Организационный анализ ОАО «Русская инжиниринговая компания»

Формирование системы управления персоналом в условиях сопротивления, является одной из важнейших проблем на современном этапе развития экономики и менеджмента организации. Грамотное формирование системы управления в данных условиях, становится важнейшим фактором конкурентоспособности предприятий и достижения ими экономического успеха.

Менеджмент представляет собой процесс управления всеми основными аспектами деятельности предприятия. Он призван формировать наиболее рациональные управленческие решения по вопросам развития конкретного предприятия, координировать различные направления его деятельности и обеспечивать высокую эффективность конечных результатов этой деятельности, что возможно на основе эффективной системы управления персоналом. В современных условиях, учитывающие изменение факторов внешней среды, ресурсного потенциала, форм организации труда и управления, финансового состояния, мотивации персонала и других параметров функционирования любого предприятия, предъявляет особые требования к формированию системы управления персоналом, для избегания возникновения конфронтации в организационном поведении персонала, что является актуальным и предопределяет выбор темы курсовой работы.

Таким образом, сегодня исследование — одна из основных функций управления, обеспечивающая высокое качество управленческих решений, и средство совершенствования систем управления персоналом (профессионализм, инновационность, мотивация и пр.).

Вопросы системы управления персоналом рассмотрены в трудах зарубежных авторов, таких как М. Альберт, М. Мескон, Ф. Хедоури и отечественных авторов: Виханский О. С., Макашева З. М., Кабушкин Н. И., Чаплина А. М. и др.

Целью курсовой работы является формирование системы управления персоналом в условиях преодоления сопротивления. Для достижения этой цели необходимо решить следующие задачи:

— расмотреть процессы сопротивления и преодоления в организационном поведении персонала;

— раскрыть методы и стратегии противодействию сопротивления персонала в организации;

— обосновать особенности сопротивления в российских организациях;

— дать общую характеристику организационной структуры и проанализировать основные показатели деятельности ОАО «РИК»;

— провести анализ и дать оценку управленческой среды ОАО «РИК»;

— выявить присутствие сопротивления организационным процессам.

— разработать мероприятия по преодолению сопротивления системе управления персоналом в ОАО «РИК» и.

Объект исследования — ОАО «РИК» — г. Красноярск.

Предмет исследования является процессы формирования сопротивления системе управления персоналом организации.

Исследования проводились на основе документов и материалов бухгалтерской отчетности, а также собственных наблюдений автора.

Теоретической и методологической основой курсовой работы являются труды отечественных и зарубежных экономистов, посвящённых проблеме формирования системы управления в условиях кризиса персоналом предприятий и использования современных методов управления.

1. Теоретические аспекты управления персонала в условиях преодоления сопротивления системе управления.

1.1 Процессы сопротивления и преодоления в организационном поведении персонала.

В условиях внешней нестабильности (высокого темпа и большой частоты предлагаемых перемен), для того чтобы организация устойчиво и эффективно развивалась необходимы постоянные организационные изменения, адекватные происходящему в окружающей среде. Основными причинами таких организационных изменений могут быть новые требования вышестоящих организаций, изменение требований к квалификации персонала, инициатива руководителя, мода, в конце концов.

Организационные изменения могут затрагивать различные стороны организации: структуру, методы управления, разделение труда или его интеграцию, поведенческую культуру и пр. При этом они могут проходить на различных уровнях: индивидуальном или групповом, формальном или неформальном. Любые организационные изменения часто приводят к трудно предсказуемым реакциям персонала организации. Хотя именно от их отношения (участия или саботажа, можно сказать помягче — недостаточной вовлеченности в деятельность) и зависит успешность внедрения любого изменения. Устойчивое негативное отношение коллективов, групп и отдельных людей к изменениям (кто-то, правда, предпочитает термин «инновации») есть, как правило, следствие управленческих ошибок разного уровня. [2, с. 31].

Внедрение изменений, сложившаяся негативная ситуация в мотивации, несправедливая организационная управленческая среда в организации, порой наталкивается на сильное, часто неосознанное сопротивление персонала, преодоление которого можно рассматривать как основную часть управленческой деятельности.

Базовые организационные процессы, которые являются крайне устойчивыми, консервативными, как правило, не могут меняться часто и интенсивно. При попытке реализации изменений потребуются столь значительные усилия, например в области поддержания мотивации персонала, что они могут стать непосильными для инициатора изменений. Появлению противодействия (сопротивления) в организационном поведении персонала могут служить различные организационные процессы на предприятии.

