Зарубежный опыт системы группового стимулирования

Было время, когда высокой индивидуальной производительности труда можно было достигнуть только расчленив работу на небольшие операции, при максимальной специализации работника на их выполнении. Сегодня подобный подход приводит лишь к негативным для повышения производительности последствиям.

Коллективная или бригадная структура дает компании гибкость в управлении, работникам — удовлетворение содержанием труда, а потребителямпродукцию лучшего качества. Например, завод компании «Гудьяр» в Лаутоне (штат Оклахома), выпускающий автомобильные шины, состоит из 164 команд численностью от 5 до 27 человек каждая, которые там называют рабочими центрами. Координируют их деятельность четыре команды из числа служащих заводоуправления. Эти деловые центры несут ответственность за все: за конечный результат, производительность, издержки производства, потери и другие показатели хозяйственной деятельности.

На современном этапе развития методов оплаты труда характерным является сочетание как индивидуальных, так и коллективных форм стимулирования. При этом заработная плата строится с учетом квалификации и результатов труда индивидуума, а премирование общих итогов работы фирмы или ее подразделений. В США в восьмидесятых годах коллективными системами были охвачены более трети производственных рабочих обрабатывающей промышленности. Наиболее популярными являются две группы системы: участие в прибылях и премирование за достижение производственных показателей.

Системы премирования за коллективные результаты строятся в каждой фирме и в каждом подразделении с учетом специфики. При этом в различные периоды системы стимулирования могут быть пересмотрены. Гибкость систем зарплаты заключается в разумной комбинации систем оплаты по результатам с учетом местных, конкретных целей и условий. Это может быть сделано только на уровне предприятия путем переговоров между менеджментом и профсоюзом на основе специально разработанной (или введенной) системы оценки эффективности для конкретных условий и на ограниченное время, пока цели и условия труда коллектива будут сохраняться. Этот процесс сегодня является всемирной тенденцией структурных перестроек, и в этом суть распространения гибких систем зарплаты.

На заводе «Коннектикут» США работники поощряются по результатам работы, деля с фирмой полученный выигрыш в части экономии заработной платы.

Одним из важнейших принципов в настоящее время должен являться принцип идентификации интересов собственников и наемных работников, разработка мероприятий, позволяющих обеспечить заинтересованность не только собственников, но и наемных работников в процветании фирмы. Это достигается, главным образом, благодаря внедрению методов участия наемных работников в прибылях и стимулирования их участия в капитале компании (покупка акций и т. п.). Так, на ряде предприятий развитых стран заключаются договора о заинтересованности. Этими договорами предусматривается, что на предприятии формируется фонд заинтересованности, или материального поощрения, размер которого прямо пропорционален результативности /рентабельности, товарообороту или другому критерию/ предприятия. Фонд заинтересованности направлен прежде всего на стимулирование особо отличившихся работников и подразделений.

Договор о заинтересованности позволяет поощрять не только особо отличившиеся коллективы предприятия, но и всех остальных работников, правда в значительно меньших размерах. Например, во французской фирме «Ралли» было подсчитано, что 20% чистой прибыли ежегодно распределяется в соответствии с коллективными договорами о заинтересованности, и из этой суммы 30% идет в «общий котел», для поощрения тех подразделений, которые не отнесены к передовым, правда последние получают в пять раз меньшую премию.

Одним из направлений участия в прибылях является разработка специальных систем деления дополнительно полученной прибыли между компанией и работником, разработавшим и внедрившим какое-либо изобретательское или предпринимательское мероприятие.

Систему распределения дополнительной прибыли можно разрабатывать также и для всех работников фирмы. Так, система «Скэплон Плен» базируется на коллективной заинтересованности в получении дополнительной прибыли.

Иногда в зарубежной практике используются так называемые «договора-уступки», в соответствии с которыми компания передает безвозмездно часть своих акций наемным работникам в обмен на снижение заработной платы.

Одним из направлений участия в прибылях является разработка специальных систем деления дополнительно полученной прибыли между компанией и работником/ами/, разработавшими и внедрившими какое-либо изобретательское или предпринимательское мероприятие.

Итак, отчисления из прибыли, с одной стороны, заинтересовывают работников в получении дополнительного дохода, а с другой, собственники организаций превращают наемных работников и собственников в коллектив единомышленников. Благодаря такому стимулированию достигается социальный мир и социальное партнерство между наемными работниками и собственниками. Так, по некоторым оценкам, в Великобритании для поддержания необходимого уровня мотивации работников свыше 20% их дохода поступают из прибыли в виде бонусов, дивидендов или накоплений на пенсионных счетах.

Стратегическая направленность ряда японских систем направлена на обеспечение долгосрочной прибыли. В сущности, это один из способов превращения зарплаты любого работника в предпринимательский доход, причем и по форме и по содержанию. Работники готовы разделить с собственниками риск краткосрочного снижения прибыльности в обмен на достижение более высоких результатов в будущем и компенсацию за счет них сегодняшних потерь.

В ряде фирм действуют системы, ориентированные на развитие научно-исследовательских работ. Так, в фирме ЗМ (США) ориентированность на научные исследования закреплена в системе оплаты труда. Действует параллельная структура должностей для научно-исследовательского и управленческого персонала. Рядовой научно-технический специалист по рангу приравнен к руководителю группы на производстве, старший специалист — к начальнику отдела, ведущий специалист — к директору. Такая система позволяет поднять престиж научной работы, обеспечить приток в нее энергичных и талантливых сотрудников.

Анализ применения таких систем коллективных стимулов во многих странах мира в рамках МОТ позволяет извлечь следующие уроки.

Во-первых, схемы коллективных стимулов имеют огромное разнообразие и могут легко изменяться и адаптироваться к конкретным условиям отдельных предприятий и группам рабочих.

Во-вторых, чтобы эти схемы работали хорошо, они должны быть приняты и рабочими и менеджментом (предпринимателями).

В третьих, действительная цель схемы должна быть сформулирована четко и с самого начала так, чтобы рабочий понимал, какого типа поведение она будет поощрять и где находится потенциал для повышения эффективности.

В четвертых, выбор самих измерителей (и индексов) эффективности должен четко соответствовать критериям и целям схемы.

В пятых, чтобы избежать недовольства среди рабочих, все они, или подавляющее их большинство, должны иметь равные возможности заработать поощрения, даже если изменение их результатов будет отличаться.

В шестых, правила по распределению коллективных стимулов среди работников должны быть простыми и одобрены самими рабочими.

В седьмых, схемы зарплаты, основанные на коллективных результатах, работают более эффективно, когда цели схемы и ее действие объяснены в деталях всем работникам и одобрены ими.

Наконец, широко известно, что эффективность всех систем оплаты со временем падает. Особенно это касается коллективных систем оплаты. В этой связи основные параметры схемы должны периодически пересматриваться, поскольку могут изменяться условия, методы и технология труда, цели схемы, состав и квалификация занятых, система интересов и мотивации работников и т. д.