Порядок принятия решений в компании Командор

Фиксация проблемы

Компания Командор занимается оптовой и розничной торговлей широкого спектра товаров. В городе Красноярск существует несколько компаний, которые работают по франчайзи от имени Командора. Компании, работающие по франчайзи имеют в своей структуре множество подразделений, в том числе и такое подразделение, как проектный отдел. Проектный отдел занимается разработкой проектов, направленных на улучшение повседневной деятельности организации, ее реструктуризацию, переход на новое оборудование и т. д. При создании проекта сроки его выполнения сразу согласуются с заказчиком (руководством компании Командор или сторонним заказчиком). В случае несоблюдения сроков проекты либо замораживаются, либо завершаются после срока, но это не приносит тех результатов, которые прогнозировались изначально.

Фиксация проблемы:

Руководитель департамента развития формулирует проблему следующим образом: «Сроки проектов не соблюдаются». Решений по устранению проблемы в компании как таковых не производилось, так как неясны глубинные причины, а выяснять их некому, у всех рабочий день расписан, тяжело найти время под еще одну массивную задачу. Проблему решено зафиксировать следующим образом: «Невыполнение сроков проекта»

Диагностика

Перечень проблем (симптомов):

Невыполнение сроков проектов.

Слабое взаимодействие между отделами.

Отсутствие мотивации исполнителей.

Разная мотивация руководителей отделов.

Отсутствие авторитета РП.

Конфликт подразделений.

Отсутствие регламентации проектной деятельности.

Наличие скрытых работ.

Отсутствие глубокого предпроектного анализа.

Отсутствие согласования работ по проекту с текущими работами.

Несоответствие ответственности и полномочий.

Поспешное принятие решений без учета реалий.

Отсутствие компетенции в области знаний проекта.

Не учитывается окружающая среда, обстановка, люди.

Пропуск первого этапа Идентификация проблемы, цели.

Нехватка ресурсов.

Формальное согласование плана.

Заказчик не всегда способен согласовывать план проекта.

Собрав и проанализировав информацию, мы пришли к выводу, что проблема объективно существует, и необходимо воздействовать на ситуацию, а не на субъект.

Принимая во внимание ограниченность в ресурсах (временных и человеческих), для решения проблемы был выбран метод RESOLUTION.

Список стейк-холдеров

После обсуждения с руководителем департамента был выявлен следующий список стейк-холдеров:

К обязательным стейк-холдерам относятся:

Менеджеры проектов.

Руководство департамента.

К желательным стейк-холдерам относятся:

Исполнители.

Заказчик.

Руководство Командора (совет директоров).

Выявление проблемного месива

Стейкхолдеры имеют интересы, которые нам предстоит учесть. Но для этого их необходимо знать. Пока же мы имеем лишь список обладателей интересов. Первая порция информации, которую необходимо получить о стейкхолдере, — это его собственная оценка ситуации, проблемной для нашего клиента. [2]

Таким образом, проблема клиента выступает в месиве как его ядро, зародыш, вокруг которого сгруппированы мнения остальных стейкхолдеров. Теперь ясно, что нашей задачей является не решение проблемы клиента как таковой, а работа с проблемным месивом в целом. Этому и служат проектирование и реализация улучшающего вмешательства, решающего проблему клиента с учетом интересов всех стейкхолдеров. [2]

Самым лучшим источником достоверной, точной и полной информации о стейкхолдере является, конечно, он сам. Чтобы узнать, каковы его проблемы, необходимо с ним связаться и побеседовать. Так мы столкнулись с необходимостью вовлечения в процесс анализа самих стейкхолдеров.

Самый важный стейк-холдер в нашей ситуации — менеджеры проектов и руководитель департамента, с ними было проведено интервью, форма интервью достаточно свободная, т. е. список вопросов для интервью с каждым стейкхолдером был заранее заготовлен, но в ходе беседы возникали новые подробности, требовавшие уточнения, и вводились новые вопросы. Результатом интервью стали аудиозаписи, располагая которыми удалось четко зафиксировать все негативные моменты, имеющие место быть в организации с точки зрения стейкхолдеров.

Выделим основные противоречия:

Необходимо привязывать работы к срокам исполнителя и ресурсам, а полный перечень работ на момент планирования не известен ввиду малоизученности области.

У исполнителя есть текущие работы, а от него требуют выполнения работ по проекту.

Менеджеру даются такие задачи, для решения которых у него не хватает квалификации.

Структурируем все выявленные на предыдущих этапах проблемы и представим в виде «дерева» для всех обязательных стейкхолдеров сразу.