К таким процессам, как правило может относиться внезапная утрата конкурентоспособности предприятия, вследствие чего, требуются изменения во всех бизнес-процессах организации, управленческая составляющая — смена руководства (частичное или тотальное), мотивационная составляющая, которая может нести в себе такие последствия, как возникновение конфронтации с руководством или другими сотрудниками организации.

Последствия, которые несут с собой охарактеризованные выше изменения, удручающе разнообразны. Их можно свести, как минимум, к следующим группам:

— угроза статусу — в новой ситуации человек может оказаться недостаточно компетентным. Это становится настолько заметно для окружающих, что может изменить формальное или неформальное положение человека в организации, а люди, как правило, очень чувствительны к этому;

— угроза отношениям: всегда возникает в организации при изменениях, ведь изменения означают, что кто-то получает больше или меньше власти, больше или меньше признания, меняется положение людей относительно друг друга, кто-то стал пользоваться повышенным вниманием со стороны руководства и т. д.;

— угроза дополнительной работы имеет место практически во всех случаях;

— угроза незнакомой работы. Любое изменение предполагает, что кому-то придется делать не просто дополнительную, а незнакомую, непривычную работу;

Любое изменение требует дополнительных затрат времени и сил на переучивание и приспособление. При любом изменении кто-то обязательно проиграет, так как просто не бывает изменений, от которых выигрывают все.

Итак, оснований для сопротивления более чем достаточно.

Организованное сопротивление персонала предлагаемым или устоявшимся догмам — явление нередкое, но проявляться может по разному: в открытой (довольное редкое проявление) или закрытой форме (проявляется в изменении поведения персонала). Признаками такого противодействия, выделенными П. Кином, могут быть следующие: [4, с. 125].

— никто не говорит «нет», но никто ничего и не делает, имеет место отказ от использования новых систем и процедур;

— любой новый навык требует обучения, а желания, времени, возможностей учиться нет (нежелание персонала учиться на сегодняшний день весьма глобальна и отнюдь не российская проблема;

— на уровне руководителей среднего звена существует нежелание поддерживать обучение сотрудников, учение не рассматривается как абсолютно необходимое, значимое действие. Текущие проблемы имеют явный приоритет;

— избегание обсуждения проекта изменений. Если обсуждение все же происходит, то можно обнаружить, что имеет место затягивание дискуссий и требование дополнительной информации;

— увязка возможности решения данной проблемы с другими: «Это можно было бы сделать, если бы раньше было сделано то-то…, но раз это не сделано, то и этого нельзя»;

— поиск ошибок и неконструктивная критика, в основе которой может быть лозунг: «Все это уже было раньше и ничего не изменилось».

Таким образом, сопротивление — противодействие воздействию кого-нибудь или чего-нибудь. С точки зрения анализа стратегии, сопротивление — выражение «иррациональности» организации, отказ от осознания новых измерений реальности, игнорирование логических доводов. Сопротивление изменениям возникает всегда, когда изменения связаны с прошлым поведением организации, ее культурой и структурой власти. Сопротивление — не просто отклонение, а фундаментальная проблема, заслуживающая внимания. Выражаясь математическим языком, модель оценки уровня сопротивления может определяться как:

R? ± (ДC + ДP)? T.

R — уровень сопротивления,.

ДC — изменение культуры фирмы,.

ДP — изменение политики фирмы,.

T — период времени, в течение которого происходят изменения.

Основными факторами сопротивления служат (табл. 1.1).

сопротивление персонал управление.

Таблица 1.1 — Факторы сопротивления персонала в организации и их сущность.

Осуществление целенаправленных изменений затрагивает интересы различных социальных групп — профессиональных, организационных и др. Невозможно абсолютное совпадение их интересов с целями общества и между собой. В этом — главный источник рассогласований, сопротивления изменениям. Противоречие между изменениями и групповыми интересами, неудавшийся опыт предшествующих изменений формируют антиинновационное сознание у носителей этих интересов, отрицательную установку не только на конкретное изменение, но и на изменение вообще.

Подобная социальная установка распространена в разных социальных группах. У нее нет однозначной зависимости от образовательных, половозрастных и иных характеристик людей. К тому же проявляется она не прямо, а в косвенных формах, хорошо приспособленных к внешним условиям.

Под социальными причинами имеются в виду групповые интересы. Будь-то микро-или макро группы, контактные или статистические группы, у всех у них есть свои специфические интересы, которые могут затрагиваться нововведениями, изменения мотивационных стимулов. К числу социальных причин, тормозящих инновационные процессы, можно отнести следующие:

— заинтересованность в сохранении существующего. Речь идет о тех должностных, ведомственных, профессиональных группах, от которых зависит решение проблем нововведений. Каким бы ни было тяжелым положение, всегда есть социальные группы, заинтересованные в его сохранении, потому что срослись, сжились с ним. Прямо или косвенно они склонны противодействовать нежелательным для них переменам.

