Анализ состояния проблемы: сущность понятия организационный контекст

Понятие организационного контекста на макроуровне

Определение организационного контекста появилось сравнительно недавно и разнится в зависимости от научной области. Одно из наиболее первых и точных определений звучит как: «стимулы и феномены, которые окружают и существуют во внешней среде индивида, чаще всего на различных уровнях анализа» [48, 198]. Стимулы и феномены могут быть классифицированы в следующие типы атрибутов:

Рис. 1.1 — Классификация атрибутов

Следует заметить, что по данной классификации может быть сформулирован и определен институциональный контекст, поскольку не обозначаются факторы, относящиеся к взаимоотношениям между людьми, тогда как контекст в целом охватывает и данный тип параметров [35]. Таким образом, подтверждается факт, что роль контекста в организации была недооценена как специалистами, так и менеджерами.

Организационный контекст может действовать как инициатор некоторых поведенческих реакций, поскольку с его помощью возможно установить взаимосвязь между человеком и ситуацией, а также выступать как посредник в отношениях на различных уровнях анализа [35]. Помимо этого, контекст способен распознавать и объяснять нетипичные феномены организации, что позволяет быстро реагировать и изменять условия с целью устранения аномалий, так как вне контекста сложно выявить фактор, который негативно влияет на внутреннюю среду.

Необходимо отметить, что контекст не является статичным, он изменяется под воздействием экзогенных сил, следовательно, для того чтобы продолжать успешную деятельность на рынке, организация должна уметь распознавать и отвечать на внешние стимулы. Кроме того, некоторые из его компонентов следует модифицировать менеджерам изнутри для развития компетенций [40].

Рассматривая характеристики, которые входят в понятие организационного контекста, можно выделить основные, однако, как уже было упомянуто, каждое предприятие имеет свой набор элементов:

• — Организационная культура;
• — Организационное поведение;
• — Доверие;
• — Справедливость;
• — Менеджмент знаний;
• — Стратегия;
• — Структура организации.

Для лучшего понимания концепции контекста фирмы, каждая из его структурных частей будет проанализирована.

Корпоративная культура в настоящее время все больше вызывает к себе интерес благодаря влиянию на функционирование предприятия. Тем не менее, на данный момент не существует единого определения и понимания концепции, хотя наиболее часто встречается такое: «Организационная культура — это система норм, ценностей, отношений, стандартов поведения, которые сложились в данной организации, служащая средством регулирования, контроля и воздействия» [13, 4]. Данное объяснение предполагает наличие иерархической структуры в самой системе, которую E. Schein расположил по трем уровням в порядке убывания их явности (рис. 1.2).

Рис. 1.2 Уровни организационной культуры.

Было также выяснено, что суть любой корпоративной культуры описывают основные характеристики [19, 320]:

• 1. Инновации и готовность к риску;
• 2. Ориентация на конечный результат;
• 3. Тщательность;
• 4. Ориентация на людей;
• 5. Ориентация на команды;
• 6. Агрессивность;
• 7. Стабильность.

Исходя из данных по каждому из признаков, можно составить целостную картину культуры в организации.

Нельзя не отметить важные функции организационной культуры [41]:

• а) Выступает как отличительный признак организации;
• б) Формирует лояльность сотрудников;
• в) Повышает стабильность системы;
• г) Создает ориентиры для деятельности и поступков;
• д) Формирует представления и поведение.

Стоит заметить, что корпоративная культура охватывает все сферы деятельности организации и взаимоотношений, вдобавок, является результатом продуманных и обоснованных управленческих решений [13]. Из этого следует, что базовые ценности должны быть разработаны и определены, так как будут составлять основу любой деятельности предприятия. Необходимо уточнить, что вся культурная система будет меняться со временем ввиду модификации отношений, появления новых стандартов и другое, тем не менее, этот процесс следует держать под контролем со стороны руководства фирмы, что приводит к возникновению новой отрасли менеджмента — управление ценностями [16].

Ценностный подход включает в себя три этапа управления ценностями [8, 133]:

• 1) Определение миссии и ценностей;
• 2) Внедрение;
• 3) Настройка повседневной деятельности организации в соответствие с ценностями.

