Формирование кадрового резерва в компании «Лаборатории Касперского»

Таким образом, при использовании формы оценки, следует учесть следующее:

не следует (как это ни парадоксально) использовать форму оценки, как основу оценочного собеседования. В этом случае руководитель попадает в роль судьи, что не способствует выявлению направлений совершенствования трудовой деятельности работника, и тем более предложений последнего по совершенствованию работы подразделений. Поэтому, если руководитель хочет конструктивного диалога, стоит отложить форму оценки в сторону и переходить к ней во второй части оценочного собеседования, после установления контакта;

руководителю никогда не следует посылать заполненную форму оценки в службу управления персоналом без обсуждения ее с работником. Под обсуждением понимается реальное обсуждение, а не формальное затребование подписи оцениваемого об ознакомлении с оценкой;

не следует корректировать форму оценки за спиной работника, после того, как произошло обсуждение ее с ним, и он поставил на ней свою подпись. Это подрывает веру в систему оценки. В компании следует ввести практику, что по окончании оценочного собеседования, работник сразу получает копию оценочного листа на руки;

оценка и оценочное собеседование — является делом сугубо персональным. Копии формы должны быть в руках только оцениваемого и оценивающего. Отдел управления персоналом должен постоянно контролировать данную конфиденциальность процедуры;

вновь назначенный руководитель не должен иметь доступ к предыдущим оценкам работника до тех пор, пока не проведет первый цикл оценки с каждым из своих подчиненных самостоятельно. Иначе возникнет известный синдром «оценочного эхо». Итак, в результате процедуры оценки получен набор оценок, часть из которых будет удовлетворять руководителя, а часть нет. В этой схеме, руководителю, в конечном счете, необходимо придти к заключению — является ли работа его подчиненного удовлетворительной или неудовлетворительной. Это тяжелое заключение и естественно может возникнуть вопрос, а необходимо ли оно? Да, необходимо.

Ибо, как будет видно в дальнейшем, на этой основе будет строиться стратегия оценочного собеседования. Здесь приходим к следующему тяжелому заключению. Необходимо считать общую оценку работы работника неудовлетворительной, если хотя бы одно из ожиданий оценено как неудовлетворительное. Да, это покажется на первый взгляд жестоким решением, но стоит вспомнить один из законов бизнеса: необходимо постоянно корректировать недостатки трудовой деятельности персонала на данной работе. Это не значит, что работник должен быть абсолютно идеальным во всех отношениях. Это означает, что он должен удовлетворять стандартам по тем основным параметрам (ожиданиям), которые введены в оценочную форму. Только при таком подходе возможно выдавить из организации «середняков» и людей, работающих от сих до сих, минимизировать вероятность конфликтов между теми, кто толкает бизнес организации и теми, кто работает спустя рукава. Итак, по результатам оценки работников, имеются те, чей труд удовлетворяет ожиданиям и те, чей труд не удовлетворяет ожиданиям. Не стоит торопиться, и не делать трагедию из того, что вторая группа может получиться больше, чем первая.

Более того, не следует бросаться увольнять тех, кто не дотягивает до стандартов компании. Сначала стоит определить по каждому работнику, могут ли его недостатки в работе быть исправлены. И это определяется в процессе оценочного собеседования. Если коррекция возможна, то естественный ход — определение путей этой коррекции, т. е. разработка планов действий. Если коррекция невозможна, то руководство должно принять для себя суровое решение, увольнять работника, или терпеть его, и если терпеть, то какой срок.

Это решение желательно отразить в кадровой политике фирмы. Если коррекция невозможна, то не имеет смысла проводить оценочное собеседование. Ведь именно в процессе собеседования и ищутся пути улучшения работы. Но есть и вторая группа работников, чей труд имеет оценку «удовлетворяет ожиданиям». Здесь также принимается решение. Некоторые работники имеют шанс на продвижение и для них оценочное собеседование должно быть преобразовано в собеседование по развитию и продвижению. Здесь основное внимание уделяется подготовке к новым обязанностям. Однако продвижение доступно не всем. Оно или физически не возможно (нет вакансий), или работник не готов к нему, достигнув предела своих возможностей по образованию, возрасту и т. д. В этом случае задача оценивающего так построить собеседование по оценке, чтобы любым путем удержать в дальнейшем своего подчиненного на уровне «удовлетворяет ожиданиям».

