стоимостью. Альтернативными финансовыми целями могут быть быстрый рост объема продаж или генерирование потока наличности.

1.3 Клиентская составляющая Клиентская составляющая в свете ССП рассматривается менеджерами как потребительская база и сегмент рынка, в которых конкурирует данное предприятие, а также как показатели результатов его деятельности в целевом сегменте рынка. Как правило, эта составляющая включает в себя несколько основных, или базовых, показателей результатов успешного претворения в жизнь правильно сформулированной и хорошо выполняемой стратегии. Сюда входят удовлетворение потребностей клиентов, сохранение потребительской базы, привлечение новых клиентов, доходность, а так же объем и доля целевого сегмента рынка. Однако клиентская составляющая должна также включать специфические показатели ценности предложений, получаемых потребителем целевого сегмента от данной компании. Речь идет о тех факторах, которые являются важнейшими для потребителя в вопросе сохранения лояльности. Например, для клиент чрезвычайно важны факторы своевременной доставки или доставки в короткие сроки; постоянного потока новых видов продуктов услуг; способности поставщика не только предвосхищать новые потребности клиента, но и возможности удовлетворять их. Клиентская составляющая позволяет менеджерам сформулировать стратегию, ориентированную на потребителя и целевой сегмент рынка, таким образом, чтобы в будущем она обеспечила исключительную доходность.

1.4 Составляющая внутренних бизнес-процессов Данная составляющая определяет те главнейшие внутренние бизнес-процессы, которые необходимо довести до совершенства. Это позволяет компании:

разработать такие бизнес-предложения потребителям, которые помогут создать и сохранить клиентскую базу в целевом сегменте рынка;

удовлетворять ожидания акционеров относительно высокой финансовой доходности.

Показатели данного направления сосредоточены на оценке внутренних процессов, от которых в огромной степени зависит удовлетворение потребностей клиентов и достижение финансовых задач компаний в целом.

1.5 Составляющая обучения и развития персонала Четвертая составляющая сбалансированной системы показателей эффективности определяет инфраструктуру, которую надлежит создать, чтобы долговременные рост и совершенствование. Две предыдущие составляющие системы формулировали факторы, наиболее значимые для настоящего и будущего бизнес-процессов. Предприятие вряд ли сумеет достичь долгосрочных целей, пользуясь технологическими возможностями сегодняшнего дня. Агрессивная глобальная конкуренция требует от компаний постоянного совершенствования при создании стоимости для клиентов и акционеров.

Организационное обучение и карьерный рост имеют три главных источника: люди, системы и организационные процедуры. Первые три составляющие сбалансированной системы обнаруживают большой разрыв между существующими возможностями людей, систем и процедур и теми, которые требуются для прорыва в деятельности. Для того чтобы ликвидировать этот пробел, предприятие должно инвестировать в переобучение персонала, усовершенствование информационных технологий и систем, создание взаимосвязи между организационными процедурами и ежедневными операциями. Эти цели формулируются составляющей ССП, которая называется обучения и развитие персонала. Подобно параметрам клиентской составляющей, показатели раздела обучения и развития представляют собой комплекс общих критериев и специфических факторов, таких как подробный характерный для данной деятельности набор навыков и умений, необходимых в новой конкурентной обстановке. Показателем возможностей информационных систем служит наличие современных точных оценочных сведений о клиенте и о внутренних бизнес-процессах, важных для тех работников, которые уполномочены принимать решения. С помощью организационных процедур можно проанализировать, насколько мотивация каждого сотрудника компании согласуется с общей системой факторов, направленных на достижение успеха.

В целом ССП переводит общее видение и стратегию компании в цели и задачи с помощью сбалансированного набора составляющих. ССП — это параметры достижения желаемых результатов и процессов, которые приводят к этим результатам. [1]

1.6 Факторы достижения результатов Правильно составленная сбалансированная система должна быть неким комплексом результатов и факторов, способствующих их достижению. Без указания этих факторов невозможно понять, какие были достигнуты итоги. Кроме того, с помощью только показателей невозможно оценить на ранних этапах, насколько успешно осуществляется стратегия компании. И наоборот, такие факторы, как продолжительность временного цикла или процент брака, без показателей результатов могут способствовать достижению кратковременных операционных улучшений, но не отражают их влияние на состояние клиентской базы и, соответственно, на финансовые результаты. Хорошо разработанная ССП должна включать сбалансированный комплекс результатов и факторов достижения будущих результатов. 2]

1.7 Введение в BCS DESIGNER

Программное обеспечение BSC Designer облегчает процесс создания и работы со Сбалансированными Системами Показателей (Balanced Scorecard). Это программное обеспечение известно среди топ менеджеров и консультантов по Balanced Scorecard как один из наиболее мощных и простых в использовании инструментов.

