Управление венчурными проектами

Убыток по нему составляет около 14 тыс. руб. в квартал. Вместе с тем, его наличие даст производственной базе преимущество, выделяющее ее среди конкурентов: предоставление большего объема услуг на рынке для конечного потребителя. Это повышает привлекательность объекта в глазах клиентов, а также дает дополнительные конкурентные преимущества. Поэтому, по желанию инвесторов, можно рассмотреть более детально целесообразность наличия данного производства, в т. ч. нематериальные выгоды.

3.

3. Фазы жизненного цикла проекта и его развитие. Риски проекта

1 Организация работ по проекту

1.1 Формирование команды проекта (OBS)

На начальном этапе необходимо набрать команду, которая будет заниматься прединвестиционной стадией проекта. Основные задачи данной команды следующие:

— Подготовка основных документов проекта: бизнес-план, ТЭО, заключение по строительству, строительные сметы и проч.

— Поиск строительных подрядчиков.

— Поиск и заключение договоров на поставки с покупателями, заключение договоров с поставщиками сырья и оборудования.

Таким образом, данная команда должна состоять из компетентных специалистов в области реализации подобных проектов. Учитывая задачи, стоящие перед группой лиц на начальной стадии создания производства, размер команды не должен быть слишком большим, иначе это создаст трудности в координации и контроле их деятельности (не более 3−5 специалистов).

На начальном этапе проекта достаточно будет трех участников: менеджер проекта (поиск финансирования, разработка бизнес-плана), архитектор-инженера (разработка сопроводительных документов, получение разрешительной документации), менеджер по работе с подрядчиками и контрагентами (поиск поставщиков оборудования и сырья, покупателей).

Особенностью первой стадии проекта создания нового производства является формирования документов, доказывающих привлекательность объекта строительства для потенциальных инвесторов (будь то банк или частное лицо). Поэтому весьма полезным является заключение предварительных договоров на поставки товаров с покупателями (является показателем востребованности продукции будущего предприятия на рынке, обосновывает спрос для инвестора), что и планируется делать в нашем проекте.

На стадии реализации проекта, после получения финансирования, количество участников изменится в сторону увеличения. Проект можно поделить на 3 стадии: подготовка к строительству, строительство и ввод в эксплуатацию. На каждой из перечисленных стадий работают «свои» специалисты. При этом менеджер проекта участвует на всех стадиях жизненного цикла проекта, так как именно он должен понимать весь проект в комплексе, а не видеть только отдельные этапы его реализации.

В нашем случае можно предложить следующую структуру OBS и матрицу ответственности.

Таблица 10

Подготовка к строительству

Участник проекта Менеджер проекта Главный архитектор Главный инженер

Финансовый менеджер

Юрист Подготовка к строительству Подготовка договоров на покупку/аренду земли У П Д У И Согласование строительства с государственными органами У П Д П И Разработка общей стратегии строительства и пилотного графика производственных работ У Д И П П Разработка генерального плана строительства У Д И П П Утверждение пилотного графика работ и генерального плана И Д Д П Выбор подрядчиков У П И П У Заключение договора с подрядчиками У П П У И

Таблица 11

Строительство

Участник проекта Менеджер проекта

Главный архитектор

(подрядчик — архитектурное бюро) Главный инженер

(подрядчик — строительная компания) Финансовый менеджер

Юрист Строительство Определение и утверждение стоимости работ, трудозатрат и сроков выполнения У Д Д И П Начало строительства И И Контроль качества И И Контроль за наличием и расходом материальных ресурсов У И П Формирование отчета о ходе строительства П И И П П Таблица 12

Ввод в эксплуатацию

Участники проекта Менеджер проекта Менеджер по продажам Финансовый менеджер

Юрист Менеджер по рекламе

(подрядчик — рекламное агентство) HR-менеджер Ввод в эксплуатацию Выбор стратегии продвижения проекта на рынке У И П П И Выбор контрагента (маркетингового или рекламного агентства) У У П П И Набор обслуживающего персонала, обучение П П П И П И Продажи П И П П

1.2 Календарное планирование проекта Работы по реализации проекта будут проходить в несколько стадий: прединвестиционная и стадия реализации (подготовки к строительству и строительство). Ниже перечислены основные стали и их продолжительность.