Таким образом, в контексте данного подхода все оценочные собеседования можно классифицировать по схеме, приведенной в таблице 3.

5.Таблица 3.5 Классификация оценочных собеседований

Результат оценки

БудущееЦель оценочного собеседования

Удовлетворяет ожиданиям

ПродвижениеНет продвижения

Разработка планов развития работника

Поддержание качества трудовой деятельности

Не удовлетворяет ожиданиям

Возможность коррекции

Невозможность коррекции

План действий по улучшению работы

Увольнение или «закрывание глаз» (собеседования нет) Приведенная классификация позволяет унифицировать процесс проведения оценочного собеседования в зависимости от результата оценки. В этой ситуации облегчается обучение линейных руководителей технике оценки на основе типовых сценариев. Фактически речь идет об унификации планирования оценочного собеседования. Выводы:

Закрытое акционерное общество «Лаборатория Касперского» создано в 1997 году. Учредителями компании стали Е. В. Касперский и пять членов его команды, обладающие солидным опытом разработки антивирусных программ. В настоящее время ЗАО «Лаборатория Касперского» представляет собой международную компанию, располагающую развитой структурой продаж во всем мире. ЗАО «ЛК» представлен широкий спектр решений, который обеспечивает защиту от спама, вирусов и хакерских атак. Деятельность ЗАО «ЛК» в исследуемом периоде (2010;2012 гг.) можно признать как удовлетворительную. Рос объем оказанных услуг, росла балансовая прибыль. Однако, следует отметить опережающий рост издержек обращения, падение удельной рентабельности. Таким образом, можно отметить, что деятельность ЗАО «ЛК», в целом являясь удовлетворительной, нуждается в определенных улучшениях, чему могут поспособствовать новые руководители (в первую очередь — из кадрового резерва).Работе с кадровым резервом в ЗАО «ЛК» уделяется довольно пристальное внимание. Так, например, для формирования внешнего резерва перспективных для компании специалистов, разработаны программы «Школа Касперского» и «Академия Касперского». В целях регламентации работы с резервом на позиции менеджеров среднего звена, в ЗАО «ЛК» разработана инструкция «О работе с резервом руководителей среднего звена», которая активно используется во всех территориально удаленных подразделениях ЗАО. Однако при наличии четко регламентированной системы работы с кадровым резервом, в компании совершенно не представлена другая процедура оценки резервистов — технология проведения оценочного собеседования. На основании результатов проведенного анализа предложены мероприятия по формированию системы оценочных собеседований, которые включают:

создание рабочей группы проекта;

формирование целей оценочного собеседования;

разработку оценочных форм;

алгоритм проведения оценочного собеседования.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Результаты проведенного исследования дают основания сделать вывод о том, что цель дипломной работы достигнута — проведен анализ системы управления кадровым резервом ЗАО «Лаборатория Касперского» и разработаны конкретные практические предложения, направленные на повышение ее эффективности. В целом выполнены основные задачи дипломной работы:

проведен анализ теоретических аспектов формирования кадрового резерва;

проведен анализ методологических аспектов формирования кадрового резерва;

дана общая характеристика ЗАО «Лаборатория Касперского»; проведен анализ управления кадровым резервом в ЗАО «Лаборатория Касперского»; разработаны рекомендации по совершенствованию оценки персонала. Кадровый резерв- группа работников, которые потенциально способны к руководящей деятельности, отвечают требованиям, которые предъявляет должность, подверглись отбору и прошли целевую квалификационную подготовку. Системой подготовки кадрового резерва объединяется решение трех основных задач, а именно:

выявить сотрудников организации, которые обладают потенциалом, чтобы занять руководящие должности;

