Пути совершенствования организационной структуры на предприятии на примере ОАО Хлебный завод «Арнаут»

Дипломная работа на тему:

«Пути совершенствования организационной структуры на предприятии (на примере ОАО Хлебный завод „Арнаут“)»

Содержание Введение Глава 1. Теоретические основы формирования организационной структуры на предприятии

1.1 Современные подходы к управлению как условие повышения конкурентоспособности предприятий

1.2 Понятие и типология организационных структур

1.3 Тенденции развития организаций и структур управления Выводы Глава 2. Оценка результатов деятельности предприятия ОАО Хлебный завод «Арнаут»

2.1 Исследование рынка хлебобулочных изделий г. Санкт-Петербурга

2.2 Основные направления и результативность деятельности предприятия ОАО Хлебный завод «Арнаут»

2.3 Анализ организационной структуры ОАО Хлебный завод «Арнаут»

Выводы Глава 3. Разработка мероприятий по совершенствованию организационной структуры предприятия ОАО Хлебный завод «Арнаут»

3.1 Формирование стратегии организационных изменений на предприятии ОАО Хлебный завод «Арнаут»

3.2 Оптимизация организационной структуры ОАО Хлебный завод «Арнаут»

Выводы Заключение Список литературы

• Приложения

В настоящее время, в условиях рыночной экономики для упрочения положения предприятия необходимо наладить такую коммерческую деятельность, которая обеспечивала бы ему получение достаточного размера дохода в течение продолжительного периода времени. Такое положение может быть достигнуто за счет стратегического развития самого предприятия на основе передовых маркетинговых методов и менеджмента.

Переход на рыночные отношения кардинально меняет взгляды на организационную структуру, создающую условия для наилучшего использования ресурсов в процессе производства или коммерческой деятельности и, тем самым, повышающую его эффективность. Структура управления организацией, или организационная структура управления (ОСУ) является одним из ключевых понятий менеджмента, тесно связанным с целями, функциями, процессом управления, работой руководителей и сотрудников предприятия, а также распределением между ними полномочий. В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс — движение потоков информации и принятие управленческих решений, — в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации.

Организационную структуру можно сравнить с каркасом здания управленческой системы, построенным для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно. Отсюда то внимание, которое руководители организаций должны уделять принципам и методам построения структур управления, выбору их типов и видов, изучению тенденций изменения и оценкам соответствия задачам предприятий.

В процессе управления происходит делегирование прав и обязанностей для организации взаимодействия различных органов управления и распределения задач, решаемых различными работниками. Руководители должны передавать сотрудникам свои права и обязанности, иначе требуемая работа просто не будет выполнена. Поэтому организация бизнес-процессов — это функция, которую должны осуществлять все руководители — независимо от их ранга. Однако, хотя смысл этой концепции состоит в делегировании прав и обязанностей для разделения труда по горизонтали и вертикали, решение о выборе структуры организации в целом почти всегда принимается руководством высшего звена. Руководители низового и среднего звеньев лишь помогают ему, предоставляя необходимую информацию, а в более крупных организациях и предлагая структуру подчиненных им подразделений, соответствующую общей структуре организации, выбранной высшим руководством.

Таким образом, в широком смысле задача руководителей предприятия состоит в том, чтобы выбрать ту структуру, которая лучше всего отвечает целям и задачам организации, а также воздействующим на нее внутренним и внешним факторам. Наиболее оптимальная структура — это та, которая наилучшим образом позволяет организации эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и, таким образом, удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью.

Цель дипломной работы — диагностика состояния существующей организационной структуры на предприятии и разработка рекомендаций по ее оптимизации.

В соответствии с поставленной целью были определены следующие задачи исследования:

1. Проведение всестороннего анализа современных подходов к управлению предприятием.

2. Исследование тенденций развития организаций и структур управления.

3. Проведение анализа рынка и результативности деятельности предприятия ОАО Хлебный завод «Арнаут».

4. Выявление особенностей и недостатков структуры управления предприятия ОАО Хлебный завод «Арнаут».

5. Разработка рекомендаций по оптимизации организационной структуры предприятия ОАО Хлебный завод «Арнаут».

Объектом исследования является предприятие ОАО Хлебный завод «Арнаут».

Предметом исследования является механизм реализации совершенствования структуры управления предприятием.

В работе использовались методы системного подхода, сравнительно-сопоставительные методы (анализ, синтез, аналогия, классификация), статистические методы количественных показателей, экспертная балльная оценка, а также общелогические методы построения научной концепции.

Теоретической базой исследования послужили труды отечественных и зарубежных ученых, специализирующихся в области теории организаций и управления персоналом: О. С. Виханского, А. Я. Кибанова Б.З. Мильнера, С. К. Мордовина, М. Райсса, Н. Н. Тренева, А. В. Шеера и других.

Практическая значимость исследования заключается в том, что его результаты могут быть использованы для выявления приоритетов мер по совершенствованию организационной структуры управления крупных коммерческих организаций.

Глава 1. Теоретические основы формирования организационной структуры на предприятии

1.1 Современные подходы к управлению как условие повышения конкурентоспособности предприятий

В последние годы растет интерес к постановке профессионального менеджмента именно как к одному из существенных факторов повышения конкурентоспособности. В настоящее время уже никого не надо убеждать в возможности и необходимости применения на российских предприятиях общепризнанных в мировой практике стандартов управления. Вопрос заключается в выборе соответствующей методологии, техник и инструментария внедрения таких систем управления.