BSC Designer помогает компаниям внедрить и использовать концепцию Balanced Scorecard должным образом. BSC Designer осуществляет поддержку концепции Balanced Scorecard на всех этапах разработки и внедрения:

Стратегическое планирование. Создание Balanced Scorecard начинается с определения стратегических целей и создания карты стратегии (strategy map). Программное обеспечение BSC Designer предоставляет пользователю необходимый функционал для работы с картами стратегий. Программа не только позволит нарисовать стратегическую карту, но и сгенерировать её автоматически на основе ключевых индикаторов (Key Performance Indicators).

Создание ключевых индикаторов. BSC Designer имеет все функции необходимые для создания ключевых индикаторов и работы с ними. В программе возможно указывать значения индикаторов для определенной даты, а также использовать внешние источники данных для получения значений показателей Balanced Scorecard.

Планирование улучшения показателей. Цель использования концепции Balanced Scorecard заключается в том, чтобы помочь компании улучшить показатели бизнеса путём связывания стратегических целей компании с действиями персонала. Используя BSC Designer, вы можете назначить определенные цели на каждый индикатор, прикрепить необходимые требования и описания задач. Вы также можете контролировать процесс работы над улучшением значения индикаторов используя такие визуальные инструменты как стоп-сигналы, пороги изменений значений и различные диаграммы. Более того, для каждого индикатора могут быть настроены собственные формулы для расчета успешности.

Командная работа и каскад scorecard (cascading). Ключевой фактор успешного внедрения концепции Balanced Scorecard это вовлечение всех сотрудников компании, т. е. как топ менеджеров, так и линейных сотрудников. BSC Designer обеспечивает необходимый функционал для командной работы. В программе предусмотрены функции для того, чтобы соединять scorecard-ы в каскады (cascading), импортировать или делегировать индикаторы. Более того, для облегчения взаимодействия между сотрудниками BSC Designer включает различные отчеты, такие как HTML, MS Excel, MS PowerPoint, которые помогают пользователю делиться своими идеями с коллегами.

1.8 Работа С BSC DESIGNER

BSC Designer имеет необходимые функции для управления категориями и индикаторами Balanced Scorecard.

Для того чтобы добавить категорию необходимо выбрать объект-родитель в Дереве стратегии и нажать на панели инструментов кнопку «Добавить новую подкатегорию» (рис 1.1.).

Рис. 1.1. Добавление новой подкатегории Если необходимо добавить индикатор, тогда нужно выбрать в Дереве стратегий категорию и нажмите кнопку «Новый индикатор» (Рис 1.2.)

Рис. 1.2. Добавление нового индикатора.

Важно:

Категории могут быть добавлены только к корню Balanced Scorecard или к другой категории в качестве подкатегории;

Индикаторы могут быть добавлены только в категории;

Одна из ключевых задач BSC Designer это вычисление производительности индикатора, используя текущее значение и вес индикатора.

В режиме просмотра «Дерево Стратегий» в BSC Designer отображаются две колонки, которые помогают понять текущее состояние индикатора — это колонки Производительность и Прогресс.

Величины для каждой из колонов вычисляются согласно свойствам индикатора, т. е. согласно его текущей величине, мин и макс значениям, начальному и целевому значениям, направлению оптимизации (Рис. 1.3) .

Рис. 1.3. Свойства индикатора.

Величины Мин и Макс — это соответственно минимальная и максимальная величины индикатора. Эти величины не учитывают текущее значение индикатора или историю его изменений, они лишь показывают возможный диапазон значений.

Начальная и Целевая величины показывают начальное значение индикатора, когда мы начинаем наблюдение («Начальная» величина) и значение индикатора, к которому необходимо прийти («Целевая» величина).

Колонка производительность в Дереве Стратегий показывает производительность индикатора на шкале [мин; макс] (Рис 1.4.).

Колонка прогресс показывает прогресс изменения значения индикатора по шкале [начальное значение; целевое значение] (Рис 1.4.).

Рис. 1.4. Колонки производительность и прогресс Если бизнес цель заключается в увеличение значения индикатора, то тогда вам необходимо выбрать «Увеличение RP=…» (Рис 1.5.).

Если же бизнес цель заключается в уменьшении значения индикатора (например, речь идёт о риск — индикаторе), то вам нужно выбрать «Минимизация RP=…» (Рис. 1.5.).

Рис. 1.5. Используя выпадающий список «Оптимизация» пользователь может выбрать направление оптимизации индикатора.