подготовить выявленных сотрудников к работе на руководящей должности;

обеспечить плавное замещение освободившейся должности и утверждение нового сотрудника в ней. Работа с кадровым резервом требует от организации (в случае, если этот процесс ею поддерживается) и от работников приложить определенные дополнительные (в сравнении с обычной профессиональной деятельностью) усилия, но в то же время обеспечивает целым рядом преимуществ как самого сотрудника, так и организацию, в которой он работает. Деловой оценкой персоналабудем называть целенаправленный процесс, следствием которого является определение, насколько качественные характеристики персонала соответствуют требованиям должности или рабочего места. В современной практике менеджмента представлен достаточно большой набор различных тестов и методик, способствующих проведению оценки персонала. Практически любое предприятие способно реально использовать лишь некоторые из них. При выборе методов оценки следует помнить о двух важнейших характеристиках: валидности и надежности. Закрытое акционерное общество «Лаборатория Касперского» создано в 1997 году, в настоящее время представляет собой международную компанию, располагающую развитой структурой продаж во всем мире. ЗАО «ЛК» представлен широкий спектр решений, который обеспечивает защиту от спама, вирусов и хакерских атак. Деятельность ЗАО «ЛК», в целом являясь удовлетворительной, нуждается в определенных улучшениях, чему могут поспособствовать новые руководители (в первую очередь — из кадрового резерва).Работе с кадровым резервом в ЗАО «ЛК» уделяется довольно пристальное внимание. Так, например, для формирования внешнего резерва перспективных для компании специалистов, разработаны программы «Школа Касперского» и «Академия Касперского». В целях регламентации работы с резервом на позиции менеджеров среднего звена, в ЗАО «ЛК» разработана инструкция «О работе с резервом руководителей среднего звена», которая активно используется во всех территориально удаленных подразделениях ЗАО. Однако при наличии четко регламентированной системы работы с кадровым резервом, в компании совершенно не представлена другая процедура оценки резервистов — технология проведения оценочного собеседования. На основании результатов проведенного анализа предложены мероприятия по формированию системы оценочных собеседований, которые включают:

создание рабочей группы проекта;

формирование целей оценочного собеседования;

разработку оценочных форм;

алгоритм проведения оценочного собеседования. При формировании целей оценочного собеседования рекомендовано руководствоваться приоритетами руководителя, который проводит оценочное собеседование. При разработке оценочных форм рекомендовано стремиться к введению в оценочные формы числовых показателей ожиданий и однозначных формулировок фактических оценок трудовой деятельности работника, которые последнему трудно оспаривать. Так, например, в качестве оценочной формы можно использовать профиль компетенций конкретной должности, в котором, в ходе оценочного собеседования может быть отмечен реальный уровень развития компетенций у каждого конкретного работника

Независимо от того, имеется ли оценочная форма или нет, в ЗАО «ЛК» должны быть зафиксированы ожидания по стандартам производительности труда и качеству работы по каждой должности, рекомендации по проведению оценочных собеседований и выходные результаты каждого этапа, графики проведения оценки. В настоящее время в ЗАО «ЛК» разрабатывается план мероприятий по внедрении полученных предложений в практическую деятельность компании. Внедрение проекта (примерная продолжительность — 3 месяца) приведет к совершенствованию системы управления кадровым резервомформированию благоприятного социально-психологического климата и, как следствие, повышению эффективности работы ЗАО «Лаборатория Касперского». БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОКГражданский кодекс Российской Федерации. Части 1,2,3 и 4 — М.: Проспект, Кно

Рус, 2010, — 544 с. Трудовой Кодекс Российской Федерации. — М.: Эксмо, 2010. — 256 с. Федеральный закон «Об информации, информационных технологиях и о защите информации» № 149 — ФЗ от 27 июля 2006 г. // Консультант Плюс

Федеральный закон «О персональных данных» № 152 — ФЗ от 27 июля 2006 г. // Консультант Плюс

Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. — СПб.: Питер, 2009. — 848 с. Базаров Т. Ю. Управление персоналом. -

М.: Академия, 2010. — 224 с. Веснин В. Р. Менеджмент. — М.:Проспект, 2008. — 512 с. Веснин В. Р. Управление персоналом. -

М.: ТК Велби, Проспект, 2009. — 240 с. Веснин В. Р. Управление персоналом. Теория и практика. — М.: Проспект, 2010.

