Анализ действующей системы управления персоналом ПАО «Аэрофлот». Выводы

Кадровая политика ОАО «Аэрофлот» направлена на укрепление позиций Компании на российском и международном рынках авиаперевозок, завоевание доверия пассажиров, а также на профессиональное развитие и обеспечение социальной поддержки работников. Аэрофлот формирует эффективную систему взаимоотношений как одно из ключевых конкурентных преимуществ по всем направления работы с персоналом. Данная система строится на основе всестороннего учета факторов, влияющих на мотивацию работника к наиболее полному раскрытию своего потенциала. В число ключевых задач Компании в области кадровой политики входят формирование летных и кабинных экипажей воздушных судов, подготовка персонала для работы на новых типах воздушных судов, а также обеспечение социальной поддержки персонала.

Основные направления работы в области кадровой политики:

• · своевременный мониторинг необходимости подбора и найма работников;
• · комплектация подразделений кадрами соответствующих профессий, специальностей и квалификации;
• · организация подготовки резерва кадров для Компании с учетом стратегических задач, прогнозирование состояния и перспектив развития персонала;
• · привлечение в Компанию высококвалифицированных специалистов с потенциалом профессионального роста;
• · проведение аттестации работников с целью повышения эффективности труда специалистов и ответственности руководителей, а также для обеспечения наиболее рационального использования трудовых ресурсов;
• · развитие и поддержание высокого уровня лояльности работников;

оперативное разрешение проблем на всех этапах работы с персоналом.

Таб. 7. Списочная численность работников ПАО «Аэрофлот» по видам деятельности.

Таб. 8. Структура персонала ПАО «Аэрофлот» на 2015 г. по возрастному составу %:

Таб. 9. Списочная численность персонала авиакомпаний группы «Аэрофлот» по видам деятельности.

Списочная численность персонала авиакомпаний, входящих в Группу «Аэрофлот», в 2013 году увеличилась на 1 631 человека и по состоянию на 31 декабря 2013 года составила 27 257 человек. Увеличение численности персонала связано с расширением парка воздушных судов Группы.

Списочная численность персонала Группы «Аэрофлот», включая персонал сервисных компаний, по состоянию на 31 декабря 2013 года составила 30 469 человек (на 31 декабря 2012 года — 28 826 человек).

Профессиональная переподготовка и повышение квалификации В Аэрофлоте организована эффективная система обучения и повышения квалификации персонала. Компания полностью соответствует всем современным требованиям международных стандартов и Федеральных авиационных правил в области подготовки персонала. В 2013 году было организовано обучение около 29 тысяч слушателей как внутри Компании, так и в сторонних учреждениях по программам подготовки, переподготовки, повышения квалификации и сертификации. В отчетном периоде в собственном департаменте подготовки авиационного персонала было проведено 564 учебных сбора, прошли обучение более 7 тысяч слушателей из числа инженерно-технического персонала, летного состава и наземных специалистов по программам обучения на новые типы воздушных судов, подготовки на авиационных тренажерах, организации пассажирских и грузовых авиаперевозок, бронирования в автоматизированной системе SABRE и другим.

В 2013 году в ОАО «Аэрофлот» была проведена аттестация более 4 тысяч руководителей и специалистов, в ходе которой 99, 5% сотрудников подтвердили соответствие занимаемой должности.

Учебно-тренировочная база ПАО «Аэрофлот».

По признанию российских и международных организаций гражданской авиации и специалистов отрасли, ОАО «Аэрофлот» обладает лучшей в России и СНГ и одной из лучших в Европе учебно-тренажернойбазой для подготовки членов летных и кабинных экипажей не только Аэрофлота, но и других авиакомпаний. Тренажерный комплекс ОАО «Аэрофлот» оснащен современными комплексами и образцами отечественной и зарубежной тренажерной техники. В 2013 году на учебно-тренажерной базе ОАО «Аэрофлот» прошли подготовку более 6 тысяч экипажей Аэрофлота и 226 экипажей сторонних авиакомпаний.

В 2013 году была продолжена работа в сотрудничестве с корпорацией «Иркут» по созданию учебного центра по комплексной подготовке авиационного персонала для воздушных судов МС-21, российского проекта ближне-среднемагистрального самолета. Специализированный тренажер FTD МС-2, изготовленный корпорацией «Иркут», получил высокую оценку летных и технических специалистов на авиасалоне «МАКС-2013».

В 2014 году планируется продолжить совершенствование системы управления качеством в условиях освоения новой авиационной техники и современных технологий в учебном процессе. Планируется ввод в эксплуатацию новых тренажеров DT B737 и Cockpit evacuation mock up A320 (эвакуация пилотов с рабочего места в чрезвычайной ситуации).

Авиационная школа «Аэрофлота».