Прединвестиционная стадия — включает в себя стадии «Концепция» и «Планирование" — 3 мес.

Подготовка основных документов проекта: бизнес-план, ТЭО, заключение по строительству, строительные сметы и проч.

Проведение конкурса.

Получение разрешений.

Поиск строительных подрядчиков.

Поиск и заключение договоров на поставки с покупателями, заключение договоров с поставщиками сырья и оборудования.

Стадия реализации -включает в себя стадии «Финансирование» и «Строительство" — 6 мес:

Разработка общей стратегии строительства и пилотного графика производственных работ, генерального плана строительства — 3 мес.

Заключение

необходимых договоров со строительными подрядчиками, поставщиками оборудования и сырья, договора на покупку земли — 1 мес.

Получение разрешительной документации — 3 мес.

Подготовка производственной площадки и закупка оборудования — 6 мес.

Монтаж оборудования и пуско-наладочные работы — 1 мес.

Запуск производства — 1 мес.

Учитывая возможность запараллеливания некоторых работ, общее время на реализацию вышеперечисленных стадий составит около 3-х кварталов.

Естественно, это весьма упрощенная схема. Для написания рабочих планов используются специальные программные средства, например, Primavera, MS Project и другие. Также проводится подробная декомпозиция (разбиение больших этапов проекта на составные, меньшие по продолжительности работы) работ, оптимизация по времени и ресурсам и пр. В рамках данной работы мы не будем подробно останавливаться на описании подобных средств и не станем использовать специальные методы. Цель раздела — показать в общем как на практике проводится календарное планирование.

Данный этап является весьма важным для реализации строительства нового производства и оказывает решающее воздействие на успех всего проекта. Для построения календарных графиков необходимо привлечение специалистов, имеющих значительный опыт работы в данной сфере. Наиболее логичным будет являться привлечение сотрудников профильных организаций, которые занимаются данными вопросами и работают в области управления проектами.

2. Расчет затрат на предпроектные работы Все стадии, предшествующие началу реализации проекта, требуют определенных затрат. Основными категориями затрат будут:

— Затраты на работу команды проекта.

— Разработка бизнес-плана и проектной документации.

Общие затраты на документацию проекта составят 2 872 тыс. рублей и состоят из:

— Разработка бизнес-плана: 490 тыс. руб.

— ТЭО: 440 тыс. руб.

— Генеральный план строительства: 570 тыс. руб.

— Календарное и ресурсное планирование с оптимизацией: 250 тыс.

— Получение разрешительных документов (включая коммерческие расходы): 1 122 тыс.

Таким образом, затраты на предпроектные работы составят 1750 тыс. рублей, из которых 490 тыс. уйдут на создание бизнес-плана.

Следующей важной расходной статьей является оплата работы команды проекта. Оценим их объем:

Прединвестиционная стадия: 3 человека по 45 тыс. руб. х 3 мес. = 405 тыс. руб.

Стадия реализации проекта: 3 чел. по 45 тыс. руб. х 6 мес. = 810 тыс. руб.

Сюда также стоит отнести затраты на привлечение дополнительных специалистов, которые будут привлекаться на стадии реализации проекта.

Приблизительно можно оценить их услуги в 1300 тыс. Таким образом, общие затраты на предпроектную работу составят 5 097 тыс. руб.

Данные расходы необходимо включить в затратную часть бизнес-плана, что и было сделано. Часто распространены ситуации, когда при создании производства не учитываются данные расходы из-за незначительности их объема. Это не правильно. Ведь даже в нашем случае эти затраты составляют почти 3% от инвестиционных затрат.