Под конкурентоспособностью понимается способность выступать на рынке наравне с уже присутствующими там аналогами. Обеспечение высокой конкурентоспособности компании достигается за счет способности лучше других находить компромисс собственных интересов с интересами в первую очередь заказчиков, а также, что не менее важно, с другими участниками внешнего окружения. Конкурентоспособность продукции — это мера ее привлекательности для потребителей конкретного рынка, относительно конкретных аналогов в данный момент времени. Причем сама привлекательность продукции определяется степенью удовлетворения совокупности различных (часто противоречивых) требований. Их состав и приоритетность определяется не только видом продукции, но и типом (классом) самого потребителя. Фатхутдинов Р. А. Управление конкурентоспособностью организации. М.: Изд-во Эксмо, 2009. С. 47- 51. Факторы, определяющие конкурентоспособность продукции принято делить на три группы: Яновский А. М. Конкурентоспособность товара и производителя продукции в системе рыночной экономики // Стандарты и качество. 2007. № 2. С. 43−44

1. Технико-экономические факторы — качество, цена, затраты на потребление (использование).

2. Коммерческие факторы — условия реализации, предоставляемый сервис, реклама, имидж организации и пр.

3. Нормативно-правовые факторы — требования безопасности, патентной чистоты, других ограничений.

Именно с достижением этих составляющих факторов связывают необходимость в профессиональном менеджменте. Многие исследователи считают, что одним из источников кризиса управления является рассмотрение самого понятия, как синонима термина менеджмент, поскольку данные определения имеют принципиальные расхождения, в частности: Кравченко В. Ф. и др. Организационный инжиниринг. Учебное пособие. М.: «Изд-во ПРИОР», 2006. С.114−115.

1. По области применения — в отличие от понятия управление, менеджмент это управление предприятием, как целенаправленной (ориентированной на коммерческий успех) социально-экономической системой.

2. По идеологии и компонентам — если управлением советскими, а ныне российскими предприятиями занимались, в основном, специалисты в области производственных технологий, то менеджмент предполагает профессиональную управленческую деятельность с использованием специальных методологий и инструментов.

Для преодоления данного кризиса первоначально следует отказаться от некоторых иллюзий. Первая заключается в том, что большинство руководителей считает, что они могут продолжать эффективно развиваться без радикального изменения системы управления. Такую «роскошь» могут себе позволить лишь организации, получившие по тем или иным причинам доступ к некоторым ресурсам — источникам уникального сырья (в том числе, энергоносителям), источникам внешнего финансирования или всевозможным льготам, а также ставшими монополистами на своем сегменте рынка. Вторая иллюзия заключается в том, что даже развитые организации, ориентированные на ведение бизнеса в условиях честной конкурентной борьбы, в значительной степени сосредоточены только на совершенствовании менеджмента ресурсов. При этом менеджментом организации, обычно, незаслуженно пренебрегают. Следствием этого, являются безуспешные, как правило, попытки постановки эффективного менеджмента путем внедрения зарубежных информационных систем управления ресурсами предприятия (ERP) без одновременной кардинальной перестройки всей системы управления. Для превращения системы управления предприятием в один из мощных факторов конкурентоспособности необходимо: Кравченко В. Ф. и др. Организационный инжиниринг. Учебное пособие. М.: «Изд-во ПРИОР», 2006. С.117−119.

1. Осознать, что в условиях интеграции в мировую экономику и повышении конкуренции на внутреннем рынке, невозможно сохранить свои «специфические» ресурсы в длительной перспективе.

2. Исходить из того, что, как и во всем мире, существующие конкурентные стратегии сводятся, в конечном счете, либо лидерству на издержках, либо к более дифференцированному удовлетворению потребностей заказчика.

Поэтому в любом случае стоит задача комплексного совершенствования, как менеджмента ресурсов, так и менеджмента организации, как показано на схеме Приложения 1. Дункан Дж. Основополагающие идеи в менеджменте: Уроки основоположников менеджмента и управленческой практики / Пер. с англ. М.: Дело, 1999. С.73−74. В данном случае известные конкурентные стратегии в отношении продукции, по большому счету, сводятся к реализации двух типов преимущества: либо лидерства на издержках и, как следствие, реализация товаров по более низким ценам, либо дифференциации и, как следствие, более качественное удовлетворение потребностей покупателя. Таким образом, обеспечение должной конкурентоспособности при любой стратегии связано с постановкой, как менеджмента ресурсов, так и менеджмента организации. Реально в российских организациях встречаются три основных способа обеспечения конкурентоспособности (рис. 1.1.): Тищенко Г. Бизнес-инжиниринг и миссия компании // Рекламные идеи-YES! 2004. № 4. С.62−68.

Рис. 1.1. Способы обеспечения конкурентоспособности предприятий

1. Преимущественно за счет низкой цены продукции, достигнутой за счет минимизации издержек. В основном это крупные производственные предприятия, совершенствующие, главным образом, управление ресурсами.

2. Преимущественно за счет более качественного удовлетворения потребностей заказчика, достигаемого быстрым и точным откликом на малейшие изменения покупательских предпочтений. В основном, это небольшие сервисные компании, обладающие высокой гибкостью рыночного поведения.

3. Преимущественно за счет эксплуатации «специфических» ресурсов, доставшихся, как правило, в результате приватизации «достояния коммунизма» — источники уникального сырья, особые каналы внешнего финансирования, всевозможные льготы и прочее. Такие организации, чаще всего, вообще не озабочены совершенствованием менеджмента.