Негосударственное образовательное частное учреждение среднего профессионального образования «Авиационная школа Аэрофлота» — первый в России сертифицированный частный авиационный учебный центр. Авиашкола использует самые передовые тренажерные комплексы, предоставляет возможность дистанционного обучения.

НОЧУ СПО «Авиашкола Аэрофлота» придерживается современных концепций.

IATA — «Новая культура безопасности» и «Новая концепция дистрибуции», разработанных с целью повышения эффективности и качества обучения авиационного персонала, дифференциации и улучшения услуг. Школа поддерживает широкий спектр направлений повышения квалификации и ведет переподготовку всех категорий специалистов. В 2013 году организовано обучение около 17 тысяч слушателей.

Система мотиваций и поощрения персонала В Аэрофлоте действует система поощрения персонала, направленная на формирование высокопрофессионального коллектива и удержание работников Компании.

В 2013 году Советом директоров Общества было утверждено Положение «О программе участия в прибыли ОАО «Аэрофлот», в соответствии с которым из чистой прибыли Общества выделяются средства для формирования Фонда вознаграждения работников, чья оплата труда формируется и производится на основе ключевых показателей эффективности (КПЭ). В соответствии с п. 2.1. Положения: «на вознаграждение работников ОАО «Аэрофлот» текущего года над планом текущего года.

Таб. 10.

Таб. 11. Динамика чистой прибыли группы «Аэрофлот» (текущий год к предыдущему) по сравнению с динамикой чистой прибыли сопоставимых международных конкурентов.

Общий процент для формирования итогового Фонда вознаграждения формируется суммированием обоих показателей с учетом степени их выполнения.

План по чистой прибыли Группы «Аэрофлот» по результатам 2013 года перевыполнен более чем на 20%. Процент от размера перевыполнения планового показателя Группы «Аэрофлот» по чистой прибыли, предлагаемый Советом директоров для направления в Фонд вознаграждения равен 10%.

Согласно динамике изменения чистой прибыли Группы «Аэрофлот» по итогам 2013 года по сравнению с 2012 годом, Группа «Аэрофлот» находится на первом месте среди конкурентов.

Процент от размера перевыполнения плановой чистой прибыли по данному показателю, рекомендуемый для направления в Фонд вознаграждения, равен 10, 0%.

Решение о выплате Фонда вознаграждений принимается Общим собранием акционеров.

Для категорий работников, формирование и оплата труда которых не связаны с КПЭ, действует Положение о вознаграждении работников ОАО «Аэрофлот» из чистой прибыли по результатам работы Общества за год (утверждено Советом директоров ОАО «Аэрофлот», протокол № 10.

от 30 января 2007 года, с изменениями согласно протоколу № 5 от 5 октября 2009 года).

Количество работников Общества, чья оплата труда не связана с КПЭ, составляет порядка 15 000 человек.

Действие данного Положения распространяется на работников (в основном производственных и летный подразделений) за исключением работников ОАО «Аэрофлот», переведенных на систему оплаты труда на основании ключевых показателей эффективности.

На вознаграждение работников по данному Положению выделяются средства из чистой прибыли (по стандартам РСБУ), полученной ОАО «Аэрофлот» по результатам финансовой деятельности за отчетный год в размере 7% от суммы чистой прибыли, при условии ее выполнения на 100% и дополнительно 20% от суммы чистой прибыли, превышающей плановый показатель.

По результатам исследований, проведенных компанией Ward Howell, выплаты по программам участия в прибыли в международных компаниях составляют в среднем 20 — 50% от суммы чистой прибыли. В российских компаниях программы участ…

Для устранения существующих проблем и совершенствования отбора персонала при приеме на работу в ПАО «Аэрофлот» можно рекомендовать проведение следующих мероприятий.

1. Разработка карты компетенций для вакантных должностей.

Карта компетенций представляет собой описание личностных характеристик идеального кандидата, его способностей к выполнению тех или иных профессиональных обязанностей, свойственных ему форм поведения и социальных ролей. Можно предложить следующие общие разделы карты компетенций:

• · профессионализм — образование, опыт работы, профессиональные знания, умения, навыки т.д., личностные характеристики;
• · социальная компетенция — возможности адаптации в коллективе, умение работать с людьми, система ценностей и трудовая мотивация кандидата;
• · соответствие организационной культуре подразделения.

В процессе разработки карты компетенций должны участвовать менеджер по персоналу и руководитель соответствующего структурного подразделения.

В дальнейшем карта компетенций позволит провести хорошо структурированное собеседование, направленное на выявление и оценку конкретного набора компетенций.