Неучет данных затрат может привести к нехватке инвестиций, «перекраиванию» бюджета и, как следствию, снижению вероятности эффективной реализации проекта.

3. Контроль проекта Основной целью контроля проекта является обеспечение выполнения плановых показателей и повышение общей эффективности функций планирования и контроля проекта.

Содержание контроля проекта состоит в определении результатов деятельности на основе оценки и документирования фактических показателей выполнения работ и сравнения их с плановыми показателями.

Система имеет вход, выход и процесс исполнения проекта, который может соответствовать также любой части проекта, пакету работ, работе. Выходные показатели контролируются, сравниваются с целевыми по бизнес-плану и графику работ (сроками, ограничениями на ресурсы и т. д., то есть с некоторыми фиксированными параметрами). Если они отличаются, то по цепи обратной связи формируется корректирующее воздействие, которое возвращается назад на вход системы для устранения возникших отклонений или корректировки входных параметров.

Обычно вследствие непредсказуемых изменений внешнего окружения проекта и непредвиденных обстоятельств в самой организации длительность выполнения проекта, фактическая стоимость, а иногда и технология выполнения работ, составляющая основу процесса, отличаются от запланированных.

На практике только 5% проектов реализуются в соответствии с первоначальными планами. Чем сложнее и технологичнее проект, тем чаще возникает необходимость перепланирования, и тем большая нагрузка ложится на систему управления проектом, на её подсистемы планирования и контроля. Именно поэтому крайне важна детальная проработка документации проекта на предпроектной стадии, о чем автор данной работы говорил ранее.

Необходимы:

— тщательное планирование всех работ, выполнение которых необходимо для завершения проекта;

— точная оценка времени, ресурсов и затрат;

— учет фактического выполнения и затрат во временном разрезе;

— периодическая переоценка времени и затрат, необходимых для выполнения оставшейся работы;

— многократное, периодическое сравнение фактического выполнения и затрат с графиком и бюджетом.

А учитывая тот факт, что с течением времени могут измениться и потребности, для удовлетворения которых разрабатывался проект, необходимо корректировать любые изменения в проекте. Первоначальный план может оказаться несостоятельным из-за различных факторов, например, из-за сдвига сроков начала проекта, пересмотра условий финансирования, изменения потребностей, неточного планирования зависимостей между работами, временных оценок и ресурсных ограничений для работ, задержки в передаче рабочей документации или отсутствия необходимого оборудования у подрядчиков, непредвиденных технических затруднений или изменений внешних условий.

Тем не менее, все основные элементы проекта должны контролироваться руководством. Менеджер проекта должен определить процедуру и установить последовательность сбора данных через определенные интервалы времени, производить анализ полученных данных, анализировать текущие расхождения фактических и плановых показателей и прогнозировать влияние текущего состояния дел на выполнение оставшихся объемов работ и т. д.

Процессы контроля проекта тесно взаимосвязаны и могут быть представлены при необходимости как один интегрированный процесс, состоящий из выбранных процессов. Например, совместная реализация процессов ведения отчетности, контроля изменений содержания, контроля расписания и контроля затрат может быть представлена в виде трехэтапного процесса отслеживания фактического состояния работ, анализа результатов и измерения прогресса и проведения корректирующих действий для достижения целей проекта:

— отслеживание: сбор и документирование фактических данных; определение в официальных и неофициальных отчетах степени соответствия фактического выполнения запланированным показателям;

— анализ: оценка текущего состояния работ и сравнение достигнутых результатов с запланированными; определение причины и путей воздействия на отклонения от выполнения плана;

— корректировка: планирование и осуществление действий, направленных на выполнение работ в соответствии с планом, минимизацию неблагоприятных отклонений или получения преимуществ от возникновения благоприятных отклонений.

4. Закрытие проекта

4.1 Пусконаладочные работы К пусконаладочным работам относится комплекс мероприятий и работ, выполняемых в период подготовки и проведения индивидуальных испытаний комплексного опробования оборудования.