— социологическая необеспеченность изменений. Обычно приветливо встречают новую прогрессивную технику, но при внедрении выясняется «расстыковка» с квалификацией тех, кто должен с ней работать, с численностью и половозрастным составом работников. Оказывается, что для эффективного ее использования необходима замена людей, их перемещение, переподготовка и т. д. Поскольку это часто не проектируется как часть нововведения, довольно скоро у пользователя возникает реакция «отторжения».

— межведомственные компромиссы. При подготовке ряда радикальных нововведений управленческого, экономического, технического порядка необходимо согласие многих причастных к нему органов: юридических, плановых, финансовых, контрольных и т. п. Иногда само продвижение новшества в структуре или кадровой политике, принятие решения о начале экспериментирования с ним происходит путем взаимных уступок за счет снижения его инновационного потенциала, причем ведомственные интересы оказываются соблюденными, а эффективность нововведения уменьшается.

Можно систематизировать причины сопротивления. Эта систематизация позволяет в первом приближении выяснить, какие группы и индивиды будут сопротивляться изменениям и по каким причинам (табл. 1.2).

Таблица 1.2 — Причины сопротивления изменениям персоналом в организации.

Многие из названных причин сопротивления по любой причине проистекают из человеческой натуры. Однако на них воздействует жизненный опыт, положительные или отрицательные последствия предыдущих перемен. Люди, испытавшие на себе массу ненужных изменений, частых, но бесполезных реорганизаций, или которым нанесли вред изменениями, на первый взгляд полезными, обычно становятся очень подозрительными. Это очень важно. Причины неудач часто ищут во внутреннем сопротивлении, хотя они могут быть иными, например плохой выбор новой технологии или неподходящие организационные условия для ее применения. В таких случаях сопротивление изменениям — лишь симптом, причину которого следует обнаружить и устранить. Кроме того, характеры людей различаются по сопротивлению переменам и способности приспосабливаться к ним. К сожалению, хотя это и не удивительно, те, кто более всего нуждаются в изменениях, часто больше всех и сопротивляются. Это может касаться отдельных людей (как рабочих, так и руководителей), групп, организаций и даже целых человеческих сообществ. Далее рассмотрим существующие методы и стратегии противодействию сопротивления в организации.

1.2 Методы и стратегии противодействию сопротивления персонала в организации.

Любое изменение необходимо начинать с диагностики. Эта стадия является отправной точкой и связана с определением, того, какое изменение необходимо и желательно. Именно поэтому действиям, предпринимаемым на этом этапе, необходимо уделить достаточное время и внимание. Если этап диагностики упускается из виду или делается плохо, это почти гарантирует провал последующих стадий процесса. Последствия такого подхода очевидны: плановое изменение терпит крах и не реализуется, либо приводит к пагубным результатам.

Осуществляя любые изменения, следует помнить, что сотрудники вряд ли будут приветствовать изменение, если оно не покажется им привлекательным и выгодным. Постарайтесь понять, где возникнет сопротивление в ходе управления плановым изменением. В проведении такого анализа используется модель, иллюстрирующая влияние согласия или, напротив, несогласия на успешность планового изменения (табл. 1.3).

Таблица 1.3 — Влияние согласия несогласия на успешность изменения в организации.

Эта модель позволяет сделать ряд полезных выводов. Во-первых, следует, что заданное плановое изменение вряд ли будет успешным, если те, на кого оно повлияет, не согласятся с тем, что оно будет благоприятным, причем даже в том случае, если они согласятся с его необходимостью. Это видно из правого квадранта. Во-вторых, можно судить об условиях, которые должны существовать или быть созданы ради успеха планового изменения. Эти условия представлены в левом верхнем квадранте — ситуация, когда те, кого затрагивает изменение, согласны как с его необходимостью, так и с конкретным предложенным изменением. Левый нижний квадрант модели показывает, что для разумного шанса на успех минимальным требованием будет согласие людей, затронутых изменением, с существованием потребности или проблемы, которые требуют некоторого изменения. Условия, представленные в правом нижнем квадранте, наверняка потребуют больше времени и усилий для успешной реализации изменения. Затраченные время и усилия должны быть направлены на достижение условий, представленных в левом верхнем квадранте, т. е. «смещению по диагонали» тех, кого затрагивает изменение.

Модель участия: образование и консультирование, участие и привлечение, помощь и поддержка, переговоры и соглашение, манипулирование и сотрудничество, открытое и скрытое принуждение.