Эффективное управление изменениями становится ключевым фактором повышения конкурентоспособности, что требует разработки новых технологий, повышения качества конечных результатов деятельности и, конечно, внедрения новых, более эффективных методов управления и организации деятельности предприятий. В данной дипломной работе управление предприятием рассматривается с позиции бизнес-системы.

Бизнес-система — это совокупность бизнес-процессов, направленных на реализацию поставленных финансово-экономических, хозяйственных и других целей, преимущественно коммерческой направленности (рис. 1.2.). Волчков С., Балахонова И. Бизнес-моделирование для совершенствования деятельности промышленного предприятия // КомпьютерПресс, 2005. № 11. С. 4−11. Отношения между ключевыми элементами бизнес-системы показаны в Приложении 2. Анализ функционирования бизнес-системы во времени позволяет отнести ее к классу «систем с дискретными событиями», который определяет специфическую схему причинно-следственных взаимодействий. Кораблин М. А. Конструирование динамических взаимодействий в объектно-ориентированных системах // Программирование, 2009. № 6. С. 99. Процесс функционирования такой системы во времени отождествляется с последовательностью событий, возникающих в соответствии с закономерностями ее функционирования. При этом, как отмечает Д. Хейс, «…причинная связь всегда предполагает пару событий, разделенных в пространстве — времени, причем эта разделенность является в первую очередь временной, а не пространственной». Хейс Д. Причинный анализ в статистических исследованиях. Пер. с англ. М.: Финансы и статистика, 2005. С.87−89.

Рис. 1.2. Отношения между ключевыми элементами понятия «бизнес-система»

управление организационный стратегия конкурентоспособность

Понятие бизнес-процесса является более естественным, чем понятие иерархической организационной структуры. Как полагает Шеер, «в то время как иерархическая структура организации обычно представляет собой временной срез распределения ответственности и взаимоотношений по отчетности, структура ее процессов отражает динамический взгляд на то, как эта организация производит продукцию». Шеер А. В. Бизнес-процессы. Основные понятия. Теория. Методы: Пер. с англ.- М.: Просветитель, 2005. С. 19. Таким образом, интерпретация причинно-следственной событийной связи и понятие причинности дополняется хронологическим отношением между причиной и следствием. М. Хаммер и Дж. Чампи определяют бизнес-процесс как «…совокупность различных видов деятельности, в рамках которой „на входе“ используются один или более видов ресурсов, и в результате этой деятельности на „выходе“ создается продукт, представляющий ценность для потребителя». Хаммер М., Чампи Дж. Реинжиниринг корпорации: Манифест революции в бизнесе. Пер. с англ.- СПб.:Изд-во С.- Петербургского университета, 2004.С.63.

Таким образом, бизнес-процесс можно определить как множество внутренних деятельностей, подчиненных единой цели, начинающихся с одного или более входов и заканчивающихся созданием продукции или услуги, необходимой клиенту. Волчков С. Балахонова П. Моделирование для непрерывного улучшения бизнес-процессов на базе стандартов ЕRP и ISO от 2004 года // Методы менеджмента качества. 2005. № 2. С. 22−28. Исследования бизнес-процессов применительно к конкретным ситуациям, в которых находятся экономические субъекты, должны базироваться на методах комплексного анализа и моделирования бизнес-системы, позволяющих на основе изучения особенностей ее функционирования и свойств отдельных элементов производственного объекта решать задачи совершенствования процессов управления предприятием. Реально апробированные концепции изменений на предприятии основаны на взаимосвязи процессов управления и соответствующей структуры бизнес-системы. Среди них наиболее известными подходами к реализации развития бизнес-систем являются: Гительман Л. Д. Преобразующий менеджмент: лидерам реорганизации и консультантам по управлению. Учебное пособие. М.: Дело, 2006. С.258−261.496 с.

1. Маркетинговое управление. Основная идея маркетингового управления как системного подхода к планированию и внедрению изменений состоит в приоритете рыночных взаимодействий над внутрифирменными.

2. Концепция наращивания потенциала. В рамках данной концепции каждое вводимое изменение должно быть направлено на усиление определенного фактора потенциала предприятия. В качестве главных факторов потенциала выделяются: система управления; финансы; персонал; стиль руководства; маркетинг; товар (услуга); производство; сбыт; поставки; эксклюзивные возможности и общая эффективность.

3. Всеобщее управление качеством (TQM — Total quality management). В основе концепции лежит идея управления качеством выпускаемой продукции. Качество должно быть направлено на удовлетворение текущих и будущих потребностей потребителя, как самого важного звена производственной линии.

Таким образом, целевое развитие предприятия как бизнес-системы целесообразно рассматривать в качестве определенного технологического процесса воздействия на структуру бизнес-системы через согласованные изменения входящих в нее элементов. Необходимо отметить, что на практике руководители российских предприятий, как правило, не видят и не описывают проблемы своей организации как разрывы в системе управленческих коммуникаций. Поэтому, существующая проблематика описывается ими или как личностно-психологическая или как производственно-технологическая, а иногда как маркетинговая, финансовая и т. п.

Менеджмент организации может осуществляться и в качестве управления организационным развитием. В этом случае в бизнес-модель вносятся упреждающие изменения не под действием уже свершившихся изменений на рынке, а на основании стратегического прогноза таких изменений. Это обеспечивает чрезвычайно высокую конкурентоспособность организации. Таким образом, бизнес-модель компании является не только основой управления организацией. Высокая прозрачность бизнеса, простота и доступность системного описания позволяет разработать исходное техническое задание на настройку системы управления ресурсами (например, ERP-системы). Более того, по мере накопления изменений в бизнес-модели, возможно осуществлять разработку новых требований по совершенствованию системы управления ресурсами. Это позволяет всегда обеспечивать необходимые ресурсы, требуемого качества, в необходимом количестве, в нужном месте, в заданное время, за приемлемую цену. Последнее самым серьезным образом способно снизить производственные издержки, обеспечив, таким образом, повышение конкурентоспособности.