Период индивидуальных испытаний включает в себя проведение монтажных и пусконаладочных работ с целью подготовки отдельных машин, устройств, агрегатов и сооружений к их приемке рабочей комиссией для комплексного опробования.

До начала индивидуальных испытаний осуществляются пусконаладочные работы по электротехническим устройствам, автоматизированным системам управления, санитарно-техническому и силовому оборудованию.

Объем и условия выполнения пусконаладочных работ определяются отраслевыми правилами приемки в эксплуатацию законченных строительством объектов, утвержденными соответствующими министерствами и ведомствами РФ по согласованию с Минстроем России.

4.2 Закрытие контракта Основными этапами закрытия контракта являются:

— проверка финансовой отчетности;

— паспортизация;

— выявление невыполненных обязательств;

— завершение невыполненных обязательств;

— гарантийное обслуживание и окончательные расчеты.

Невыполненные обязательства должны быть завершены полностью на этапе закрытия контракта, однако их выявление должно осуществляться постоянно в течение всего времени выполнения контракта. В результате проверки устанавливаются:

— объемы работ, не требующие дополнительных усилий и готовых к закрытию;

— объемы работ, требующих завершения для выполнения договорных обязательств.

На этапе завершения невыполненных обязательств предпринимаются усилия для исправления брака и устранения недоделок. В случае если эти усилия дорогостоящи и длительны, руководитель проекта должен урегулировать проблемы с заказчиком путем уступок с его стороны в отношении некоторых требований или путем уплаты штрафа.

Если работа своевременно не выполнена, то должен рассматриваться вопрос об изменении контракта. Ведение переговоров с целью изменения условий контракта производится до его закрытия и окончательных платежей. Все изменения в контракте утверждаются заказчиком, и до его утверждения никакие дополнительные работы не выполняются. Информацию о выполнении всех работ по контрактам руководитель проекта передает комиссии, принимающей объект.

Закрытие контракта должно сопровождаться завершением расчетов по нему, т. е. выпиской счета для осуществления окончательного платежа.

Оплата подрядных работ при сдаче объекта в эксплуатацию зависит от качества выполнения работ. Если в процессе сдачи объекта в эксплуатацию обнаружены дефекты, оплата выполненных подрядных работ производится за вычетом «гарантийного резерва». Данный резерв создается подрядчиком до начала строительства и возвращается ему при отсутствии строительных дефектов. Несмотря на наличие такого механизма, как «гарантийный резерв», затраты, связанные с исправлением дефектов, могут быть весьма существенными.

Эксплуатационные испытания и закрытие контракта являются основными этапами завершения проекта, в процессе которых устанавливается соответствие решений, принятых заказчиком при разработке концепции проекта, результатом, полученным при его реализации, а также производятся окончательные расчеты с исполнителем (подрядчиком).

4.3 Выход из проекта Выход из проекта является вынужденным, но необходимым решением в условиях снижения эффективности реализации проекта, в том числе по показателям продолжительности строительства, роста цен на основные строительные материалы, повышения стоимости выполнения строительно-монтажных работ, роста расходов на оплату труда, повышения роста конкуренции в отрасли и спада экономической активности в отрасли, в которой реализуется инвестиционный проект; возрастания объемов заемных инвестиционных ресурсов, повышения ставки процента за кредит в связи с изменением конъюнктуры рынка, недостаточно обоснованного выбора подрядчиков для реализации проекта, ужесточения системы налогообложения и пр. Основным критерием для принятия решения по выходу из проекта должен служить ожидаемый уровень доходности в изменившихся условиях его реализации.

Риски проекта Методы снижения риска используются на инвестиционной и эксплуатационной фазах проекта, хотя разработка и планирование их осуществляется в течение предынвестиционной фазы одновременно с анализом риска.

Ниже приведены основные методы снижения риска.