— 688 с. Егоршин А. П. Управление персоналом. — Н. Новгород: НИМБ, 2010. — 1104 с. Егоршин А. П., Зайцев А. К. Организация труда персонала. — М.: Инфра-М, 2009.- 320 с. Кибанов А. Я. Основы управления персоналом.

— М.: Инфра-М, 2007. — 448 с. Крымов А. А. Вы — управляющий персоналом. — М.: Вершина, 2009. — 320 с. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф.

Основы менеджмента. — М: Вильямс, 2011. -

672 с. Рудавина Е. Р., Екомасов В. В. Книга директора по персоналу. — СПб.: Питер, 2008. — 368 с. Самоукина Н. В. Настольная книга директора по персоналу. — М.: Эксмо, 2009. -

528 с. Спивак В. А. Управление персоналом для менеджеров. — М.: Эксмо, 2007. -

624 с. Шекшня С. В., Ермошкин Н. Н. Стратегическое управление персоналом в эпоху Интернета. — М.: ЗАО «Бизнес-школа „Интел-сервис“», 2002. — 336 с.www.hr-portal.ruwww.kadrovik.ruwww.kaspersky.ruПРИЛОЖЕНИЯПРИЛОЖЕНИЕ 1 Выдержки из Инструкции ««О работе с резервом руководителей среднего звена ЗАО «ЛК»»… Раздел «Обучение и аттестация резервистов"Данныйраздел описывает процесс обучения и аттестации резервистов, направленных на подготовку к работе на позициях руководителей среднего звена. Резервист — это кандидат на должность руководителя среднего звена, прошедший конкурсный отбор и заключивший с ЗАО «ЛК» договор на обучение, до конца срока действия которого резервист должен пройти аттестацию, на основании которой аттестационной комиссией будет принято решение о целесообразности работы резервиста в должности руководителя соответствующего подразделения. Целью инструкции является утверждение для всех макрорегионов ЗАО «ЛК"единого порядка обучения и аттестациирезервистов на должности руководителей среднего звена.II. Порядок организации обучения и аттестации резервистов

С момента заключения договора до аттестациирезервисты проходят обязательное обучение. Начальное обучение на должность руководителя среднего звенапроводится в течение 6 недель и состоит из этапов: 1. Обучение в Учебном центре2. Стажировка в одном из отделов2.

1. Распределение резервистов в подразделения2.

2. Обучение резервистов по Системе наставничества 2.

3. Курирование резервистов в период стажировки2.

4. Тетрадь резервиста2.

5. Предаттестациярезервистов

ПРОДОЛЖЕНИЕ ПРИЛОЖЕНИЯ 13. Аттестация резервистов3.

1. Досрочная аттестация3.

2. Итоговая аттестация1. Обучение резервистов в Учебном центре

В целях подготовки высококвалифицированных специалистов в Учебном центре для резервистов на должность «Руководитель среднего звена» предусмотрен вводный курс обучения продолжительностью до 10 рабочих дней, который проводится специалистами Учебного центра. Для достижения единого стандарта обучения в Компании резервисты проходят подготовку в соответствии с Программой обучения резервистов на должность «Руководитель среднего звена», разработанной федеральным Учебным центром. Структура, регламент и отдельные блоки Программы обучения резервистов на должность «Руководитель среднего звена» (далее Программы) могут быть изменены по согласованию с федеральным Учебным центром

Ответственным за обучение резервистов специалист по развитию персонала HR-департамента.

2. Стажировка2.

