Предназначение бюджетов. 
Управленческий учет. 
Бюджетирование

Во-первых, бюджеты служат инструментом текущего (краткосрочного) планирования и указывают пути использования ресурсов с учетом имеющихся в данный момент и ожидаемых в ближайшем будущем рыночных возможностей и оптимальной эффективности.

В процессе разработки бюджетов руководители, ответственные за этот процесс, могут и должны предусмотреть возможные проблемы и пути их разрешения.

Пример

В процессе планирования денежных потоков компании может оказаться, что в определенные периоды суммы обязательств к оплате превышают суммы денежных средств в распоряжении, и тогда компания будет испытывать дефицит денежных средств. Если вероятность таких затруднений выявлена в процессе разработки бюджетов, всегда есть возможность выработки превентивных мер для избежания кассовых разрывов.

Лучшим выходом из положения было бы увеличение поступлений наличности от продаж, однако в большинстве случаев это и самый трудный для осуществления путь. Если это так, следует пойти по пути реструктуризации расходной части: это может быть сокращение части затрат, планируемых на данных период, пересмотр договорной политики в части сокращения отсрочек дебиторам или увеличения отсрочек при закупках сырья и материалов, а также можно заблаговременно обратиться в кредитную организацию за кредитом.

Аналогично, если в определенные моменты бюджетного периода возможны перебои с поставками сырья или сезонное увеличение его потребления, можно разработать ряд мер, чтобы избежать дефицита, — подыскать дополнительных поставщиков или создать резерв оборотных средств.

Поскольку бюджетирование касается будущего, мы никогда не знаем точно, какой вариант развития ситуации осуществится на самом деле. Однако опыт показывает, что бюджеты зачастую играют роль самосбывающегося прогноза — прогноза, который сбывается только потому, что организация поставила своей целью его выполнение.

Во-вторых, бюджеты служат средством контроля и оценки результативности деятельности. Финансовый контроль и оценка результативности деятельности организации основываются на сравнении фактически достигнутых и плановых показателей (контроль с обратной связью), а также плановых (бюджетных) показателей с целями организации (контроль с прямой связью).

Бюджет позволяет проконтролировать воздействие множества факторов, влияющих на конечный результат. Постоянный текущий мониторинг выполнения бюджетов позволяет наиболее оперативно реагировать на изменение ситуации и принимать меры для ее нормализации. К сожалению, хотя бюджетный контроль позволяет определить проблемные области и сигнализирует, что надо что-то делать, но ни контрольные процедуры, ни сама система бюджетирования не отвечают на вопросы, что именно и как следует делать в создавшейся ситуации. Реакция на «контрольный звонок» остается исключительно делом менеджеров.

Пример

Текущий контроль отклонений использования материалов за прошедшую неделю в цехе бисквитной продукции фабрики «Кондитер» обнаружил перерасход (в натуральном выражении) по статьям «Сахар» и «Яйцо» .

Причинами такого рода отклонений могут быть:

• — воровство из цеха;
• — халатность работников при обращении с сырьем;
• — нарушение технологических условий технологами;
• — приобретение отделом закупок сырья ненадлежащего (хуже стандартного) качества, что привело к необходимости перерасхода для поддержания стандартного качества продукции.

В каждом из этих случаев требуется своя система мер по недопущению повторения таких ситуаций в будущем.

В-третьих, бюджеты дают критерии оценки работы менеджеров. Степень выполнения бюджета, входящего в сферу ответственности линейного руководителя, часто становится основой для оценки деятельности его самого, а также системы материального стимулирования сотрудников подразделения. То же самое можно сказать и финансовых бюджетах, ответственность за выполнение которых несут высшие менеджеры.

И хотя не все отклонения в выполнении бюджетов зависят от конкретного руководителя, чью сферу ответственности покрывает данный бюджет, трудно придумать систему, которая лучше оценивала бы вклад этого менеджера в достижение целей организации. Почти все организации, внедрившие систему бюджетов, используют ее для целей оценки работы руководителей подразделений.