Рис. 1 — Обобщенное дерево проблем с весами Задача распределения ресурсов и определения очередности решения проблем существенно облегчается, если удастся как-то упорядочить проблемное месиво. Это возможно не всегда. Примером, когда это, возможно, является планирование целевого проекта, в котором каждый участник должен определить для себя проблемы и выполнить свою роль. В этом случае рекомендуется после выявления проблемного месива заняться построением иерархического дерева проблем, выявляя тем самым причинно-следственные отношения между ними. [2]

Технику построения дерева проблем можно описать следующим образом. Стейкхолдеры (участники проекта), ознакомившись с проблемным месивом, выписывают, каждый по своему усмотрению, ключевую, фокальную проблему во всем месиве. Каждый руководствуется собственными интересами и своими проблемами. Далее проводится коллективное обсуждение ранжирования проблем, пока участники не придут к согласию, какая же проблема является отправной. Затем берется следующая проблема и сравнивается с первой. Тогда: [2]

— Если вторая проблема является причиной, условием для первой, она помещается уровнем ниже.

— Если она является следствием первой, она помещается выше.

— Если она не является ни следствием, ни причиной, она ставится на тот же уровень.

По этой схеме рассматриваются остальные проблемы. [2]

Определение конфигуратора

Необходимым условием успешного решения проблемы является наличие адекватной модели проблемной ситуации, с ее помощью можно будет испытывать и сравнивать варианты предполагаемых действий. Эта модель (или совокупность моделей) неизбежно должна строиться средствами некоторого языка (или языков). Встает вопрос о том, сколько и какие именно языки нужны для работы над данной проблемой и как их выбирать. [2]

Конфигуратором называется минимальный набор профессиональных языков, позволяющий дать полное (адекватное) описание проблемной ситуации и ее преобразований. С одной стороны, конфигуратор определяется природой проблемы. С другой стороны, конфигуратор можно рассматривать и как еще одно свойство системы, как средство, с помощью которого система решает свою проблему. [2]

Выбор конфигураторов:

1 — определяется природой проблемы;

2 — рассматривается как еще одно свойство системы, как средство, с помощью которого система решает свою проблему;

3 — определяется из протоколов бесед со стейкхолдеров о проблемной ситуации.

Для определения конфигуратора в данном проекте использовались собранные мнения и суждения стейк-холдеров относительно проблемной ситуации.

Исходя из разбора природы общего перечня проблем (симптомов) было выявлено, что наш конфигуратор для данного перечня состоит из следующих языков:

Технический (Описание оборудования, различных технических процессов, общение с техническими специалистами УК).

Экономический (организация занимается оптовой/розничной торговлей. Мы не сможем говорить о проблемной ситуации «выкидывая» слова кредит, спрос, эластичность, инвестиции, налоги и т. д.).

Бытовой — при общении со стейкхолдерами, внутри организации имеют место шутки, неформальное общение.

Правовой (Законодательная база, права и обязанности всех стейкхолдеров, регулирование конфликтов).

Административный (Организация работы всей структуры Компании).

Целевыявление

Стремясь к реализации улучшающего вмешательства, мы должны обеспечить, чтобы никто из стейкхолдеров не расценил его отрицательно. Люди дают положительную оценку изменению, если оно приближает их к цели, и отрицательную, если отдаляет от нее.

Следовательно, для проектирования вмешательства необходимо знать цели всех стейкхолдеров. [2]

В результате будем иметь то, что по аналогии с проблемным месивом можно назвать целевым месивом.

Знание его позволит спроектировать улучшающее вмешательство.

При выявлении целевого месива нас подстерегает серьезная трудность. Если в целевом месиве окажутся ошибочные, неистинные цели, то последующая их реализация вызовет, естественно, недовольство, разочарование; вмешательство не будет улучшающим.

Трудность в том и состоит, что цели, объявленные стейкхолдером, отличаются от его истинных целей. [2]

При целевыявлении существуют несколько опасностей:

Опасность подмены целей.

Опасность смешивания целей и средств.

Опасность неполного перечисления целей.

Опасность неспособности выразить цель.

При формулировании целей рекомендуется стремиться к ясным, понятным их определениям.

Специалисты рекомендуют стараться, чтобы цели были:

Реалистичны, т. е. достижимы при наличных финансовых, материальных и временных ресурсов.

Конкретны, т. е. чтобы любое продвижение к цели вносило вклад в решение именно данной проблемы, а не какой-то другой.

Измеримы, т. е. позволяли бы отслеживать процесс движения к цели путем измерений, расходы на которые находятся в допустимых пределах.

Иногда цели можно сформулировать как позитивное зеркальное отображение негативной формулировки проблемы.

Но чаще одна проблема порождает несколько целей, особенно если стремиться к их конкретности. [2]

Часто необходимо установить приоритетность, очередность работы с разными целями.

Удобным средством для этого является установление причинно-следственных связей между целями, которое выражается в их выстраивании в виде древовидной структуры, «дерева целей» .

Если такие отношения действительно существуют, то цель верхнего уровня не может быть достигнута, пока не реализованы нижние цели, и вопрос организации работ решается автоматически. [2]

Есть два наиболее употребительных способа построения дерева целей.

Если исходным материалом является целевое месиво, то выстроить его в дерево можно по той же методике, что и для дерева проблем.