1. Распределение резервистов в отделы

После прохождения вводного курса обучения в Учебном центре резервисты направляются на стажировку в отделы компании. Стажировка в отделе компании проходит под руководством Наставника**.**Наставник — это специально обученный руководитель среднего звена со стажем работы не менее 1 года, обучающий резервистов на этапе их стажировки. Распределение резервистов к Наставникам осуществляется Учебным центром. ПРОДОЛЖЕНИЕ ПРИЛОЖЕНИЯ 1При направлении резервистов к Наставникам Учебным центром учитывается степень занятости Наставника на момент распределения (общее количество резервистов у одного Наставника одновременно не должно превышать 3 человек). Ответственным за распределение резервистов к Наставникам является сотрудник Учебного центра, курирующий вопрос распределение резервистов для прохождения стажировки.

2.2. Обучение резервистов по Системе наставничества Для повышения уровня подготовки резервистов ответственным за обучение в офисе является Наставник, к которому резервист был направлен Учебным центром. В соответствии с принятой в компании Системой наставничества (Положение о Системе наставничества в ЗАО «ЛК») Наставник готовит резервистов по Программе обучения, разработанной федеральным Учебным центром. Деятельность Наставника, связанная с обучением резервистов, курируется и контролируется Учебным центром при поддержке непосредственного руководителя данного сотрудника. 2.3 Курирование резервистов в период стажировки

В целях выявления и своевременного устранения сложностей, возникающих у резервистов, сотрудниками Учебного центра осуществляется курирование резервистов в период стажировки. Для этого на 3ей неделе обучениярезервистов сотрудник Учебного центра, ответственный за процесс курирования, проводит с каждым из резервистов беседу по телефону на предмет того, приступил ли резервист к стажировке, как складываются его отношения с Наставником и какие трудности у него возникают. ПРОДОЛЖЕНИЕ ПРИЛОЖЕНИЯ 1О выявленных в процессе обучения у резервиста сложностях, сотрудник Учебного центра, ответственный за процесс курирования, информирует руководителя Учебного центра и, по согласованию с руководителем Учебного центра, предпринимает шаги по решению возникших сложностей. 2.

4. Тетрадь резервиста

В период прохождения стажировки в офисе каждым резервистом ведется тетрадь резервиста. Резервистская тетрадь разработана ФУЦ в целях оказания помощи в адаптации сотрудников к новой должности и включает в себя набор упражнений, необходимых для закрепления и совершенствования знаний, полученных резервистами в процессе обучения и стажировки. Ведение тетради резервиста и правильность выполнения резервистом упражнений контролируется его Наставником. Наставник подтверждает и оценивает выполнение резервистом упражнений каждого раздела Резервистской тетради по бальной системе: «неудовлетворительно, удовлетворительно, хорошо, отлично». Наставник, по своему усмотрению, может давать резервисту дополнительные задания, не включенные в Резервистскую тетрадь, если считает, что уровень знаний резервиста не соответствует необходимому для прохождения аттестации. Резервистская тетрадь ведется каждым резервистом самостоятельно и предоставляется в УЦ в день предаттестациирезервиста — в среду 4й недели обучения. При этом все упражнения Резервистской тетради должны быть выполнены и проверены Наставником.

2.5. Предаттестация резервистов

На4ой неделе обучения в среду для резервистов в Учебном центре проводится предаттестационный экзамен. ПРОДОЛЖЕНИЕ ПРИЛОЖЕНИЯ 1Предаттестационный экзамен проходит в форме электронного тестирования. Результаты предаттестационного экзамена, позволяют специалистам УЦ выявить блоки Программы обучения, уровень знаний по которым у резервистов недостаточен для сдачи аттестации с положительным результатом, провести дополнительную консультацию и ответить на вопросы, возникшие у резервистов. 3. Аттестация резервистов3.

1. Досрочная аттестация

При высоком уровне подготовки отдельные резервисты, результат предаттестационного экзамена которых более 75% правильных ответов на вопросы теста, приглашаются сотрудником УЦ на досрочную сдачу аттестации в четверг 4ой неделиобучения. На всех резервистов, приглашенных на досрочную аттестацию, специалисту УЦ необходимо запросить заполненный Наставником бланк характеристики резервиста. Досрочная аттестация заключается в прохождении практического задания и собеседования с членами аттестационной комиссии, исключая повторное тестирование. Резервисты, не сумевшие сдать аттестацию досрочно, направляются на дальнейшую стажировку и сдают итоговую аттестацию в четверг 6ой недели обучения.