1.2 Понятие и типология организационных структур

По мнению, А. Я. Кибанова, «под организационной структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого». Управление персоналом организаций: Учебное пособие / Под ред. А. Я. Кибанова. М.: Инфра-М, 2010. C.142. Организационная структура определяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций структура управления представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми. Там же. С. 144.

В настоящее время существует два направления специализации элементов организационной структурой управления: Бухалков М. И. Внутрифирменное планирование: Учебник. М.: ИНФРА-М, 2008. С.56−57.

1) в зависимости от состава структурных подразделений организации вычленяются звенья структуры управления, осуществляющие маркетинг, менеджмент производства, научно-технического прогресса и т. п.;

2) исходя из характера общих функций, выполняемых в процессе управления, формируются органы, занимающиеся планированием, организующие производство, труд и управление, контролирующие все процессы в организации.

Необходимо отметить, что проектирование организационных структур на современном этапе содержит некоторые трудности, поскольку очень сложно учесть все те изменения, которые происходят на предприятии непосредственно после внедрения определенной структуры управления. Тем не менее, они могут влиять на работоспособность и устойчивость всей руководящей структуры, причем, весьма сильно. Факторы формирования организационной структуры заключаются в следующем: Джеймс Л. Гибсон, Д. Иванцевич, Джеймс Х. Доннелли — мл. Организации: поведение, структура, процессы. М.: Инфра — М, 2004. С. 102−104.

1. Оптимальность. Структура управления признается оптимальной, если между звеньями и ступенями управления на всех уровнях устанавливаются рациональные связи при наименьшем числе ступней управления.

2. Оперативность. Суть данного требования состоит в том, чтобы время от принятия решения до его исполнения в управляемой системе не успели произойти необратимые отрицательные изменения, делающие ненужной реализацию принятых решений.

3. Надежность. Структура аппарата управления должна гарантировать достоверность передачи информации, не допускать искажений управляющих команд и других передаваемых данных.

4. Экономичность. Задача состоит в том, чтобы нужный эффект от управления достигался при минимальных затратах на управленческий аппарат.

5. Гибкость. Способность изменяться в соответствии с изменениями внешней среды.

6. Устойчивость структуры управления. Неизменность ее основных свойств при различных внешних воздействиях.

В современной теории менеджмента выделяются два типа управления организациями: бюрократический и органический. Они построены на принципиально различных основаниях и имеют специфические черты, позволяющие выявлять сферы их рационального использования и перспективы дальнейшего развития.

В первой половине XX века сформировался бюрократический тип управления. В работах Макса Вебера бюрократия относится к особому способу организации коллективных действий. Организационное построение включает доминирование в том смысле, что власть обладает законным правом требовать подчинения от других. Мильнер Б. З. Теория организации: Учебник. 2-е изд., перераб. и доп. М.:ИНФРА-М, 2004. С.52−56.

Ключевые концептуальные положения нормативной модели рациональной бюрократии таковы: Румянцева З. П. Общее управление организацией: теория и практика. М.: ИНФРА-М, 2005. С.73−74.

1) четкое разделение труда, использование на каждой должности квалифицированных специалистов;

2) иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим;

3) наличие формальных правил и норм, обеспечивающих однородность выполнения менеджерами своих задач и обязанностей;

4) дух формальной обезличенности, характерной для выполнения официальными лицами своих обязанностей;

5) осуществление найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями к данной должности, а не с субъективными оценками.

Таким образом, главные понятия бюрократического типа структуры управления — рациональность, ответственность и иерархичность. Поэтому бюрократический тип управления организациями обеспечивает высокий уровень эффективности за счет следующих структурных характеристик: Шепеленко Г. И. Экономика, организация и планирование производства на предприятии: Учебное пособие — изд. 2-е, доп. и перераб. Ростов-на-Дону: МарТ. 2004. С. 183−185.

1. Высокая комплексность, поскольку делается упор на специализацию работ.

2. Высокая централизация, поскольку делается акцент на полномочия и ответственность.

3. Высокая степень формализации, поскольку функции выделяются в качестве основы управления.

Бюрократические структуры управления показали свою эффективность, особенно в крупных и сверхкрупных организациях, в которых необходимо обеспечивать четкую работу больших коллективов людей, работающих на единую цель при решении сложных проектов, в массовом и крупносерийном производстве. Однако им присущи недостатки, особенно заметные в контексте современных условий и задач экономического развития. Прежде всего, бюрократический тип структуры не способствует росту потенциала людей, каждый из которых использует только ту часть своих способностей, которая непосредственно требуется по характеру выполняемой работы. Еще один недостаток структур бюрократического типа заключается в том, что функциональная специализация элементов структуры приводит к неравномерности их развития. В результате возникают противоречия между отдельными частями структуры, несогласованностью в их действиях и интересах, что замедляет прогресс в организации.

В отличие от бюрократического типа организационных структур, органический тип возник относительно недавно, и своим появлением обязан предпринимателям, которым была необходима более высокая степень гибкости и адаптивности к быстро изменяющимся условиям окружающей среды. Ведущим идеологом применения органической модели является Ренсис Ликерт. Данный тип структур управления направлен на достижение высоких уровней адаптивности и развития при ограниченном использовании правил и процедур, децентрализации власти и относительно низкой степени специализации. Управление организацией: Учебник / Под ред. А. Г. Поршнева, З. П. Румянцевой, Н. А. Саломатина. 3-е изд., перераб. и доп. М.: ИНФРА-М, 2009. С.310−314. Данная модель организации имеет следующие характеристики: Там же. С.326−328.