1. Распределение риска между участниками проекта — передача части риска инвестора другим участникам (гаранту, заказчику, подрядчику). Обычная практика распределения риска заключается в том, чтобы сделать ответственным за риск того участника проекта, который в состоянии лучше всех рассчитывать и контролировать риск. Распределение риска реализуется при разработке контрактных документов и выражается в форме индексирования договорных цен между участниками, предоставления взаимных гарантий, разработки различных штрафных санкций и т. д.

2. Страхование риска — это передача части риска страховой компании.

Суть страхования выражается в том, что инвестор готов отказаться от части доходов для того, чтобы избежать риска, снизить его степень.

В основном применяются только два вида страхования: имущественное и от несчастных случаев.

Формы имущественного страхования: страхование риска подрядного строительства (предназначено для страхования незавершенного строительства от риска материального ущерба — от пожара, стихийных бедствий); страхование оборудования, принадлежащего подрядчику.

Страхование от несчастных случаев: страхование общей гражданской ответственности; страхование профессиональной ответственности.

3. Резервирование средств на покрытие непредвиденных расходов. Наиболее сложной проблемой здесь является оценка величины необходимой суммы, подлежащей резервированию.

4. Снижение рисков в плане финансирования. Можно выделить несколько основных рисков при финансировании проекта:

— риск нежизнеспособности проекта — это риск неполучения инвестором планируемых доходов вследствие неудачи в реализации проекта. Для уменьшения этого вида риска необходимо детально проработать проект и разработать систему гарантий для инвестора. Гарантиями могут служить следующие инструменты: поручительство (гарантия) банка, залоговое обязательство, а также наличие контрактов на приобретение рядом организаций продукции, являющейся результатом реализации проекта;

— налоговый риск — связан с возможным изменением законодательства в процессе реализации проекта;

— риск неуплаты задолженностей — возникает при нарушении партнерами договорных обязательств, защититься от него можно путем создания резервных фондов. Финансовый план должен предусматривать возможность дополнительного финансирования, необходимость в котором может возникнуть из-за задержки платежей, значительного увеличения масштаба проекта или проблем, связанных с эксплуатацией. Необходимо установить контакт с отдельными контрагентами для обеспечения покрытия непредвиденных расходов;

— риск незавершения строительства — возникает в процессе строительства. Необходимо соглашение участников строительства и инвесторов относительно гарантий и ответственности при срыве сроков строительства (штрафные санкции).

Данный проект характеризуется высокой диверсификацией производства благодаря организации нескольких производств на одной площадке: трубное, сетка, резка арматуры из бунт в прутки, металлоконструкций.

Таким образом, данное производство будет максимально защищено от неблагоприятной и сезонной рыночной конъюнктуре.

Диверсификация данного проекта является его уникальной отличительной чертой и отличает от аналогичных проектов на рынке. Создание производственного комплекса, состоящего из самых востребованных на рынке производств, под одной крышей даст проекту неоспоримые конкурентные преимущества. А небольшой размер предприятия и нахождение цехов на одной территории позволит более оперативно реагировать на рыночную ситуацию. В конечном итоге это позволит базе быстро приспосабливаться к меняющимся внешним условиям и угрозам, а также более экономично использовать ограниченный ресурс.

Небольшой размер предприятия позволит значительно сократить расход на персонал и логистику. Так механики и прочие производственные работники могут замещать друг друга на различных производствах, что позволит, в том числе, избежать простоя выпуска продукции на предприятии.

Дополнительным преимуществом планируемого к созданию проекта является обширная (около 2Га) открытая складская площадка. Она даст возможность готовить запасы произведенной продукции к сезону (наибольший спрос на металл наблюдается весной и осенью, что совпадает с сезонностью строительного рынка России). Вместе с тем в периоды сезонного спада можно принимать продукцию сторонних компаний-трейдеров на хранение и получать от этого дополнительный доход.