BSC Designer предоставляет пользователю широкий круг средств визуализации, которые помогают понять текущее состояние Balanced Scorecard.

В Дереве Стратегий можно увидеть стоп-сигналы (маленькие кружки различного цвета) и индикаторы динамики (стрелочки разных цветов). Оба эти инструмента помогут понять, как изменяются показатели индикаторов (Рис. 1.6.).

Рис. 1.6. Стоп-сигналы ответственны за отображение текущего состояния индикаторов.

Если состояние индикатора плохое (т.е. его производительность слишком низкая), то будет показан красный стоп-сигнал.

Индикаторы динамики показывают изменение в производительности индикатора. Если относительно последней временной точки величина индикатора увеличилась, то вы узнаете об этом, т.к. программа покажет соответствующую стрелочку рядом с индикатором (Рис 1.7.).

Рис. 1.7. Стоп-сигналы и индикаторы динамики полностью настраиваемые. Воспользуйтесь командой «Опции приложения» в меню «Инструменты» для того чтобы работать с этими настройками Используя эти настройки, можно указать, нужно ли показывать стоп-сигналы и индикаторы динамики. Вы также можете указать для каких значений индикаторов, какие изображения показывать.

Процесс создания Balanced Scorecard начинается с определения стратегических целей. Топ менеджеры используют различные методы анализа, чтобы получить список возможных бизнес целей и проблем. Результатом такого анализа является стратегическая карта.

Стратегическая карта это отличный способ визуализировать бизнес цели и способы их достижения. BSC Designer имеет встроенный функционал, отвечающий за Стратегические Карты.

Если у вас ещё нет стратегической карты, то BSC Designer предложит вам запустить «Мастер расстановки». Вы также сможете запустить этот мастер, используя команду «Мастер расстановки» в меню «Стратегическая карта».

Мастер расстановки имеет несколько предопределенных стилей расстановки.

Рис. 1.8. Мастер расстановки Как только Мастер Расстановки создаст стратегическую карту, вы увидите индикаторы и категории на этой карте. Заметьте, что каждый объект там является не просто текстовом объектом, он включает некоторую информацию из Дерева Стратегий, такую как вес индикатора, текущую и целевую величины.

Если вы выполните двойной щелчок мышью на индикаторе или категории на стратегической карте, то BSC Designer переключится в режим Дерева Стратегий и поставит фокус на исходный объект. В режиме просмотре Дерева Стратегий вы можете выполнить щелчок правой кнопкой мыши на индикаторе и выбрать пункт «Найти на карте» для того чтобы найти объект на стратегической карте.

Эти автоматически сгенерированные объекты связаны с объектами в Дереве Стратегий. Если вы удалите индикатор или категорию из Дерева Стратегий, то соответствующий объект будет автоматически удалён из Стратегической Карты. Но эта зависимость односторонняя, т. е. если вы удалите что-то из стратегической карты, то это не повлияет на индикаторы или категории в Дереве Стратегий. 3]

ЧАСТЬ II

2.1 Характеристика ООО «СтройИнвестСофт»

Рассмотрим пример компании «СтройИнвестСофт», продающей программное обеспечение для оценки инвестиционной привлекательности строительных проектов, а также оказывающей консультационные услуги по этой системе. 2000;й год был для компании неудачным: объем продаж неуклонно падал, возросло количество клиентов, отказывающихся от услуг компании из-за неудовлетворительного обслуживания, отдел технического сопровождения приносил убытки, часть квалифицированных сотрудников уволилось, компания имела проблемы с прибылью из-за существенной суммы процентов по полученным займам и т. д. С другой стороны, по оценке аналитиков рынок строительства в России увеличился, и как следствие увеличится рынок программного обеспечения для оценки инвестиционной привлекательности строительных проектов.

На Совете директоров по окончании года было принято решение о продолжении бизнеса и даже о его развитии. Для разработки программы развития, руководство пригласило консультантов, и с их помощью сформулировало следующую миссию компании, и ее цели на 2001;2002 годы (в нашем кратком примере мы опустим рассказ о том, как проходил процесс планирования).

2.2 Миссия, стратегические цели и ССП компании Миссия компании «СтройИнвестСофт»: «Мы помогаем нашим клиентам точно разрабатывать, оценивать и выбирать самые лучшие строительные проекты» .

Стратегическая цель «СтройИнвестСофт»: «Стать ведущим поставщиком услуг по оценке инвестиционной привлекательности строительных проектов» .

Для достижения стратегической цели на 2001 год были сформулированы следующие задачи:

? снизить бремя процентов;

? увеличить объем продаж программного обеспечения и долю рынка;

? увеличить число «довольных клиентов»;

? создать дилерскую сеть;

? повысить эффективность технического обслуживания;

? повысить уровень квалификации сотрудников;

? максимально использовать сеть Интернет в работе компании.