1. Она относительно проста, поскольку снижает значение специализации и расширяет диапазон работ.

2. Она относительно децентрализована, поскольку не делает упора на власти и увеличивает глубину работ.

3. Она относительно неофициальна, поскольку делает упор на продукте и потребителе как основах управления.

Важнейшие различия органической структуры от бюрократической представлены в Приложении 3. Робсон М., Уллах Ф. Практическое руководство по реинжинирингу бизнес-процессов / Пер. с англ. Под ред. Н. Д Эриашвилли. М.: Аудит, ЮНИТИ, 2006. С. 94−96. Необходимо отметить, что органический тип структуры управления находится лишь в начальной фазе своего развития, и в «чистом» виде его используют пока немногие организации. Но элементы этого подхода к структуре управления получили довольно широкое распространение, особенно в тех компаниях, которые стремятся приспособиться к динамично меняющейся среде. В ходе выполнения данной дипломной работы также рассмотрены конкретные виды организационных структур управления, относящихся к бюрократическому или органическому типу.

Организационные структуры управления. В настоящее время существуют следующие организационные структуры управления: линейная, многолинейная (функциональная), линейно-штабная. Кабушкин Н. И. Основы менеджмента. Минск: «Новое знание», 2004. С.70−73.

Линейная организационная структура управления характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель-единоначальник, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции управления. Герчикова И. Н. Менеджмент. Учебник. Третье издание. М.: ЮНИТИ, 2006. С.80−81. Схематически линейная структура управления, а также ее преимущества и недостатки представлены в Приложении 4. Волкова К. А. и др. Предприятие: стратегия, структура, положения об отделах и службах, должностные инструкции. М., 2008. С. 36. Как видно из схемы, система управления организацией компонуется по производственному признаку с учетом степени концентрации производства, технологических особенностей, ассортимента выпускаемой продукции и т. п.

Многолинейная (функциональная) организационная структура управления организацией. Функциональное управление осуществляется некоторой совокупностью подразделений, специализированных на выполнении конкретных видов работ, необходимых для принятия решений в системе линейного управления. Как видно из Приложения 5, Там же. С. 40. вместо универсальных менеджеров, которые должны разбираться и выполнять все функции управления, появляется штат специалистов, имеющих высокую компетенцию в своей области и отвечающих за определенное направление. Такая функциональная специализация аппарата управления значительно повышает результативность деятельности организации. Данная структура имеет свои преимущества и недостатки, показанные в Приложении 5.

Линейно-штабная организационная структура управления. При такой структуре управления всю полноту власти берет на себя линейный руководитель, возглавляющий определенный коллектив. В данном случае функциональные структуры подразделений находятся в подчинении главного линейного руководителя. Свои решения они проводят в жизнь либо через главного руководителя, либо непосредственно через соответствующих руководителей служб-исполнителей. Схема линейно-штабной структуры управления, ее достоинства и недостатки представлены в Приложении 6. Там же. С. 46.

Производственные структуры управления определяются составом его производственных звеньев и формой их взаимосвязи при осуществлении производственных процессов. В зависимости от характера закрепляемых за подразделениями и службами заданий, различают следующие классические формы производственных структур управления, а именно: дивизиональная, функциональная, матричная, проектная.

Дивизиональная структура управления — совокупность самостоятельных подразделений, входящих в организацию, пространственно отделенных друг от друга, имеющих собственную сферу деятельности, самостоятельно решающих текущие производственные и хозяйственные вопросы. Схема данной структуры, ее достоинства и недостатки отражены в Приложении 7. Волкова К. А. и др. Предприятие: стратегия, структура, положения об отделах и службах, должностные инструкции. М., 2008. С. 54. Специфические задачи менеджмента при дивизиональной структуре управления состоят в следующем: обоснование критериев, выделение проектов и продуктовых групп; тщательный подбор руководителей подразделений; обеспечение единой инновационной политики во всех продуктовых группах; предотвращение внутри фирменной концепции между продуктовыми группами; предотвращение сепаратистского автономного развития продуктовых групп; приоритет линейных руководителей над специалистами. Репин В. В., Елиферов В. Г. Непрерывное совершенствование бизнес-процессов на российских предприятиях. Экономика, 2007. С.122−124.

Функциональная структура управления — структура, сформированная в соответствии с основными направлениями деятельности организации, где подразделения объединяются в блоки. Схема функциональной структуры, ее преимущества и недостатки представлена в Приложении 8. Волкова К. А. и др. Предприятие: стратегия, структура, положения об отделах и службах, должностные инструкции. М., 2008. С. 62. Данная схема используется для большинства средних и крупных предприятий или организаций. Под функциями в данном случае понимаются главные направления деятельности, в соответствии с которыми образуются блоки подразделений — производственный, управленческий, социальный.

Специфическими задачами менеджмента при функциональной структуре управления являются: сложность коммуникаций; тщательный подбор специалистов руководителей в функциональных подразделениях; выравнивание загрузки подразделений; обеспечение координации функциональных подразделений; разработка специальных мотивационных механизмов; предотвращение сепаратистского развития функциональных подразделений; приоритет специалистов над линейными руководителями. Репин В. В., Елиферов В. Г. Непрерывное совершенствование бизнес-процессов на российских предприятиях. Экономика, 2007. С.131−132.