Наиболее важным этапом является настройка, так как требуется соотнести ценности с ежедневными операциями и донести их до каждого работника. менеджер аутсорсинг сотрудник Другой подход в ценностном управлении — это смыслообразование, потому что каждый человек стремится наделить смыслом все свои действия [61], объясняя и настраивая таким образом собственную картину мира. Исходя из этого, поясняя что-либо себе или окружающим людям, в сознании сотрудника закрепляется и появляется составляющая организационной культуры, которая впоследствии станет предпосылкой коллективных действий [16]. Однако с помощью смыслообразования сложно управлять корпоративной культурой, нужно учитывать больше факторов и следить за интерпретированием.

Помимо управления ценностями, появляется и другое направление менеджмента — символический менеджмент, суть которого заключается в воздействии через поверхностные артефакты и символы (истории, мифы) на глубинные положения культуры. С помощью символики можно не только передать новые ценности и укрепить предположения, но и создать контекст для обеспечения принятия решения сотрудниками, что крайне важно для руководителей [16].

Исходя из всего вышесказанного, корпоративная культура как часть организационного контекста выступает в качестве системы ценностей и норм, которая является опорой для деятельности фирмы.

В отношении организационного поведения, можно также сказать, что оно является новой отраслью знаний, которая связана с эффективным управлением в организации.

Элементами организационного поведения являются человек и группа, а также закономерности их поведения. Поскольку люди представляют наиболее значимый ресурс организации, в настоящее время концепция поведения имеет гуманистическую направленность, а кроме того, близится к социальной справедливости, включая баланс интересов сотрудника и работодателя, ответственность и отзывчивость [14]. Цель организационного поведения состоит в том, чтобы объяснять, прогнозировать и контролировать действия и поведение людей [19].

Поведение индивидов на предприятии происходит и определяется рамками тех ограничений и правил, которые действуют в нем для достижения поставленных целей [14]. Следует отметить, что поведение имеет свои характерные черты: направленность, причинность и мотивированность. Более того, можно наблюдать связь между удовлетворенностью работой и поведением сотрудника, то есть влияние происходит через ощущение справедливости, а также его производительностью, и наоборот, так как работник, который справляется со своими обязанностями, подсознательно будет положительно настроен на свою работу [19].

Одним из самых интересных явлений организационного поведения является презентеизм. Данный феномен имеет множество определений, но G. Johns указывает в своей работе следующее, на основе анализа предшествующих: «Презентеизм — это посещение работы во время болезни» [36, 521].

Сам сотрудник зачастую рассматривает презентеизм с той стороны, что при этом феномене могут ухудшиться условия и качества работы, а также он может повлиять на продуктивность работы, создав впечатление сокращения эффективности. Вдобавок, политика некоторых фирм, направленная на уменьшение количества прогулов и противоположного явления абсентеизма, побуждают работников приходить в офис в случае плохого самочувствия. В таком случае, политическими действиями могут быть: установление низкой оплаты больничного, содержание минимального штата работников, а также пожизненное трудоустройство. Тем не менее, презентеизм можно представлять, как заслугу перед фирмой, лояльность и организованность сотрудника [34]. Следовательно, можно сделать вывод о неоднозначности явления, однако многие исследователи предупреждают об опасности профессионального выгорания.

В рамках контекстуального подхода устанавливается взаимное влияние между контекстом и его компонентом организационного поведения.

Организационный контекст имеет следующие черты по отношению к воздействию на поведение на предприятии [37]:

1. Контекст выступает в качестве показателя ситуационных особенностей.

Имеется в виду, что контекст организации подчеркивает наличие воздействия на развитие ситуации. Несмотря на это, есть и едва заметные элементы контекста, которые также оказывают влияние, но могут быть не учтены.

2. Контекст рассматривается в роли ситуационной силы.