По итогам прошедшего года руководство компании «СтройИнвестСофт» приняло решение об внедрении системы ключевых показателей, т. е. ССП. Каждая из поставленных стратегией задач может быть отражена с помощью следующей системы ключевых показателей на таблице 2.1. 4]

Таблица 2.1. Сбалансированная система показателей

2.3 Автоматизирование ССП С ПОМОЩЬЮ BSC DESIGNER

Для автоматизирования ССП в BSC Designer, необходимо сначала создать подкатегории — составляющие ССП. Соответственно таблице 2.1 четыре подкатегории как показано на рис 2.1.

Рис. 2.1. Составляющие ССП (подкатегории) Далее необходимо указать индикаторы — показатели, для подкатегорий. Соответственно таблице 2.1., нужно ввести четыре индикатора для всех подкатегорий (рис 2.2.).

Рис 2.2. Показатели составляющих ССП (индикаторы) Для того чтобы увидеть работу индикаторов необходимо ввести значения для них. В финансовой составляющей ССП, нужно снизить объем выплат по процентам (таблица 2.1.), для этого необходимо, чтобы объем заемных средств был менее 500 000 рублей. В данное время объем заемных средств составляет 555 000 рублей. Исходя из этих данных, необходимо ввести значения для индикатора объем заемных средств (рис. 2.3):

в поле «описание» вводится задача показателя;

в поле «Начальное значение» вводится существующий объем заемных средств;

в поле «Цель» вводится значение, которое нужно достигнуть — это 200 000 рублей.

Рис. 2.3. показатель Объем заемных средств В клиентской составляющей нужно увеличить число «довольных клиентов» (таблица 2.1.), для этого необходимо, чтобы доля клиентов, повторно обращающихся за услугами была не менее 20%, существующее значение показателя 18% (рис. 2.4).

Значение, которые нужно внести для индикатора «доля клиентов, повторно обращающихся за услугами» :

Описание: Увеличить число «довольных клиентов» ;

Начальное значение: 18%;

Цель: 20%.

В составляющей внутренние бизнес-процессы, указан показатель: «Время ожидания ответа клиента на его запрос» со значением:" менее 2 минуты" и соответственно задача: «Повысить эффективность консультационного обслуживания». На данный момент время обслуживание составляет примерно 3 минуты.

Значение, которые нужно внести для индикатора «Время ожидания ответа клиента на его запрос» :

Описание: «Повысить эффективность консультационного обслуживания» ;

Начальное значение: 3 минуты;

Цель: 1,5 минуты.

И наконец в составляющей ССП персонал, нужно повысить уровень квалификации сотрудников, значение показателя «Отношение сотрудников с высшим образование к общему количеству сотрудников»: 50%.

Значение, которые нужно внести для индикатора «Отношение сотрудников с высшим образование к общему количеству сотрудников» :

Описание: «Повысить уровень квалификации сотрудников, значение показателя» ;

Начальное значение: 25%;

Цель: 50%.

В процессе ввода значений индикаторов показатели производительности и прогресса менялись, и исходя из этих показателей общая производительность ССП составляет 45,38%. Это можно увидеть во вкладке «Strategy map» на диаграмме (рис. 2.4). Данное значение производительности — это начальные данные, которые динамически меняются при новых значениях показателей. Так же во вкладке «Обзор» можно графически увидеть значении показателей (рис. 2.5).

Рис. 2.4. Стратегическая карта Рис. 2.5. Обзор

2.4 Выводы по результатам автоматизированной ССП Итак, производительность ССП равна 45,38%, но это начальные показатели, со временем они будут меняться.

В процессе построения сбалансированной системы показателей компания пришла к выводу о необходимости организационных изменений. Некоторые отделы были упразднены, некоторые — преобразованы. Полностью изменилась система продвижения товара: если раньше продавцы работали по конкретным направлениям и каждый из них продавал свой продукт (компьютеры или телефонию), то теперь они стали ориентироваться на предоставление клиенту готового решения. Все направления были собраны воедино и вместо нескольких подразделений был создан единый отдел продаж.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕАТУРЫ автоматизированный сбалансированный система показатель

[1] - Роберт С. Каплан, Дейвид П. Нортон -: «Сбалансированная система показателей»

[2] - Технологии сбалансированного управления. А. Гершун, М. Горский

[3] - http://www.bscdesigner.ru/bsc-designer-manual.htm

[4] - http://balanced-scorecard.ru/case/uch/soft