Матричная организационная структура управления создается путем совмещения структур двух видов: линейной и программно-целевой. Создание матричной организационной структуры управления организацией считается целесообразным в случае, если существует необходимость освоения ряда новых сложных изделий в сжатые сроки, внедрения технологических новшеств и быстрого реагирования на конъюнктурные колебания рынка. Как видно из Приложения 9, Волкова К. А. и др. Предприятие: стратегия, структура, положения об отделах и службах, должностные инструкции. М., 2008. С. 77. в установившуюся линейную структуру вводятся особые штабные органы, которые координируют существенные горизонтальные связи по выполнению конкретной программы, сохраняя при этом вертикальные отношения, свойственные данной структуре. При матричной структуре управления руководитель программы (проекта) работает не со специалистами, которые подчинены не непосредственно ему, а линейным руководителям, и в основном определяет, что и когда должно быть сделано по конкретной программе. Матричная структура управления также имеет свои преимущества и недостатки, указанные в Приложении 9.

Основными задачами менеджмента при матричной структуре управления являются: обеспечение единой инновационной политики во всех продуктовых группах; выделение состава функциональных служб и подразделений; тщательная подготовка положений об отделах и должностных инструкциях; разработка специальных мотивационных механизмов, регламентирующих внутрифирменную кооперацию; обеспечение централизованного управления по объектам. Репин В. В., Елиферов В. Г. Непрерывное совершенствование бизнес-процессов на российских предприятиях. Экономика, 2007. С.150−152.

Проектные организационные структуры управления — это создание специального подразделения — проектной команды (группы), работающей на временной основе, т. е. в течение времени, необходимого для реализации заданий проекта. Руководитель проекта наделяется проектными полномочиями, охватывающими ответственность за планирование, составление графика и ход выполнения работ, расходование выделенных средств, а так же за материальное поощрение работающих. Стивенсон В. Управление производством. / Пер. с англ. Под общ. ред. Ю. В. Шленова. М.: БИНОМ, 2007. С.504−506. По завершении проекта структура распадается, а сотрудники переходят в новую проектную команду или возвращаются на свою постоянную должность. При контрактной работе они увольняются в соответствии с условиями соглашения. Схема проектной организационной структуры управления, а также ее достоинства и недостатки, представлены в Приложении 10. Волкова К. А. и др. Предприятие: стратегия, структура, положения об отделах и службах, должностные инструкции. М., 2008. С. 86.

Специфические задачи менеджмента: обоснование критериев, выделение целевых проектов; специфические требования к подбору руководителей проекта; обеспечение единой инновационной политики; предотвращение конфликтов вследствие дойного подчинения сотрудников; разработка специальных инновационных механизмов, регламентирующих внутрифирменную кооперацию. Репин В. В., Елиферов В. Г. Непрерывное совершенствование бизнес-процессов на российских предприятиях. Экономика, 2007. С.173−174.

Таким образом, решение вопроса о виде структуры управления, ее построении или модификации — это процесс адаптации структуры к внешним условиям (требованиям потребителя и рынка, общества, государственных органов и т. д.) и внутренним факторам развития организации (ее ресурсам, технологии, организации производства и труда, процессам принятия управленческих решений и т. п.). Поэтому выбор типа и вида структуры управления, на которую следует ориентироваться в конкретных условиях организации, осуществляется с учетом ситуационных факторов, к которым относятся: стратегия развития организации, ее размеры, технологии, а также характеристики окружающей среды.

1.3 Тенденции развития организаций и структур управления

В последней четверти XX века человечество вступило в новую стадию своего развития — стадию построения информационного общества. Согласно типологии цивилизаций А. Тофлера, данной им в своей работе «Третья волна», происходящей на наших глазах социотехнологической революцией, является информационно-компьютерная революция, а соответствующим ей типом цивилизации — информационное общество. Бойделл Т. Как улучшить управление организацией: Пособие для руководителя. М.: АО «Ассиана», 2007. С.88−93. При формировании нового общества претерпевают радикальные изменения материальное производство, мировоззрение, быт и образование, искусство и культура. Меняются не только формы, но и содержание деятельности. В данном контексте важно понять те новые требования, которые предъявляет информационное общество к проектированию организации, к объединению или разделению работ в ней. Если в доинформационном обществе действует принцип «каждый должен знать/уметь столько, чтобы в сумме все знали/умели все», то в информационном обществе действует принцип: «каждый должен знать/уметь столько обо всем, чтобы быть независимым в своем взаимодействии с другими». Там же. С. 99. С начала 80-х гг. в развитых странах деловая среда под влиянием информационного общества претерпела значительные изменения. Резко возросла взаимозависимость и взаимодействие между производителями и потребителями на рынке. Конкретный рынок, в дополнение к конкретному потребителю, стал во многом определять структуру организации (рис. 1.3). В складывающихся условиях в конкурентной борьбе мог победить тот, кто наиболее эффективным образом приспосабливал свою организацию к новым требованиям внешнего окружения, формируемого информационным обществом.

Рис. 1.3. «Информационные» границы индивида и организации в двух типах обществ

В последнее время в научной литературе исследователями в области менеджмента рассматриваются различные новые типы организаций, успешно действующих в «информационной» среде, а именно: эдхократические, многомерные, партисипативные и организации предпринимательского типа.