Разработка плана управления рисками проекта и их обработки представлен в приложении 4. После проведения процедур обработки рассчитаем показатели, характеризующие риски, определим финансовые показатели и результат управления ими с помощью показателя экономического эффекта, который характеризует превышение результатов управления рисками над затратами в процессе управления:

(1)

где Pyp — результат управления рисками (прогнозируемое снижение степени воздействия на ход реализации строительства идентифицированных рисков как конечный итог их обработки); М0i — вероятные потери от проявления i-го идентифицированного риска (без обработки); Мi — вероятные потери от проявления i-го идентифицированного риска (после обработки); N — количество идентифицированных рисков.

(2)

где Зyp — затраты в процессе управления рисками; IФi — фактические потери от проявления i-го идентифицированного риска; HФi — фактические расходы на обработку i-го идентифицированного риска; IФнj — фактические потери от проявления j-го неидентифицированного риска; HФнj — фактические расходы на обработку j-го неидентифицированного риска; K — количество неидентифицированных рисков.

Показатель экономического эффекта от предлагаемой системы управления рисками рассчитаем по следующей формуле:

(3)

Оценка экономического эффекта от управления рисками в процессе реализации проекта приведена в Приложении 4, из которой взяты исходные данные для расчета и которая построена с учетом данных таблицы Приложения 4:

а) результата:

— суммарные вероятные потери без обработки идентифицированных рисков М0 = 1 690 тыс. руб.;

— суммарные вероятные потери после обработки рисков М = 92 тыс. руб.;

б) фактических потерь от проявления рисков и расходов на их обработку (расчетные значения не вошли в табл. 3.5) составили:

— суммарные фактические потери от проявления рисков IФ = 150 тыс. руб.;

— суммарные фактические расходы на обработку идентифицированных рисков (равные прогнозируемым) H = HФ = 51 тыс. руб.;

— суммарные фактические потери от проявления рисков IФн = 200 тыс.

руб.;

— суммарные фактические расходы на обработку рисков HФн = 0.

Таким образом, экономический эффект от управления рисками в процессе проекта составляет:

Заключение

Венчурная индустрия — относительно новый сектор экономики для нашей страны, и его механизмы недостаточно отработаны, но зарубежные и отечественные инвестиционные институты проявляют высокий интерес к ее становлению.

Российские предприниматели также готовы разобраться в условиях «новой игры» и принять ее правила. Система венчурных ярмарок, Венчурный инновационный фонд (Фонд Фондов), формируемая региональная система поиска и подготовки менеджеров компаний, ориентирующих стратегию развития своего бизнеса на привлечение венчурных инвестиций, — вот не сколько элементов соответствующей инфраструктуры, зародившихся в последнее время в России.

Венчурный капитал, как альтернативный источник финансирования частного инновационного бизнеса, зародился в США в середине 50-х годов ХХ века, а затем распространился и в Европе.

Венчурное финансирование — это прежде всего финансирование проектов, связанных с внедрением новых производственно-технологических, информационных или организационных технологий. То есть другими словами проекты заключаются в создании нового способа удовлетворения старой потребности или даже создании относительно новой потребности и способа ее удовлетворения, а также улучшение и повышение эффективности работы уже существующих организационных или производственных структур.

Расширение и совершенствование систем венчурного финансирования во многих странах позволило занять малым предприятиям ведущее место в инновационной сфере, благодаря их более высокой эффективности в проведении НИОКР и скорейшей их реализации по сравнению с крупными компаниями.

Основной проблемой развития системы венчурного инвестирования в России признается отсутствие нормативной правовой базы, регулирующей деятельность венчурных предприятий и инвестиционных институтов.

Венчурное финансирование молодых инновационных фирм осуществляется, как правило, поэтапно, причем разные этапы финансируются разными венчурными инвесторами.