3.2. Итоговая аттестация

Итоговая аттестация для всех резервистов проходит на 6ой неделе обученияв четверг. Исключение составляют резервисты, показавшие высокий уровень знаний на предаттестационном тестировании и сдавшие аттестацию досрочно. ПРОДОЛЖЕНИЕ ПРИЛОЖЕНИЯ 1Предварительно Наставник записывает своего резервиста на аттестацию и высылает в Учебный центр заполненный бланк характеристики резервиста в электронном виде. Аттестационная комиссия формируется из сотрудников Учебного центра, ответственных за оценку персонала, и представителей руководства департаментов. Общая численность аттестационной комиссии не должна превышать 5 человек. Итоговая аттестация состоит из следующих этапов:

1. Электронное тестирование. Считается, что резервист прошел электронное тестирование, если его результат составил не менее 70% правильных ответов на вопросы теста.

2. Практическое задание. В процессе аттестации допускаются формы практического задания, разработанные УЦ: Задание считается выполненным при указании резервистом 65% правильных решений. 3. Собеседование с аттестационной комиссией

На собеседовании резервисту для обсуждения предлагаются четыре различные ситуации, связанные с работой. Каждая ситуация относится к одному из следующих блоков: экономическая безопасность, сервисная политика, техника продаж и организационные вопросы. Считается, что резервист прошел собеседование с аттестационной комиссией, если он правильно описал порядок своих действий в трех случаях из четырех предложенных. Каждый этап аттестации имеет свой коэффициент значимости:

ПРОДОЛЖЕНИЕ ПРИЛОЖЕНИЯ 1№п/пЭтап аттестации

Коэффициент значимости1Электронное тестирование 352Практическое задание253Собеседование с членами аттестационной комиссии40Результатом аттестации резервиста может быть «АТТЕСТОВАН» или «НЕ АТТЕСТОВАН». Результат аттестации определяется путем подсчета общего количества баллов, набранных резервистов в процессе сдачи аттестации. Резервист «АТТЕСТОВАН», если результат его аттестации составил 75 баллов и более. Резервист «НЕ АТТЕСТОВАН», если в процессе сдачи аттестации он набрал менее 65 баллов. Резервист приглашается на повторное собеседование с аттестационной комиссией в другом составе, если результат его аттестации входит в диапазон 65 — 75 баллов. В случае успешной сдачи аттестации переводится в категорию «Резерв 1». Ответственным за изменение категории резервиста являетсяHR-департамент. ПРИЛОЖЕНИЕ 2Бланк оценки резервиста

ФИО резервиста ________________________________________________________ФИО наставника ________________________________________________________Уважаемый наставник, оцените степень выраженности личностных и деловых качеств резервиста, напротив выбранной графы поставьте оценку (по 3-балльной системе).№Качества

ОценкаДополнительные комментарии (примеры)

1Забота о внешнем виде2Ответственность, дисциплинированность3Стремление самостоятельно повышать свою квалификацию4Способность к обучению5Умение слушать и располагать к общению6Умение правильно строить отношения с коллегами7Умение легко и быстро налаживать контакты с людьми8Самообладание, сдержанность в напряженных ситуациях9Работоспособность10Самостоятельность в работе11Готовность брать на себя дополнительные нагрузки12Наличие умений, знаний, необходимых в работе13Стали бы вы работать с таким сотрудником?0 баллов — критерий не выражен1 — критерий выражен слабо2 — средний уровень проявления критерия3 — критерий выражен сильно

Наставник ______________________________________ Дата _________ ______200__ г. ПРИЛОЖЕНИЕ 3Модель компетенций менеджера по продажам