Эдхократическая организация (от англ. adhocracy) за их применимость к нестандартным и сложным работам, к быстроменяющимся структурам, к власти, основанной на знании и компетентности, а не на позиции в иерархии. Веснин В. Р. Основы менеджмента. М.: «ГНОМ — пресс» при содействии ТД «Элит- 2004», 2007. С. 228. В эдхократической организации (рис. 1.4) есть точка отсчета, от которой структура как бы расходится кругами по радиальным направлениям. Круг для такой организации является символом того, что все усилия ее работников ведут к одному, к успеху компании. В ней ценности (в первую очередь, качества ее работников) не ранжируются по уровням. Организации могут иметь разную степень эдхократичности. Тем не менее, совершенно очевидным является то, что это определяется уровнем технологии, качеством работников и подготовкой руководителей. Галенко В. П., Страхова О. А., Файбушевич С. И. Как эффективно управлять организацией? 2-е изд. переработ. и доп. М.: Баратор, 2008. С. 61.

Рис. 1.4. Принципиальная схема структуры эдхократической организации

Ключевым в данной модели является компетентность, и она ценится наивысшим образом. Контроль в управлении поддерживается установлением целей, которые выбираются самими исполнителями. Каждый непосредственно отвечает за свои действия, и вознаграждается тот, кто добивается успеха. Идея эдхократической среды в организации обычно приписывается американской компьютерной фирме «Хьюлетт-Паккард», начавшей проводить ее в жизнь еще в 40-х гг. Уже в течение долгого времени, даже в период рецессии, компания не увольняла работников. Компания сохраняет относительно небольшие размеры своих отделений (в пределах 1500 человек), что помогает ей внедрить менее формальные отношения и атмосферу групповой работы. Рюли Э., Шмидт С. Л. Исследование стратегических процессов в организации // Проблемы теории и практики управления.2004. № 5. С.99−104.

Ключевыми элементами данной структуры являются следующие: работа в областях с высокой или сложной технологией, требующая творчества, инновативности и эффективной совместной работы; работники являются высококвалифицированными экспертами в своем деле, выполняют сложные производственные операции; структура имеет органическую основу и четко не определена, преобладают неформальные и горизонтальные связи; право принятия решений и власть основаны на экспертных знаниях, финансовый контроль осуществляется сверху; система вознаграждения строится на экспертных знаниях, вкладе работника, его компетенции и степени участия в общей работе, вознаграждение носит групповой характер; отношения по вертикали и горизонтали преимущественно носят неформальный характер, нередко отсутствует схема структуры такой организации. Веснин В. Р. Основы менеджмента. М.: «ГНОМ — пресс» при содействии ТД «Элит- 2004», 2007. С.247−250.

Многомерная организация. Ее основой является автономная рабочая группа, одновременно выполняющая три задачи: обеспечение производственной деятельности необходимыми ресурсами; производство для конкретного потребителя, рынка или территории продукта или услуги; обслуживание конкретного потребителя, развитие или проникновение на конкретный рынок, проведение операции в пределах определенной территории (рис. 1.5). Бандурин А. В. Деятельность корпораций. М.: БУКВИЦА, 2009. С. 44.

Примером многомерной организации могут быть экспериментальные бригады «тележечной» сборки на заводах компании «Вольво». Эти бригады, состоящие из высококвалифицированных и многопрофильных работников, получают индивидуальный заказ от конкретного лица на сборку автомобиля. Бригада является как бы «предприятием в предприятии». Кравченко В. Ф., Кравченко Е. Ф., Забелин П. В. Организационный инжиниринг. Учебное пособие. М.: «Издательство ПРИОР». 2004. С.115−117. Главным преимуществом такого подхода является то, что удается максимально удовлетворить запросы потребителя, сблизив его с производителем. В России данный опыт не носит еще массового характера из-за своей сложности, поскольку требуется очень высокое качество работников, адекватная организационная культура, отработанность операций и связей. Кроме того, необходима соответствующая среда: заказчики и поставщики, инфраструктура, общая культура и уровень образования и жизни.

Потребительские, рыночные или территориальные подразделения Рис. 1.5. Принципиальная схема структуры многомерной организации Другая схема структуры многомерной организации приводится И. Ансоффом, которая дает возможность даже небольшому подразделению быть настолько автономным, насколько вообще это возможно в структуре более крупной организации. Таким образом, многомерная модель создает с максимально возможной степенью приближенности свободный рынок внутри организации, который не исключает возможностей для синергии и экономии на масштабе деятельности. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. СПб: Издательство «Питер», 2004. С.230−236.

Основные преимущества многомерных организаций: Там же. С.249−253.

1. Отсутствует необходимость в проведении каких-либо реорганизаций с целью изменения приоритетности критериев, используемых при проектировании работ, акценты могут быть изменены путем перераспределения ресурсов руководством организации.

2. Подразделения можно создавать, ликвидировать или модифицировать без серьезных изменений положения других подразделений. Чем больше частей организации контактируют с «многомерной» группой, тем меньше воздействуют на нее изменения в этих частях.

3. Создается максимально благоприятная ситуация для делегирования полномочий при том, что роль руководства организации остается ведущей.

4. К многомерному образованию применяется унифицированная, четко фиксируемая и легко измеряемая мера эффективности — получаемая прибыль, что предотвращает возникновение элементов плохой бюрократии. При этом прибыль не является единственным мерилом успеха. Преобладающей целью выступает развитие многомерной организации и ее членов.