Достоинства и недостатки методов преодоления сопротивления изменениям представлены в табл. 1.4.

Таблица 1.4 — Методы преодоления сопротивления изменениям персоналом в организации.

Позитивное или негативное отношение к нововведению, изменениям нарастает постепенно, поэтому возникает множество возможностей влиять на формирование отношения к нововведению. Для формирования позитивного отношения необходима специально планируемая система мер по подготовке к осуществлению нововведений. В их числе можно назвать меры собственно психологические и меры административные, экологические, правовые, но учитывающие психологические особенности исполнителей нововведений. Основная цель психологических методов — формирование психологической готовности к нововведению. Наибольшее значение имеют диагностические, развивающие и тонизирующие методы.

Посредством диагностических методов изучаются личность и коллектив, позволяют фиксировать психические состояния, состояния знаний, умений и навыков исполнителей нововведений, социально-психологический климат, развитие сотрудничества и других характеристик личности и коллектива. Данные, получаемые с помощью этих методов, служат индикаторами, указывающими на отношение исполнителей к нововведениям.

Наибольшей способностью повышать эффективность осуществления нововведений, преодоления противодействию обладают развивающие методы, направленные на формирование новых качеств и свойств у личности и коллектива, адекватных ситуации нововведения. Чтобы эти методы действовали, необходимо иметь модельное представление о тех отношениях, которые должны быть сформированы в результате нововведений, то есть представленности нововведений в поведении людей. То есть, при планировании самих нововведений необходимо планировать развитие самочувствия, отношений людей при нововведениях. В этом случае развивающие методы способствуют достижению психологических и социально-психологических целей.

Тонизирующие методы — это методы поддержки, одобрения, участия. Они не так действенны, как первые две группы методов, но могут дать эффект в течение непродолжительного времени. Однако в стрессовых ситуациях они способны сдерживать развитие негативной мотивации в тех или иных обстоятельствах, возникающих вследствие нововведения.

Под психологической готовностью понимается устойчивое психическое состояние личности или коллектива, образующееся вследствие осмысления содержания и значимости нововведения и выражающееся в позитивно активном отношении к нему. Выделяются следующие составляющие психологической готовности:

— осознание производственной и экономической необходимости нововведения,.

— осознание значимости нововведения для коллектива,.

— осознание способов личного включения в осуществление нововведения.

Таким образом, готовность не основывается только на установке. Она базируется на осознании содержания нововведения, его личностной и коллективной значимости, на целях и способах участия личности или коллектива в нововведении.

Психологическая готовность может быть и частичной, то есть основываться только на некоторых названных выше составляющих, но в этом случае сформировать устойчивое позитивно-активное отношение к нововведению по существу невозможно.

Значительное влияние на формирование психологической готовности оказывает участие коллектива в подготовке нововведения, подбор исполнителей нововведения, подбор стимулов и особенности тенденции сопротивления в конкретной организации.

1.3 Особенности сопротивления в российских организациях.

Сопротивление организационным изменениям в любом бизнес-процессе организации — многогранное явление, вызывающее непредвиденные отсрочки, дополнительные расходы и нестабильность процесса изменений.

В качестве наиболее распространенных проявлений сопротивления обычно называются следующие:

— в организации устанавливается напряженная психологическая атмосфера;

— заметно снижается преданность и лояльность работников по отношению к организации;

— уменьшение инновационной активности сотрудников (новые идеи, готовность браться за проекты с определенным уровнем риска);

— изменение требования работников к уровню вознаграждения;

— подача заявления об увольнении «по собственному желанию»;

— снижение производительности труда;

— возрастание количества конфликтных ситуаций между работниками и руководством;

— возрастание количества конфликтных ситуаций между работниками.

Особенностями сопротивления в организации и методы его преодоления в опыте российских предприятий весьма невелик. Особенностью управления персоналом в данной ситуации служат такие ключевые составляющие кадровой политики, которые практически применялись в крупных российских предприятиях:

— проведения анализа, позволяющего определить проблемы текущей ситуации и возможные причины возникновения данной ситуации. Он позволит определить действительную важность проблем, необходимую скорость их решения, позволяющую избежать возникновения новых проблем, а также уточнить виды изменений, которые обычно требуются.

— проведения анализа факторов, необходимых для осуществления требуемых изменений. Он должен быть сконцентрирован на следующих вопросах: кто может сопротивляться изменениям, почему и насколько сильно, кто обладает информацией, необходимой для планирования изменения, чья помощь необходима для осуществления изменения, каковы позиция и положение инициатора изменения по отношению к другим заинтересованным сторонам с точки зрения силы, доверия, способов взаимодействия и т. д.