В тех же случаях, когда конечная цель носит проектный — характер, т. е. сначала можно сформулировать «глобальную цель», то цели нижних уровней можно получить с помощью алгоритма декомпозиции.

Нередко деревья целей строятся на основе интуиции и здравого смысла, но это чревато снижением качества результата.

Указанные два способа построения дерева целей иногда называются в литературе технологиями «снизу — вверх» и «сверху — вниз» соответственно. 2]

Выявим основные противоречия, существующие в организации, исходя из работ, проделанных на предыдущих этапах, а также цели, соответствующие разрешению этих противоречий.

Рис. 2 — Обобщенный граф целей

Определение критериев

Эффективное планирование.

Проверка квалификации менеджера проекта перед началом работы.

Согласование работ по проекту с текущей деятельностью.

Первый критерий можно оценить лишь после окончания работ по проекту, т. е. по завершении проекта можно понять, удовлетворительно ли был проведен предпроектный анализ, хорошо изучена область, распределены задачи исполнителям или нет. Значения критерия — да/нет.

Второй критерий имеет следующий смысл — в организации должен вестись некоторый рейтинг менеджеров, включающий в себя такие показатели, как опыт работы, количество успешных проектов, возраст, проекты просроченные (на сколько процентов от общего времени) и т. д., на основании которого на наиболее серьезные и сложные проекты назначаются менеджеры, имеющие наибольший опыт и процент успешно сданных проектов, на проекты в хорошо изученных областях — молодые специалисты и т. д.

Третий критерий имеет значение в баллах, соответствующих процентным интервалам. Максимум 5 баллов — 100%, 4 балла — 90−99%, 3 балла — 70−89%, 2 балла — 50−69%, 1 балл — 1−49%. Процентам соответствует время работ по проекту, которое не пересекается с текущей деятельностью. Соответственно лучше привлекать исполнителей, у которых 4ка или 5ка по этому показателю.

Генерирование альтернатив

Альтернативы генерировались каждым аналитиком отдельно, затем обсуждались. К единому мнению прийти не удалось, поэтому ниже приведен индивидуально разработанный лист альтернатив:

Допуск к работе над проектом менеджера с максимальной квалификацией в области проекта.

Привлечение к работам над проектом аутсорсовых специалитов, у которых нет текущей загрузки в том объеме, в котором она имеется у своих.

Проект не получает дальнейшего хода, если не определен достаточно полный перечень работ и ресурсов.

Контроль менеджером проектов работ его исполнителей по проекту поэтапно.

Создание автоматизированной системы учета работ всех органов в организации (которые могут привлекаться в работы по проекту в качестве экспертов или исполнителей).

Обмен опытом решения подобных проблем с другими организациями, не являющимися конкурентами.

Возможность освобождать некоторых работников от текущих работ на время реализации особо важных проектов.

Выбор решения

решение командор цель альтернатива Для оценки предложенных критериев воспользуемся экспертными оценками. Оценка по критерию будет принимать значение от 0 до 5, и представлять собой ранг альтернативы: 5 — лучшая альтернатива, 0- худшая.

Таблица 1 — Значения критериев выбора для множества альтернатив

В соответствии с полученным результатом затруднительно сделать выбор в пользу какой-либо одной альтернативы.

Было введено пороговое значение суммы баллов по всем критериям =8, исходя из этого были отобраны альтернативы под номерами 1, 3,4, 6, 7.

Вывод

В результате проделанной работы были выбраны решения, которые соответствуют исходным ожиданиям, применимы на практике и возможна их дальнейшая актуализация и развитие. Первичная информация собрана качественно путем интервьюирования обязательных стейкхолдеров. На основе этой информации были построены модели, на основе которых был проведен анализ возможных путей повышения эффективности работы компании. Из них методом экспертного голосования были выбраны лучшие. Применение этих решений позволит решить проблему заказчика.

1. Тарасенко Ф. П. Прикладной системный анализ (Наука и искусство решения проблем): Учебник. — Томск: Изд-во Том. ун-та, 2004. — 186 с.

Приложение

Менеджер проектов — лицо, занимающееся вопросами поиска заказчиков проектов и исполнителей (отношения: подрядчик — субподрядчик). При этом, к основным навыкам (помимо профессиональных навыков в конкретной отрасли) менеджера проектов в первую очередь относятся навыки управления ресурсами, планирование работ, а также управление рисками.

Стейкхолдер — распорядитель (доверительный собственник) спорного, заложенного или подопечного имущества, дольщик — в узком смысле слова: лицо, имеющее долю в уставном (складочном) капитале предприятия.

Франшиза — коммерческая концессия — вид отношений между рыночными субъектами, когда одна сторона (франчайзер) передаёт другой стороне (франчайзи) за плату (роялти) право на определённый вид бизнеса, используя разработанную бизнес-модель его ведения. Это развитая форма лицензирования, при которой одна сторона (франчайзер) предоставляет другой стороне (франчайзи) возмездное право действовать от своего имени, используя товарные знаки и/или бренды франчайзера. [1]