Анализ конкурентной стратегии МБУ «Центр Досуга им. М.С. Егорова»

На данный момент особое внимание уделяется качеству и надежности предоставляемых услуг. Учреждение занимается следующими видами услуг: организация концертов, спектаклей, фестивалей, конкурсов, шоу программ, тематических, танцевальных вечеров (дискотек), выставок, ритуально-обрядовые мероприятия, предоставление эфирных программ через радио.

Кроме этого учреждения в селе Бердигестях культурно — досуговой организацией занимается еще 3 учреждения: МБУ Дом Олонхо, МБУ Культурно-спортивный комплекс имени Парфенова, РД Центр Духовности именем Д. С. Софроновых. Один из них имеет районный статус. В связи с конкурентоспособностью учреждений в наслеге, улусе проводятся разные улусные, республиканские мероприятия. Конкурентоспособность определяется охватом людей, привлечением внебюджетных средств, материальной базой, эстетикой учреждений.

Усиление конкуренции в сфере предоставления продуктов и услуг в области культуры, сокращение финансирования культурной сферы из-за постоянного дефицита бюджета определяют целесообразность использования новых инновационных подходов к управлению организациями сферы культуры, одним из которых является маркетинговый подход.

Как показывает практика, во многих организациях сферы культуры, основное внимание руководства сосредоточено на решении оперативных вопросов без изучения и учета потребностей населения в социально-культурной деятельности. Предлагаемые услуги в области культуры чаще всего слабо учитывают специфические особенности местных сообществ и, как следствие, часто остаются, не востребованы.

В Центре Досуга имеет качественную музыкально-световую аппаратуры, оборудования, студия звукозаписи и свою радиостудию «Дабаан», которая оповещает жителей села Бердигестяха. Через радио учреждения рекламирует свои услуги, объявления, итоги работ и т. д. При опросе жителей радио слушают более 60%.

В настоящее время разрабатывается программа по повышения конкурентоспособности: повышение качества предоставляемой услуги, снижение цен, по входным билетам учитывая внебюджетный доход, снижение цен для прокатов костюмов, для объявления по радию предложить акции.

Основной задачей определения направления развития учреждения является его миссия.

Миссия — это деловое понятие, отражающее предназначение предприятия, его философию. Миссия помогает определить, чем, в действительности, занимается учреждение: каковы его сущность, масштабы, перспективы и направление роста, отличие от конкурентов.

Миссия МБУ «Центра Досуга им. М.С.Егорова» — оказание высококачественных работ, услуг удовлетворяя потребности заказчиков на 100%.

Разработка стратегии учреждения логически начинается с внешнего анализа, анализа факторов, которые находятся вне сферы постоянного контроля руководства учреждения и которые могут повлиять на его стратегию. Основное предназначение внешнего анализа — определить и понять возможности и угрозы, которые могут возникнуть для учреждения в настоящем и будущем, а также определить стратегические альтернативы.

На предприятии Центре Досуга преобладает реактивный стиль управления. Основной формой анализа внешней среды является не формализованный обмен мнениями специалистов учреждения в ходе совещаний, планерок и т. д.

Выделяют следующие основные типы внешней среды:

• — изменяющаяся среда, которая характеризуется быстрыми переменами. Это могут быть, экономические принципы, изменение законодательства, новшества в политике конкурентов и т. д. Такая нестабильная среда, которая создает большие трудности для управления, присуща рынку.
• — враждебное окружение, создаваемое жесткой конкуренцией, борьбой за потребителей и рынки;
• — технически сложная среда. В такой среде развивается радио коммуникация, аппаратурой, световой, звуковой которые требуют сложной информации и высококвалифицированного обслуживающего персонала. Стратегическое управление учреждением в технически сложной среде должно быть ориентировано на инновации, т.к. услуги в этом случае быстро устаревают.

Проведя анализ и структуризацию микросреды, Центра Досуга можно отнести к хозяйственной отрасли, необходимой для определения конкурентов. Хозяйственную отрасль составляет совокупность учреждений, производящих и расширяющих аналогичные услуги, которые конкурируют на одном потребительском рынке. Такая отрасль представляет наибольший интерес, сложности определения границ которой связаны с тем, что может быть общее определение отрасли.