Партисипативная организация. Несмотря на многие преимущества многомерной организации, тем не менее, даже с ее помощью бывает трудно создать такую структуру, которая устраивала бы всех членов организации и адекватно мотивировала бы их деятельность. Ряд специалистов считает, что данная проблема более успешно решается, если членам организации предоставляется право участвовать в принятии решений, касающихся их работы. Последнее уточнение является принципиальным и отличает в корне организации, построенные на «участии работников в управлении», или партисипативные организации, от организаций, где посредством создания органов самоуправления осуществляется некомпетентное вмешательство в работу других членов или частей организации. Райсс М. «Оптимальная сложность управленческих структур» // Проблемы теории и практики управления. 2008. № 5. С. 34 — 37.

Степень и формы участия в управлении наполняют партисипативность определенным содержанием. Различается три степени участия (рис. 1.6): выдвижение предложений; выработка альтернативы: выбор окончательного решения.

Рис. 1.6. Различия в принятии решений в традиционной, партисипативной и делегирующей организации Первая степень не требует введения структурных и других изменений в традиционную организацию и может осуществляться руководителем. Вторая степень требует уже появления в организации специальных структур, которые могли бы эффективно решать эту задачу. Третья степень предполагает, что участие в управлении осуществляется в форме работы специальных советов научно-технического, технико-экономического и управленческого характера. В состав этих советов входят, как правило, лица со следующего за уровнем руководителя более низкого уровня иерархии в организации.

Партисипативные организации имеют и другие важные преимущества. При правильно организованной работе участие в управлении повышает качество принимаемых решений. У работников появляется чувство собственника, повышается мотивация деятельности, они лучше выполняют принимаемые ими же решения. Однако же при неправильном проектировании партисипативные организации сталкиваются с рядом проблем, в частности, сильно развитые индивидуалистские начала в человеке вступают в противоречие с давлением коллег, которое оказывается ими на каждого отдельного участника. Возникает эффект «коллективной эксплуатации», грозящей при определенных обстоятельствах стать более жесткой, чем «начальственная эксплуатация». Райсс М. «Оптимальная сложность управленческих структур» // Проблемы теории и практики управления. 2008. № 5. С. 40.

Предпринимательская организация. Быстрые и динамичные изменения последнего десятилетия, произошедшие во внешнем окружении деловых организаций, способствовали развитию особого типа организаций, получивших название предпринимательских. Предпринимательские структуры не следует отождествлять с малым бизнесом, открытием бизнеса, инвестиционными проектами и просто способом быстрого обогащения. Структура управления предпринимательской организацией характеризуется малым количеством уровней, гибкостью и сетевым построением (рис. 1.7). Ойхман Е. Г., Попова Э. В. Реинжиниринг бизнеса: Реинжиниринг организаций и информационные технологии. М.: Финансы и статистика, 2004. С. 181.

Рис. 1.7. Принципиальная схема структуры предпринимательской организации

Деятельность такой организации обычно оценивается не на основе производительности, а на основе эффективности. С точки зрения организационного построения, предпринимательские структуры базируются на индивидуальной инициативе, а не на координации, как это имеет место в традиционных организациях. Предпринимательская организация с позиций структурного взгляда на нее представляет собой перевернутую пирамиду, в основании которой находится руководство этой организации. Следующий снизу уровень организации включает три основных блока. Ключевой из них — это ресурсы организации (люди, деньги, время, технологии, информация, идеи и т. д.). Задача этого блока — обеспечение ресурсами усилий работников, делающих бизнес. Второй блок — это подразделения, определяющие рынки для бизнеса и передающие их развитие тем, кто занимается бизнесом. Третий блок состоит из консультантов или бизнес-тренеров, помогающих своим опытом и интуицией реализовывать бизнес. На вершине перевернутой пирамиды расположены предпринимательские ячейки, сфокусированные на определенный рынок, на котором они занимаются поиском и реализацией возможностей. Данные ячейки на деле являются небольшими автономными группами работников, объединенных по критерию бизнеса, который они делают. По статусу они могут быть центрами прибыли или даже самостоятельными фирмами или компаниями. Такое структурное построение предпринимательской организации позволяет своевременно и гибко реагировать на изменение требований потребителей. При этом осуществляется максимально возможное делегирование прав и ответственности тем, кто непосредственно делает бизнес. Таким образом, резко повышается мотивированность людей и эффективность их работы.

Выводы

Менеджмент организации, основанный на маркетинге, стратегии и управлении персоналом, является основой достижения высокой конкурентоспособности инновационного бизнеса. Однако и в этом случае нельзя обойтись только одной составляющей менеджмента — для совершенствования продукта необходимо привлечение сырьевых, финансовых и иных ресурсов. От эффективного управления данными ресурсами в значительной степени зависит скорость внедрения инноваций, что требует разработки новых технологий, повышения качества конечных результатов деятельности предприятия и, конечно, внедрения новых, более эффективных методов управления организацией.

Построение структуры управления организацией — это важная составная часть общей функции управления предприятием, одной из центральных задач которой является создание необходимых условий для выполнения всей системы планов организации.

Между структурой управления и организационной структурой существует тесная связь, поскольку структура организации отражает принятое в ней разделение работ между подразделениями, группами и людьми, а структура управления создает механизмы координации, обеспечивающие эффективное достижение общих целей и задач предприятия.

Глава 2. Оценка результатов деятельности предприятия ОАО Хлебный завод «Арнаут»

2.1 Исследование рынка хлебобулочных изделий г. Санкт-Петербурга

Общее производство хлеба и хлебобулочных изделий в Санкт-Петербурге постепенно уменьшается. Считается, что это связано с повышением благосостояния населения, в результате чего увеличивается потребление мясных и молочных продуктов и снижается потребление мучных изделий. В период экономической нестабильности ситуация кардинально меняется, что подтверждает и рост спроса на хлеб в 2005;2006 годах.