КомпетенцииУровни развития компетенций

Профессиона-лизм

Уровень 4. Сотрудником получено высшее профильное, а также дополнительное образование. Отлично знает рынок антивирусных продуктов. На рынке обладает хорошей репутацией как специалист. Профессиональный уровень предоставляет возможность самостоятельного выполнения сложных задач

Уровень 3. Сотрудником получено высшее профильное, а также дополнительное образование. В данном сегменте рынкаобладает опытом работы от 3 лет. Рынок антивирусных продуктов знает хорошо. В рамках своей компетенции с поставленными задачами справляется успешно Уровень 2. Сотрудником получено высшее образование. В данном сегменте рынка опыт работы от 1 года. Знает рынок антивирусных продуктов. В рамках своей компетенции с поставленными задачами справляется успешно, иногда обращаясь за консультациями и помощью к руководителю или коллегам

Уровень 1. Сотрудником получено высшее образование. Слабые знания рынкаантивирусных продуктов. Опыт работы в данном сегменте рынка отсутствует. Самостоятельно не способен решать рутинные, повседневные задачи Клиентоори-ентированность

Уровень 4. На высоком уровне проводит переговоры. Может выступать в качестве консультанта и наставника в проведении переговоров. В работе с клиентами располагает полными полномочиями по принятию решений Уровень 3. Является уверенным переговорщиком. Оказывает влияние на противоположную сторону. Клиентскую базу поддерживает и активно развивает Уровень 2. Самостоятельно проводит переговоры с клиентами.

Действует строго в установленных рамках. Поддерживает клиентскую базу

ПРОДОЛЖЕНИЕ ПРИЛОЖЕНИЯ 3Уровень 1. Умеет найти общий язык с людьми. Проводит переговоры совместно с руководителем или коллегой. Ограничен в самостоятельном принятии решений относительно работы с клиентами

Ориентация на изменения

Уровень 4. Создает изменения, объясняет сотрудникам их важность для развития компании, внедряет и управляет изменениями

Уровень 3. Одобряет изменения в компании, участвует в генерировании новых идей

Уровень 2. Положительно или нейтрально воспринимает изменения в компании, доверяет решениям относительно изменений, не препятствует реализации новых идей

Уровень 1. Некоторое время сопротивляется изменениям в компании, но принимает их

Ориентация на развитие

Уровень 4. Постоянно занимается собственным профессиональным и личностным развитием. Обучает других сотрудников. Регулярно выступает в роли наставника для подчиненных и коллег

Уровень 3. Сотрудник самостоятельно определяет зоны своего профессионального развития. Применяет новые знания на практике, экспериментирует, делится своими знаниями с коллегами

Уровень 2. Сотрудник ищет возможности профессионального развития, интересуется изменениями на рынке. Запрашивает дополнительную информацию о возможностях повышения своего профессионального уровня

Уровень 1. Сотрудник не способен самостоятельно определить зоны недостатка квалификации, но обучаем, т. е. умеет слушать, задает вопросы, воспринимает новую информацию. Обучение приводит к положительному результату

Работа в команде

Уровень 4. Сотрудник может формировать команду. Вдохновляет всех членов команды вносить свой вклад для достижения целей

ПРОДОЛЖЕНИЕ ПРИЛОЖЕНИЯ 3Уровень 3. Сотрудник является сильным командным игроком, поддерживает других сотрудников, может выступать инициатором создания команды

Уровень 2. Сотрудник выстраивает межличностные отношения с членами команды, делится информацией и опытом с коллегами

Уровень 1. Сотрудник может быть включен в команду. Принимает ту роль в команде, которую ему отводят

ЛидерствоУровень 4. Сотрудник берет на себя роль лидера в любых ситуациях

Уровень 3. Сотрудник является лидером среди своих коллег. Способен оказывать влияние на коллег

Уровень 2. Сотрудник доводит свою точку зрения до коллег. Сотрудник пользуется уважением, авторитетом у коллег

Уровень 1. Сотрудник легко находит общий язык с людьми, способен отстаивать свое мнение. Убедительно излагает собственную точку зрения