• 2. В целях повышения эффективности собеседования его необходимо структурировать и разработать перечень вопросов. При этом вопросы должны быть направлены на выявление и оценку необходимых компетенций кандидата, т. е. они должны затрагивать образование, опыт, знания кандидата, отношения с коллегами, систему ценностей. Для того, чтобы получить наиболее максимальную и достоверную информацию необходимо использовать вопросы, различные по форме и содержанию (вопросы, требующие развернутых ответов; вопросы, иллюстрирующие рассказ о стиле поведения; вопросы, требующие выбора и его обоснования и т. п.). При подготовке к собеседованию и составлении списка вопросов следует учитывать конкретные требования к кандидатам. При проведении собеседования по заранее подготовленному списку вопросов также будет легче сравнивать между собой кандидатов.
• 3. В процесс отбора необходимо включить определение трудовой мотивации кандидата, установление хотя бы основных факторов мотивации. Диагностика мотивации может быть проведена путем постановки кандидату вопросов, позволяющих определить мотивирующие его факторы (власть, развитие, взаимодействие, вознаграждение, достижение успеха и т. д.). Следует также уделить внимание вопросам, которые задает кандидат, т.к. по ним также можно определить мотивирующие его факторы.

Диагностика трудовой мотивации при отборе кандидатов позволит принять на работу сотрудника, мотивационные факторы которого соответствуют тем стимулам, которые может предложить ему предприятие. Соответственно сократится и текучесть кадров среди вновь принятых сотрудников.

• 4. Менеджеру по персоналу необходимо улучшить свои знания и навыки в области отбора персонала. Для этого можно предложить организации направить его на специальные курсы обучения технологиям отбора персонала. В процессе такого обучения менеджер должен изучить процесс разработки компетенций, проведения оценочных процедур и т. д. В частности, он должен освоить типы вопросов и методики проведения собеседования, научиться грамотно выстраивать диалог, ориентироваться в сложных ситуациях, анализировать вербальные и невербальные моменты интервью, делать правильные выводы на основе анализа. Это позволит правильно подготовить и организовать собеседование в организации, а значит повысить эффективность отбора.
• 5. Необходимо пересмотреть участие менеджера по персоналу в процессе отбора кандидатов. Менеджер должен участвовать во всех этапах, начиная от формирования требований к кандидату (составления карты компетенций) и заканчивая принятием решения о найме. Менеджер по персоналу должен разрабатывать алгоритм проведения собеседования, составлять список вопросов совместно с линейными руководителями. Он также должен участвовать в проведении собеседования и оценивать деловые и личные качества кандидата, его мотивацию.
• 6. Необходимо разработать систему оценки эффективности процесса отбора персонала при приеме на работу. Отделу персонала следует регулярно проводить анализ показателей данного процесса, таких как:
  • · текучесть кадров среди сотрудников, проработавших менее 1 года (в том числе и причины увольнений);
  • · финансовые затраты на обеспечение процесса отбора;
  • · доля работников, не прошедших испытательный срок;
  • · уровень нарушений трудовой дисциплины, брака, количество жалоб на новых сотрудников со стороны их руководителей, клиентов, поставщиков.

Кроме того, эффективность отдела персонала по поиску новых сотрудников можно рассчитать по формуле:

К_н = (Р_к + П_р + О_р)/ Ч,.

где К_н — качество набранных работников, %; Р_к — усредненный суммарный рейтинг качества работы, выполненной набранными работниками; П_р — доля новых работников, продвинувшихся по службе в течение одного года, %; О_р — доля новых работников, оставшихся работать по прошествии одного года, %; Ч — общее число показателей, учтенных при расчете.

• 7. Необходимо разработать Положение о подборе и отборе персонала, в котором будут содержаться следующие разделы:
  • · общие положения (назначение документа, основные цели, решаемые задачи);
  • · технология подбора и отбора персонала (этапы подбора и отбора, используемые методы, сроки);
  • · ответственность (кто отвечает за проведение тех или иных этапов, кто принимает окончательное решение).

Кроме того, необходимо, чтобы результаты собеседования закреплялись документально, поэтому следует разработать бланк оценки результатов собеседования или использовать в качестве него карту компетенций.

Положение о подборе и отборе персонала должно быть согласовано с другими подразделениями, утверждено руководителем организации и доведено до сведения всех лиц, принимающих участие в процессе подбора и отбора персонала.

Рассчитаем коммерческую экономическую эффективность предложенных мероприятий (табл. 12).

Таблица 12. Расчет коммерческой экономической эффективности предложенных мероприятий по совершенствованию отбора персонала.

Учитывая единовременные и текущие затраты на реализацию мероприятий и экономию от реализации мероприятий, можно рассчитать годовой поток реальных денег:

47 000*12 — (52 520 + 1000*12) = 499 480 руб.

Проект экономически целесообразен — он окупается в первый год реализации, и его коммерческая эффективность составляет 499 480 руб. в год.

Рассмотрим социальную эффективность предложенных мероприятий (табл. 13).

Таблица 13. Социальная эффективность предложенных мероприятий по совершенствованию отбора персонала.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что предложенные мероприятия по совершенствованию отбора персонала при приеме на работу целесообразны и принесут ПАО «Аэрофлот» положительный экономический и социальный эффект.