Выделяют такие основные показатели отрасли:

• — реальный и потенциальный размер отрасли;
• — перспективы роста отрасли и стадии ее жизненного цикла, структура и масштабы конкуренции;
• — структура отраслевых издержек;
• — система сбыта услуги;
• — тенденции развития отрасли;
• — ключевые факторы успеха.

Привлекательность и прибыльность отрасли зависит от ее структуры, которая, по М. Портеру, определяется рядом составляющих. Это помогает понять конкуренцию, рассмотреть ее как функцию ряда факторов, выделить ключевые факторы успеха отрасли. Совокупность составляющих конкуренции в конечном итоге определяет возможность получения прибыли в отрасли, или дохода на инвестиции. Основная задача предприятия заключается в том, чтобы найти такую сферу деятельности, где была бы обеспечена защита от действия конкурентных сил и/или появилась бы возможность использовать их в своих целях. Из пяти факторов конкуренции в отрасли доминирует, как правило, один фактор, который и становится решающим при разработке стратегии предприятия.

Портер выделил следующие силы:

• 1. Соперничество между конкурирующими в отрасли.
• 2. Рыночные попытки учреждений из отраслей завоевать потребителей с помощью своих услуг.
• 3. Потенциальное появление новых конкурентов.

Маркетинг — это процесс планирования и осуществления программ, направленных на создание, построение и поддержание отношений взаимовыгодного обмена с целевыми аудиториями для удовлетворения индивидуальных и коллективных потребностей.

Переход к маркетинговой стратегии означает переориентацию всех направлений деятельности организации на возможности конкретного покупателя или пользователя услугой, то есть маркетинговое управление представляет собой определенный образ мышления в управлении учреждением сферы культуры, главная специфика которого — ориентация на требования рынка услуг.

К основным принципам маркетингового управления в сфере культуры относят:

• — тщательное и всестороннее изучение рынка социально-культурных услуг исходя из имеющихся потребностей и предпочтений потребителей;
• — целенаправленное воздействие на рынок социально-культурных услуг в целях формирования платежеспособного спроса на определенные виды услуг;
• — приспособление текущей деятельности организации к требованиям рынка;
• — разработка и внедрение таких видов социально-культурных услуг, которые отвечают потребительским предпочтением населения.

Для организаций, осуществляющих свою деятельность в сфере культуры, использование маркетингового подхода означает разработку, реализацию и оценку инновационных технологий социально-культурной и культурно-просветительской деятельности посредством изучения требований потенциальных потребителей в сфере и на территории, охватываемой деятельностью организации. Внедрение маркетингового подхода в деятельность организаций сферы культуры предполагает реализацию определенной маркетинговой стратегии, берущей на себя функцию оптимизации деятельности организаций. Этим самым обеспечивается гармонизация интересов между учреждениями культуры и частью населения, которая им обслуживается.

Необходимо отметить, что эволюция содержания концепции маркетинга также характеризуется распространением её на социальную сферу, возникновением социального маркетинга, маркетинга некоммерческих организаций и др., охватывающих деятельность, не связанную с получением прибыли. Активное внедрение маркетинговых подходов позволяет наиболее эффективно решать задачи не только организаций, главной целью которых является получение прибыли, но и организаций, относящихся к социально-культурной сфере, созданных для удовлетворения социально-культурных потребностей общества.

В связи с вышеизложенным можно дать следующее определение маркетинга социально-культурной сферыэто использование маркетинговых технологий в сфере культуры, организациями, осуществляющими социокультурную деятельность для наиболее полного удовлетворения потребностей потребителя и получения максимального социального эффекта для общества в целом и отдельных групп населения. В большинстве случаев цель маркетинга сфере культуры — способствовать улучшению, культурному обогащению жизни отдельного человека и общества в целом.

Ряд специалистов отмечают, что маркетинг социально-культурной сферы является одним из самостоятельных видов маркетинга в рыночных условиях, однако он обеспечивает продвижение культурного продукта на рынок и исследует культуру как фактор макросреды для деловых организаций и фактора микросреды для культурных учреждений.