Пример

Система стимулирования менеджеров подразделений строится на основе выполнения или невыполнения бюджета вверенного ему подразделения по основным целевым показателям. Для обособленных подразделений (филиалов, торговых точек, входящих в сеть, и т. п.) основным целевым показателем может быть бюджетная прибыль, для производственных подразделений — выполнение бюджета затрат, и т. д.

Другим, возможно, лучшим вариантом заинтересовать руководителей обособленных подразделений компании, в достижении наилучших результатов, — участие этих руководителей в финансовом результате своих подразделений, полученном сверх бюджетных заданий.

Здесь, правда, есть и оборотная сторона: обязанность неукоснительно соблюдать бюджеты замедляет реакцию менеджеров на быстрые изменения бизнес-среды и заставляет их избегать непредусмотренного бюджетом риска, хотя, возможно, этот риск и оправдан с точки зрения финансовой результативности.

В четвертых, бюджеты служат средством мотивации. Известно, что люди выполняют свою работу лучше, если знают, что эта работа будет проверена. Это касается как взрослых, так и детей, и имеет место, как в частной жизни, так и на работе. Кроме того, большинство людей с гораздо большим энтузиазмом будут стремиться к достижению цели, если эта цель четко определена и количественно детализирована, чем в случае, когда их работа не имеет выраженной цели. Поэтому бюджеты, несущие в себе цели и ориентиры деятельности организации и ее отдельных частей, играют серьезную мотивационную роль, стимулируя сотрудников и руководителей к достижению поставленных целей.

Однако мотивационный эффект имеет оборотную сторону. Если руководство использует систему бюджетирования в качестве средства принуждения сотрудников, преследуя тех, кто не выполняет плановые задания, это может создать в коллективе атмосферу, отнюдь не способствующую продуктивной деятельности и достижению целей организации.

Принципиальным моментом является и то, что планы должны быть выполнимы, поскольку постановка невыполнимой задачи приводит к тому, что у людей «опускаются руки», и они прикладывают к работе мемньшие усилия, чем при выполнении даже слишком простой задачи.

В пятых, бюджеты формируют коммуникационную среду. Сотрудники должны знать, чего от них ожидает руководство. Планы и отчеты о результатах их выполнения служат для распространения среди сотрудников сведений о производственно-финансовых аспектах деятельности организации.

Коммуникационная роль бюджетирования будет особенно эффективна, если построить эту систему в виде комбинации восходящих и нисходящих потоков информации. Под восходящим информационным потоком мы понимаем передачу сведений от низовых организационных звеньев и линейных руководителей к руководителям и специалистам более высокого уровня (это, например, детальные оценки ресурсов, нормативы, результаты инвентаризаций и т. п.). Нисходящие потоки — это, например, утвержденные функциональные бюджеты, которые сообщаются соответствующим подразделениям в качестве плановых заданий, и периодические обзоры о степени их выполнения, которые готовят экономисты-аналитики и руководители организации.

Следует, однако, понимать, что тотальная вовлеченность сотрудников в процесс бюджетирования не только не нужна, но и затрудняет ее функционирование. Административное бремя, связанное с подготовкой бюджетов, не должно перекрывать преимущества этой системы (вспомним о соотношении затрат и выгод.

В-шестых, бюджетирование является средством обучения менеджеров. Руководитель, который хотя бы раз разработал и довел до стадии утверждения бюджет своего подразделения, не может не согласиться, что он прошел хорошую школу. Важно также и понимание того, как влияет выполнение плана конкретного сегмента на результаты работы всей организации. Разработка и согласование бюджетов способствует не только детальному изучению руководителями особенностей деятельности собственного подразделения, но и осознанию ими связей своих показателей с показателями работы других центров ответственности. Особенно важно это для лиц, лишь недавно работающих в организации или на должности руководителя.