Ситуации как таковые различаются по их способностям побуждать или ограничивать человеческую деятельность [47]. Сильные ситуации, как правило, сужают выражения индивидуальных характеристик, поскольку в них действуют нормы и сохраняются строгие границы ролей, тогда как слабые предоставляют свободу в проявлении. Таким образом, организационный контекст содержит в себе как возможности, так и ограничители поведения.

3. Контекст как кросс-уровневый эффект.

В эту особенность вложена ключевая функция контекста, которая представляет собой влияние на различные уровни анализа, при этом оно может происходит как сверху-вниз, так и в обратном порядке.

4. Восприятие контекста как смыслообразующего фактора.

Контекст может быть представлен как помощник в формировании смысла, являющегося основой организационного поведения и различных отношений.

В свою очередь, организационное поведение воздействует и преобразует контекст через сотрудников и их качества, а также тем, как они себя проявляют на рабочем месте.

Так как для достижения успеха организации необходимо подстраиваться под окружающую среду и вносить требуемые преобразования, работникам следует не только выполнять свои обязанности, но и быть участником, а зачастую и инициатором изменений [30]. Следовательно, менеджеры стараются создать организационный контекст, который бы стимулировал поведение, направленное на преобразовательную деятельность, поскольку многое зависит от того, будут ли сотрудники брать на себя личную ответственность за проведение изменений через свою инициативность и проактивное поведение.

По своей сути, проактивные работники отличаются ответственностью за свои поступки, умением распределять время, преданность принципам, несмотря на обстоятельства, а кроме того, ориентацией как на свои, так и корпоративные цели. Помимо этого, они активны, креативны, независимы и при этом позитивны, умеют поддержать других [20]. Стоит заметить, что данный тип поведения не может быть навязан руководством, ввиду различного понимания и выражения его основ, однако менеджеры могут предоставить возможности для его развития, к примеру, оставлять сотрудникам право на принятие решения, обратить внимание на должностные инструкции и разнообразить задания.

Проактивность помогает работникам самим модифицировать организационный контекст, благодаря настойчивости и решительности. Данный тип персонала способен проводить изменения посредством своей воли, усилий и креативности. Потенциальное влияние может выражаться через, например, внесение новых предложений, которые более полно охватывают потребности потребителя или улучшают показатели фирмы, принятии отличных от топ-менеджмента решений, в действительности, любое событие имеет эффект [37].

Также важным компонентом организационного контекста является менеджмент знаний.

Известно, что знания и интеллектуальный капитал являются один из ключевых ресурсов организации, однако их особенность заключается в том, что ценность данного типа ресурсов возрастает, когда происходит обмен знаниями, что приводит к улучшению работоспособности, упрощению системы принятия решения либо облегчению процесса, а также стимулирует развитие нового интеллектуального капитала [33]. Следует отметить, что для эффективного управления знаниями, необходимо обозначить важность знаний, шеринга (процесса обмена знаниями), доверия и сотрудничества друг с другом, другими словами, подчеркивается значимость организационной культуры.

Касательно видов знания, то оно может быть:

• а) явным — то есть формулироваться посредством любых буквенных или числовых выражений, а также передаваться на каких-либо носителях.
• б) неявным — то есть находиться только у обладателя (одного индивида или группы лиц) без формализации.

Неявный тип знаний вызывает больший интерес у исследователей, поскольку с его помощью организация может быть оценена как живая среда, а не завуалированная и статичная информация для анализа. Помимо этого, неформализованные знания позволяют решать многие важные вопросы фирмы, определяют поведение в разнообразных ситуациях, а попытки формулирования могут уменьшить благоприятный эффект от первоначальной формы.

Японскими последователями школы управления знания была создана модель, объясняющая взаимодействие явного и неявного знаний в ходе создания интеллектуального капитала организации. Данная модель получила название спираль знаний ввиду ее динамического развития.

Рис. 1.3 Спираль знаний

Были определены нижеперечисленные процессы трансформации знания [18]:

• а) социализация (из неявного в неявное знание);
• б) экстернализация (из неформализованного в явное знание);
• в) комбинация (из явного в формализованное знание);
• г) интернализация (из явного в неявное знание).