Среди задач, решение которых возможно благодаря применению технологий маркетинга в социально-культурной сфере можно выделить три основные группы:

• -рост надежности продуктов и услуг в области культуры, оказываемых потребителям, по наиболее значительным для них свойствам услуг, например качество, цена, место, квалификация и др.
• -повышение конкурентоспособности организаций сферы культуры, на основе систематической реализации планов маркетинга;
• -безопасность обслуживания потребителей, что подразумевает наличие не только физической безопасности при удовлетворении спроса на услуги, но и безопасность экономическую, общественную, экологическую и пр.

Центральным определением маркетинга в социально-культурной сфере является определение потребности, то есть нужды, имеющей конкретное воплощение, которое характеризуется уровнем культуры и личностными характеристиками индивидуума. Потребности принимают форму объектов, удовлетворяющих определенную нужду способом, характерным для данного общества. Потребности человека практически беспредельны, но имеют границы и ресурсы для их удовлетворения.

Необходимо отметить, что одной из важнейших задач стоящих перед сферой культуры в настоящее время является оценка потребности населения в различных видах социокультурных услуг. На основе их учета предполагается расширение номенклатуры и объема оказываемых услуг в сфере культуры. Так, опросы современной российской молодежи по изучению культурных потребностей свидетельствуют о серьезных изменениях в структуре культурных потребностей молодых людей. Интересы молоди в сфере культуре концентрируются на зрелищно-развлекательных ее формах, таких как кино и современная поп-музыка.

Технологии маркетинга в сфере культурыэто методы, направленные на успешную деятельность учреждения культуры. Существует пять основных технологий маркетинга: сегментирование, нацеливание, позиционирование, анализ (в том числе продаж), прогнозирование. Применяя технологии маркетинга, учреждение культуры может работать на целевом сегменте, обеспечить продажи на целевом сегменте за счет глубокого понимания потребностей покупателей, успешно конкурировать с другими организациями сферы культуры благодаря лучшему знанию потребностей покупателей и тенденций в развитии рынка, повысить доход или завоевать большую долю рынка в зависимости от целей.

Технология маркетинга представляет собой совокупность стадий, операций, приемов и действий, необходимых для реализации маркетинговых решений.

Первая стадия — исследование рынка. На основе анализа рынка выявляются: состав, структура и другие характеристики потребителей, их спрос на товары, услуги, идеи; сегментация рынка (наличие на нем различных сегментов); объем имеющихся и вновь вводимых на рынок товаров; реальные и потенциальные возможности продаж; состав и характеристики конкурентов, их деятельность, маркетинговые возможности, системы сбыта и ФОСАС (формирование спроса и активизация сбыта); коммерческая деятельность; конкурентная борьба; этика и эстетика маркетинга; другие аспекты рыночной экономики и маркетинговой деятельности.

Вторая стадия — прогнозирование, целеполагание и планирование маркетинговой деятельности. Для эффективной работы учреждение культуры должно предвидеть (прогнозировать) изменения на рынках, возможное образование на них новых сегментов, конкурентоспособность имеющихся и вновь вводимых продуктов. При этом прогнозирование должно вестись не на интуитивном, а на научном уровне, с учетом многих факторов. На этой основе вырабатываются стратегия предприятия, целевые программы и маркетинг — планы.

Третья стадия — организация системы маркетинга. Она начинается с анализа, в результате которого устанавливают эффективность существующих видов маркетинга, возможность их использования в будущем или целесообразность замены. Изучаются деятельность службы маркетинга, жизненный цикл и конкурентоспособность товаров. Анализируются уровень цен на товары, формы стимулирования продаж, качество рекламы, сбыт и каналы распределения, целесообразность и возможность производства нового продукта, возможность приобретения новых потребителей. Совершенствуются или отлаживаются организация и управление системой маркетинга.