— выбора стратегии изменения, основанного на предыдущем анализе. Этот выбор уточняет скорость или темп изменения, объем предварительной работы, связанной с планированием, и степень вовлеченности других людей. Этот выбор определяет тактику использования отдельных сотрудников и коллективов.

— наблюдения за процессом осуществления изменений. Как бы хорошо ни были выбраны тактика и стратегия изменения на первоначальных этапах, часто возникают совершенно неожиданные проблемы в процессе осуществления изменения. Только путем тщательного управления процессом можно своевременно определить непредвиденные эффекты и правильно на них отреагировать.

В определенных случаях сопротивление изменениям приводит к тому, что менеджмент еще и еще раз тщательно анализирует предлагаемые планы, оценивая их адекватность реальной ситуации. Таким образом, работники действуют как часть системы контроля реальности планов и поддержания равновесия. Если обоснованное сопротивление работников заставит менеджмент более тщательно рассмотреть предлагаемые изменения, возможная негативная реакция сотрудников будет и в дальнейшем выступать как сдерживающий непродуманные решения фактор.

Сопротивление может помочь определить конкретные проблемные области, в которых осуществление изменений будет сопряжено со значительными трудностями, что позволяет менеджменту предпринять корректирующие воздействия, не дожидаясь возникновения серьезных проблем. Возможно, негативная реакция сотрудников побудит менеджеров к разъяснению необходимости перемен, что благоприятно сказывается на проведении изменений в долгосрочной перспективе. Кроме того, уровень сопротивления позволяет менеджменту получить информацию об установках сотрудников по тому или иному вопросу, дает возможность работникам «выплеснуть» эмоции и поощряет их к осознанию сущности изменений. Далее рассмотрим проявление сопротивления, а примере реального предприятия.

2. Организационный анализ ОАО «Русская инжиниринговая компания».

2.1 Организационно-экономическая характеристика ОАО «Русская инжиниринговая компания».

Открытое акционерное общество «Русская инжиниринговая компания» (ОАО «РИК») зарегистрировано 29 июня 2002 года в г. Красноярск.

Учредителями предприятия являются юридическое лицо ОАО «РУСАЛ», совокупная доля которого в уставном капитале составляет 100%. Общество обладает правами юридического лица с момента его государственной регистрации в установленном порядке и в своей деятельности руководствуется Гражданским кодексом Российской Федерации, Федеральным законом Российской Федерации «Обакционерных обществах», действующим законодательством, настоящим Уставом, разработанными на их основе внутренними нормативными актами.

Основным видом деятельности ОАО «РИК» является производство и реализация металлосплавных изделий по всей России. Общую организационную характеристику предприятия представим ниже:

Для достижения целей на предприятии, как в социально-экономической системе, выделяется подсистема в виде структуры управления — это упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, связанных по функциям и полномочиям и находящихся между собой в устойчивых отношениях и обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. Структура управления определяет эффективность системы управления, ее гибкость, эластичность, адаптивность. Рассмотрим структуру управления ОАО «РИК». Структура управления в ОАО «РИК» строится по принципу подчинения нижестоящего органа вышестоящему и является линейно-функциональной. Ее характеризует разделение деятельности линейных и функциональных звеньев при усилении координации их функционирования в процессе осуществления управленческой деятельности.

Далее проанализируем экономическую деятельность ОАО «РИК» В таблице 2.1 представлены основные технико-экономические показатели сырьевого цеха с 2009 по 2011 год.

Таблица 2.1 — Основные технико-экономические показатели сырьевого цеха.

Из таблицы 2.1, что фактически экономические показатели в 2011 году лучше плановых. Так, цех перевыполнил план по выпуску шихты на 80 500 тонн, дроблению известняка на 54 000 тонн, выработке сжатого воздуха — на 8 185 м³. Сравнивая показатели с 2009 годом видно, что цех увеличил свои мощности и выпуск шихты на 129,3%. Однако, при этом произошло увеличение затрат на производство в 3 раза по сравнению с 2009 годом. Сравнивая 2011 год видно, что фактические затраты снизились на 32 389 тыс. руб. по сравнению с плановыми.

В 2009 году убыток цеха составил 208 392 тыс. руб., в 2010 году — 255 020 тыс. руб., в 2011 году убыток составил 235 643 тыс. руб.

Фактическая себестоимость шихты на ед. продукции по сравнению с плановой снижена на 2 руб./т., известняка на 1 руб./т., сжатого воздуха на 3 руб./т. Анализируя себестоимость в сравнении с 2009 годом мы видим, что она увеличилась.