В основном, менеджмент знаний преследует одну из следующих целей (возможно также сочетание) [59]:

• 1. Сделать знание явным и определить его роль;
• 2. Создать и развить культуру передачи знаний;
• 3. Построить инфраструктуру знаний.

Кроме того, выделяются три основные модели управления знаниями:

1. Сеть.

Сетевая модель, в первую очередь, представляет собой приобретение знаний посредством обмена, а также включает развитие внешних контактов [59]. В социальных сетях предусмотрено отсутствие иерархии и гибкая структура [29].

Структура и содержание сетей воздействует на процесс шеринга, так как, во-первых, знание должно подходить по типу для того, чтобы быть переданным в формате межличностного общения. Во-вторых, необходима сеть контактов, через которые будет распространяться информация, потому что сеть связей, в которых участвует индивид, влияет не только на количество переданных знаний, но и на желание человека ими делиться, а также на ценность получаемого ресурса [24].

Необходимо также отметить, что обмен данными не может состоятся без общения между тем, кто дает информацию, и ее получателем, так как в противном случае, ключевой смысл может быть потерян [58].

По сути, шеринг является ключевым процессом трансформации знаний, однако для его успешного протекания необходимо преодолеть барьер или «социальную дилемму», которая заключается в желании индивидуума делиться знаниями и интегрировать их в общие ресурсы организации [43]. Одним из наиболее эффективных способов является использования различных мотивационных механизмов, выбираемых в зависимости от контекста.

В целом, мотивация делится на два типа: внешняя и внутренняя [27]. Известно, что внешняя мотивация эффективна при передачи явных знаний, но зачастую не дает положительного результата при обмене неявными, тогда как внутренняя мотивация помогает решить социальную дилемму, поскольку показывает индивидуальную цену знания [43].

В процессе обмена знание становится общественным благом, вследствие чего этим могут воспользоваться и получить какую-либо выгоду многие люди в организации, независимо от того, был ли произведен вклад с их стороны или нет. Это может привести к оппортунистическому поведению или проблеме безбилетника, то есть когда индивид пользуется преимуществами без дополнительных затрат [25]. Затраты или цена знания могут выражаться не только во времени и усилиях, которые были затрачены при шеринге, но и в потере собственных возможностей получения прибыли или страхе потерять уникальную ценность. К тому же, вклад в развитие интеллектуального капитала не фиксируется и не санкционируется, и при условии, что лишь некоторые сотрудники делятся своими знаниями, мотивация шеринга снижается, а ценность ресурсов становится неоднозначной [43].

Следовательно, для решения проблемы обмена знаниями необходимо выяснить, какие мотивационные механизмы будут действовать в контексте определенной организации, а кроме того, ввести в общепринятую практику шеринг.

2. Сообщества.

По своей сути, сообщества — это группы людей, объединенные общими профессиональными интересами, которые стремятся поделиться знаниями и опытом [59].

В настоящее время сообщества популярны, так как по ходу своей деятельности они являются отдельным источником знаний в фирме, а также находят новые способы решения и выполнения задач, привносят в организацию постоянные инновации ввиду постоянного обучения и улучшения процесса создания интеллектуального капитала [60], что позитивно влияет на работу всего предприятия в целом. Стоит отметить важность доверия в совместном использовании знаний, вдобавок, наличие и доступность персонального коммуникационного канала, то есть личное общение, поскольку, в противном случае, эффективность сообществ снижается.

3. Когнитивная модель.

Когнитивная модель предназначена, в первую очередь, для передачи явных знаний, то есть ключевой процесс — комбинация по модели спирали знаний.

Данная классификация моделей управления знаниями показывает различные стороны менеджмента знаний, а также некоторые трудности, связанные с его улучшением, а в частности, с шерингом в организациях.

Структура и стратегия организации в рамках контекстного подхода будут более подробно описаны в следующих частях работы.

Таким образом, организационный контекст представляет собой многогранное явление, к которому обратились для того, чтобы лучше понимать природу организации как отдельного организма, а не статичной среды, противостоять неопределенности и внешним раздражителям, а к тому же, вести успешную деятельность.