Четвертая стадия — анализ, контроль и рационализация процесса маркетинга. На этом этапе изучаются рыночная и маркетинговая политика по определенным товарам или услугам, выясняется необходимость модификации целей маркетинга. Определяются устойчивость товаров на рынке, характер конкурентной борьбы. Далее анализируется эффективность функционирования системы маркетинга, ее восприимчивость к изменениям рыночной среды, инновациям и международным стандартам. На основе проведенного анализа совершенствуются организация системы маркетинга и ее функционирование.

Пятая стадия — координация и регулирование процесса маркетинга, состоит из следующих операций:

• -анализ реализации маркетинговых программ;
• -выявление отклонений от программ маркетинга;
• -координация и регулирование работы служб маркетинга;
• -установление новых партнеров и форм сотрудничества с конкурентами;
• -поиск новых сегментов и ниш на рынке;
• -улучшение работы дилеров, оптовиков
• -регулирование цен и совершенствование ФОСАС;
• -рационализация процессов маркетинговой деятельности.

Завершающей (шестой) стадией процесса маркетинга являются оценка маркетинговой деятельности (степень удовлетворения спроса потребителей, выполнения целевых программ, эффективность маркетинговых действий) и определение перспектив ее улучшения. По полученным данным определяют перспективы развития системы маркетинга в учреждении сферы культуры.

Таким образом, применение маркетинговых технологий позволит учреждению сферы культуры выживать в постоянно меняющихся условиях укрепления рыночных отношений в данном сегменте экономике.

Ключевые факторы успеха.

Основные факторы успеха — это подходы к стратегическим действиям, в которых учреждения должна быть компетентна, конкурентные возможности, которыми учреждения должна обладать, и результаты предпринимательской деятельности, к которым учреждения должна стремиться, чтобы добиться конкурентного успеха и финансового успеха. Основные факторы успеха — это деловые стороны, которым все учреждения в отрасли должны уделять внимание, поскольку конкретные результаты определяют в основном успех (или неудачу), а компетентность и конкурентные возможности — непосредственная основа прибыльности учреждения.

Определение основных факторов успеха в отрасли для прогнозирования преобладающих условий и характера конкуренции является наиболее приоритетной аналитической задачей. Руководители, как минимум, должны знать отрасль настолько хорошо, чтобы могли решить, что наиболее и наименее важно для конкурентного успеха. К важнейшим факторам, которые рассматривает руководство МБУ ЦД относятся:

• — Способность к совершенствованию производственных процессов.
• — Способность к совершенствованию услуги.
• — Эффективное производство с низкими затратами (получение эффекта масштаба и эффекта кривой освоения).
• — Расположение предприятия способствует низким затратам. Доступ к источникам квалифицированной рабочей силы. Высокая производительность труда (важно в трудоемких отраслях).
• — Опыт в области дизайна.
• — Способность создать умную и броскую рекламу.
• — Способность быстро реагировать на изменение рыночных условий (четко организованное принятие решений, способность быстро продвинуть на рынок новую услугу).
• — Благоприятный имидж и репутация у потребителей.
• — Проведение анализа конкурентов

Изучение конкурентов, необходимо чтобы обеспечить свое существование, занимает особое и очень важное место в стратегическом управлении. Такое изучение направлено на то, чтобы выявить слабые и сильные стороны конкурентов и на базе этого построить свою стратегию конкурентной борьбы.

Сложность проблем, стоящих перед культурой, взаимосвязь большинства социокультурных процессов с внешними факторами, исторически сложившиеся диспропорции в территориальном и отраслевом аспектах культуры, ведомственный подход к управлению сложным комплексом организаций и учреждений культуры — все это требует постоянных инновационных поисков, нетрадиционных методов и, главное, создания системы определения эффективности управленческих решений, реализуемых в сфере культуры.

Культурно-досуговые учреждения — один из важнейших ресурсов устойчивого и динамичного социально-экономического развития улуса. Вклад культурно-досуговых учреждений в сохранение культурного наследия, формирование качественной творческой среды, развитие человеческого капитала и социальную стабильность не вызывает сомнения, и повышение этого вклада будет усиливаться по мере расширения влияния культуры на общество, чему должна способствовать реализация развития культурно-досуговой деятельности в Горном районе.