Производительность труда на 1 работающего по цеху в 2011 году составила 24 429,5 т/чел., что на 100,8% выше планового показателя. В 2009 году производительность составляла 19 177,4 т./чел., в 2010 году — 22 601 т./чел. Увеличение производительности в 2011 году объясняется тем, что увеличение объема выпуска продукции на 129,3% к 2008 году, увеличение численности составило 101,5%.

Фонд оплаты труда сырьевого цеха в 2011 году снизился на 138 тыс. руб. по сравнению с плановым, а в сравнении с 2009 годом увеличился на 24 760,3 тыс. руб., следовательно средняя заработная плата на одного работающего выросла на 4974 рубля в сравнении с 2009 годом, и на 2 704 рубля в сравнении с 2010 годом.

Анализ показателей работы оборудования сырьевых мельниц показал, что производительность мельниц на I стадии увеличилась на 106,1%, на II стадии — на 104,9%, на III стадии — на 104,6%, на IY стадии — на 109,6%, а также коэффициент использования мельниц увеличился на 102,4%, что говорит о более стабильной работе оборудования в 2000 году.

Чтобы более подробно выявить причины, влияющие на производственно — хозяйственную деятельность цеха произведем полный анализ работы сырьевого цеха в ОАО «АГК». Далее проведем анализ показатетей выполнения плана по выпуску продукции (табл. 2.2).

Из данной таблицы видно, что план по выпуску продукции в натуральном выражении в 2012 году выполнен по выпуску шихты на 100%, по дроблению известняка на 100%. Перевыполнен план по выработке сжатого воздуха на 1,5%.

Ритмичность — это равномерный выпуск продукции в соответствии с графиком в объеме и ассортименте, предусмотренных планом.

Ритмичная работа является основным условием своевременного выпуска и реализации продукции. Неритмичность ухудшает все экономические показатели: снижается качество продукции, увеличиваются объемы незавершенного производства и сверхплановые остатки готовой продукции, замедляется оборачиваемость капитала и т. д.

Таблица 2.2 — Выпуск продукции в натуральном выражении ОАО «РИК».

Для оценки выполнения плана по ритмичности используются прямые и косвенные показатели.

Прямые показатели — это коэффициент ритмичности, коэффициент вариации, удельный вес производства продукции за каждую декаду к месячному выпуску.

Косвенные показатели ритмичности — наличие доплат за сверхурочные работы, оплата простоев по вине хозяйствующего субъекта, потери от брака и т. д. Величина коэффициента ритмичности определяется путем суммирования фактических удельных весов выпуска за каждый период, но не более планового их уровня.

В связи с тем, что шихта занимает наиболее большую долю в выпуске продукции сырьевого цеха, показатели производственно-хозяйственной деятельности зависят от выпуска шихты, поэтому анализ ритмичности проведем по выпуску шихты и представим его в таблице 2.3 и рисунке 2.2.

Таблица 2.3 — Ритмичность выпуска шихты ОАО «РИК».

Рисунок 2.2 — Диаграмма выполнения плана шихты по ритмичности.

В таблице 2.3 и на графике, расположенном на рис. 2 видно, что коэффициент ритмичности равен в 2010 году — 99,94%, в 2011 году — 97,68%, в 2012 году — 100%. Коэффициент выполнения плана равен в 2012 году — 1,0. Следовательно сравнивая эти данные мы видим, что предприятие наиболее ритмично работало в 2012 году, т.к. в этом году наиболее высокий коэффициент ритмичности.

Обеспеченность цеха трудовыми ресурсами, рациональное их использование, высокий уровень производительности труда имеют большое значение для увеличения объемов продукции и повышения эффективности производства. В частности, от обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами и эффективности их использования зависят объем и своевременность выполнения всех работ, эффективность использования оборудования, машин, механизмов, и как результат объем производства продукции, её себестоимость, прибыль и ряд других показателей.

Далее проведем анализ обеспеченности трудовыми ресурсами. Основными задачами анализа является изучение и оценка обеспеченности цеха трудовыми ресурсами в целом, а также по категориям и профессиям, определение и изучение показателей текучести кадров, выявление резервов использования трудовых ресурсов, более полного и эффективного их использования.

Кадры (трудовые ресурсы) цеха — это совокупность работников различных профессионально-квалифицированных групп, занятых в цехе и входящих в его списочный состав.

От качества и эффективности трудовых ресурсов предприятия во многом зависят результаты деятельности предприятия. Трудовые ресурсы приводят в движение материально-вещественные элементы, создают продукт, стоимость и прибавочный продукт в форме прибыли.

Кадры цеха представляют собой промышленно-производственный персонал, т. е. кадры непосредственно связанные с процессом производства продукции (занятые основной производственной деятельностью). В таблице 2.4 представим структуру кадров с 2010 по 2012 год, а на рисунке 2.3 изобразим графически.

Для роста производительности труда и эффективности производства важную роль играет не только стабильный состав кадров, но и уровень образования рабочих. Для того, чтобы определить соответствие квалификации работников необходимо провести анализ уровня образования работников сырьевого цеха. В таблице 2.5 отразим уровень образования работников цеха. На рис. 2.4 графически представим повышение уровня образования работников сырьевого цеха.

Таблица 2.5 — Уровень образования сотрудников ОАО «РИК».

Рисунок 2.4 — Уровень образования работников ОАО «РИК».

При проведении анализа выявили, что в сырьевом цехе в 2012 году высшее образование имеет 53 работающих (10,95% от общей численности), что на 0,49% выше показателей 2010 года. Средне — специальное образование имеет 220 человек, из этого показателя также видно, что количество работников со средне — специальным образованием увеличилось по сравнению с 2010 годом на 49 человек. Необходимо отметить, что некоторые работники без отрыва от производства обучаются в высших учебных заведениях и техникумах. Рабочие, не имеющие такой возможности, повышают свою квалификацию в центре обучения персонала ОАО «РИК», где можно не только получить высший разряд, но и обучиться второй профессии.

На повышение производительности и увеличение выпуска продукции влияет не только персонал с высоким уровнем образования, но и те рабочие, которые хорошо знают все навыки своей профессии, а для этого важен постоянный состав принятого персонала.

Интенсивность движения кадров анализируется с помощью коэффициентов оборота по приему, по выбытию и текучести кадров.

Коэффициент оборота по приему персонала определяется по следующей формуле:

Кприем. = Чприн. / Чср.спис. (2.1).

где Ч прин. — число принятых рабочих за период;

Чср.спис. — среднесписочное число рабочих за период.

Коэффициент оборота по выбытию персонала определяется по следующей формуле:

Квыб. = Чувол. / Чср.спис. (2.2).

где Чувол. — количество уволенного персонала за период,.

Ч ср. спис. — среднесписочная численность работников.

Текучесть работников списочного состава определяется, как отношение числа рабочих, уволенных по собственному желанию и нарушения трудовой дисциплины к общей численности рабочих.

В таблице 2.6 представим анализ движения кадров. Из данной таблицы видно, что в 2012 году снизилась текучесть кадров на 0,01 раза и составила 87,5% к 2010 году. При анализе причин, способствовавших увольнению работников, мы выявили, что резко снизилось количество работников, увольнявшихся за нарушение трудовой дисциплины на 8 человек, что говорит об ужесточении на предприятии правил внутреннего трудового распорядка.

Таблица 2.6 — Анализ движения кадров ОАО «РИК».

В 2012 году возросло количество работников уволенных в связи с уходом на пенсию на 22 человека, что свидетельствует об омоложении трудового коллектива. Коэффициент оборота по приему увеличился на 0,19, что объясняется присоединением 105 работников цементного завода к составу сырьевого цеха. Коэффициент оборота по выбытию снизился незначительно.

Для оценки уровня производительности труда применяется система обобщающих, частных и вспомогательных показателей.

К обобщающим показателям относятся среднегодовая, среднедневная и среднечасовая выработка продукции одним рабочим, а также среднегодовая выработка продукции на одного работающего в стоимостном выражении.

Частные показатели — это затраты времени на производство единицы продукции определенного вида (трудоемкость продукции) или выпуск продукции определенного вида в натуральном выражении за один человеко-день или человеко-час. В таблице 2.7 представим показатели уровня и темпов роста производительности труда.

Таблица 2.7 — Показатели уровня и темпов роста производительности труда.

Рисунок 2.5 — Динамика производительности труда ОАО «РИК».

Данные таблицы 2.7 свидетельствуют о том, что выпуск товарной продукции увеличился в 5,2 раз (или на 1 239 441 тыс. руб.), в связи с этим увеличилась и производительность труда на одного работающего на 439,4%, а на одного рабочего производительность увеличилась на 433,9%. На увеличение производительности повлияло увеличение выпуска товарной продукции.

При рассмотрении факторов, повлиявших на увеличение производительности труда в 2002 году мы видим, что производительность труда увеличилась за счет увеличения выпуска товарной продукции на 2452,4 тыс. руб./чел. на одного работающего. Далее проведем анализ на выявление присутствия сопротивления в ОАО «РИК».

2.2 Анализ управленческой среды ОАО «РИК» — выявление присутствия сопротивления организационным процессам.

Степень удовлетворенности работников организационными процессами в ОАО «РИК», в частности составляющими кадровой политики — эффективная мотивация, справедливость управления, оценивается при обследовании работников на основании следующих критериев: степень сотрудничества различных подразделений и служб со службой управления персоналом, мнение линейных руководителей об эффективности результатов работы сотрудников; готовность службы управления кадрами к сотрудничеству со всеми работниками при решении конфликтных ситуаций; доверительность взаимоотношений с работниками. Перечисленные составляющие были включены в анкетирование кадров ОАО «РИК», результаты которого рассмотрим далее.

Проведение экспресс - тестирования (вопросы теста представлены в Приложении 1) среди 100 сотрудников организации ОАО «РИК», ее результаты и выводы представим в таблице 2.8 и графически на рисунке 2.6.

Таблица 2.8 - Результаты анкетирования сотрудников ОАО «РИК».

Рисунок 2.6 - Результаты проведенного исследования.

В ходе проведенного исследования, включавшее анкетирование и наблюдение за поведением сотрудников ОАО «РИК», анализ организационной среды, что:

— 80% (считают не удовлетворительной систему мотивации) выражают мнение, что существует разница в профессионализме работников, когда работники с высокими разрядами, опытом и высшим образованием, получают максимальную зарплату, премии, отпускные и различные льготы, а работники с невысокой квалификацией получают обычную зарплату и минимальные надбавки, однако при этом требуют большего, при этом не имея желания повышать квалификацию, получать образования, вследствие чего возникают конфликты с руководством, протесты и не желание работать.

— 5% сотрудников выразили желание сменить отрасль, в которой они работают. Более половины сотрудников (65%) оценивают свою работу как возможность для профессионального развития и роста. Общим выводом может служить среднюю удовлетворенность кадровой политикой на предприятии, но имеется определенная доля «недовольных», в некоторых вопросах следует на это обратить внимание, так как удельный вес в отрицательную сторону может достигнуть критического порога и вызвать скрытое противодействие существующей системы управления и мотивации. Также необходимо обратить внимание, что в зоне отрицательных ответов преимущество были ответы новичков организации, что говорит о низкой эффективности адаптивной программы новых сотрудников организации.

При визуальном наблюдении на выявление влияния службы персонала на организационно-корпоративный климат были выявлены следующие результаты:

Таким образом, отдел кадров в исследуемой организации ОАО «РИК» играет важную роль в управлении организационным климатом и через эту функцию воздействует на сплоченность коллектива, и как следствие, на результативность работы всей компании ОАО «РИК».

Для выявления сильных и слабых сторон проведем SWOT — анализ организационного поведения, результаты которого приведены на рис. 2.7.

Необходимо отметить, что SWOT — анализ дает только предварительные сведения о сильных и слабых сторонах предприятия. Для более глубокой диагностики предприятия и эффективности его кадровой политики необходимо проведение более глубокого системного анализа, предусматривающего уточнение миссии и возможностей предприятия, анализ и прогнозирование сначала глубоких тенденций в комплексном развитии рынков потребителей и поставщиков, компонентов макро-, и микросреды, стратегических направлений развития предприятия и его кадровой политики. Ограничиваясь результатами проведенного анализа, отметим, что имеется резерв для улучшения работы отдела кадров и совершенствования кадровой политики ОАО «РИК», в том числе преодоления сопротивления имеющееся мотивационной системе на предприятии.

Рисунок 2.7 — SWOT-анализ микроклимата организационного поведения в ОАО «РИК».

3. Совершенствование управления персоналом в условиях сопротивления существующей системы управления.

3.1 Разработка рекомендаций по совершенствованию управления персоналом.

Важным моментом в улучшении качества менеджмента является уровень работы с сотрудниками: новыми, конфликтными, недовольными, так как именно от кадрового потенциала зависит успех исследуемого предприятия. Являясь естественной средой для персонала организации, организационная среда может вызвать неприятие у нового сотрудника, чтобы преодолеть сложности интеграции в существующей системе мотивации и управления, ему необходима помощь (тем самым и организация приобретает полезный опыт, развивающий организационную культуру). Здесь имеется ввиду проведение тренингов, объединяющих коллег по работе, совместных спортивных и познавательных мероприятий и т. д.

По случаю принятия нового сотрудника или начало работы с группой «недовольных» членов коллектива рекомендуется проведение неформальных мероприятий, в обстановке которых, поможет сотруднику ближе познакомиться с ценностями, преимуществами системы, узнать об организации, предложить свои рекомендации, разработать совместный проект, улучшающий организационный климат в ОАО «РИК». Необходимым условием, здесь является отчет о проведенных мероприятиях руководству компании и получения от нее обратной связи.