По данным РАВИ (Российской Ассоциации Венчурного Инвестирования), средняя внутренняя норма доходности инвестиционных проектов ВФ, действующих в России, равняется 35%, что совпадает с заявляемым самими фондами типичным минимумом доходности интересующих их проектов (30−40%), а среднеевропейский показатель IRR венчурных фондов составляет 12−14% (данную оценку автор считает несколько заниженной).

Механизм венчурного инвестирования можно объяснить так. С одной стороны имеется компания, имеющая перспективную инновационную идею, но не имеющая средств для ее финансирования и реализации. С другой стороны имеется либо отдельный состоятельный инвестор, либо финансовый посредник (венчурный фонд), который в свою очередь финансирует молодой инновационный проект посредством покупки его доли в уставном капитале или пакета акций, а по прошествии времени продает свою долю. Венчурное финансирование характеризуется высоким уровнем финансовых рисков, высоким уровнем прибыли от инвестиций в случае удачной реализации инвестиционного проекта. Для снижения уровня рисков, связанных и венчурным финансированием, венчурные компании, как правило, вкладывают средства в различные проекты и обычно совместно с другими венчурными компаниями.

В третьей главе работы был рассмотрен пример венчурного проекта. Цель проекта — обоснование вложения временно свободных финансовых средств инвесторов в строительство новейшего производства металлоизделий по немецкой технологии.

Российский рынок металла отличает низкое качество продукции. Это обосновано пониженным содержанием легирующих элементов в сплавах, что вызывает быстрый износ продукции. Такая продукция плохо устойчива к температурным перепадам, характерным для нашего климата.

Разработки западных ученых по данному направлению ушли далеко вперед. Ими разработаны сплавы, значительно повышающие износ металла, новые технологии производства трубопроката. Выпущенная продукция тестируется новым электронным сверхточным оборудованием. Именно на производство такой продукции направлен разрабатываемый проект.

Планируемое время запуска производства (через 1,5 года) совпадает по времени с началом улучшения рыночной ситуации на рынке и его ростом. Это обстоятельство позволит достигнуть запланированных автором работы показателей проекта и даст возможность успешной реализации всех этапов функционирования проекта.

Показатели бизнес-плана рассчитаны исходя из пессимистического сценария развития отрасли и самого производства, поэтому они достаточно точно приближены к реальности и не являются субъективно завышенными.

На сегодняшний момент большинство проектов сильно зависимы от рыночной ситуации и не могут быть реализованы в рамках положения дел в отрасли без их улучшения. Данный проект, благодаря диверсифицированности производства и невысоком уровне инвестиционных затрат, вместе с относительно высокими и стабильными денежными потоками может рассматриваться как инвестиционно-привлекательным для потенциальных инвесторов.

В связи с этим данный проект является выгодным для инвесторов и характеризуется высокой защищенностью от сложной финансовой ситуации на рынке.

Список литературы

Источники Опубликованные Федеральный закон от 25 февраля 1999 г. № 39-ФЗ «Об инвестиционной деятельности в Российской Федерации, осуществляемой в форме капитальных вложений» (ред. от

2 января 2000 г.). [Электронный документ]. — Электрон. дан. — [ М.], 2008;2009. — Режим доступа:

http://www.consultant.ru

Федеральный закон от 9 июля 1999 г. № 160-ФЗ «Об иностранных инвестициях в Российской Федерации». [Электронный документ]. — Электрон. дан. — [М.], 2008;2009. Режим доступа:

http://www.consultant.ru/

Указ Президента РФ от 17 сентября 1994 г. № 1928 «О частных инвестициях в Российской Федерации» (с изм. и доп. от

20 января, 16 апреля 1996 года). [ Электронный документ]. — Электрон. дан. — [ М.], 2008;2009.

— Режим доступа:

http://www.consultant.ru/

Постановление Госкомстата РФ от 16 июля 1999 г № 60 «Методические указания по расчету показателей эффективности и окупаемости инвестиций по введенным объектам, имеющим государственную поддержку». [Электронный документ]. — Электрон. дан. — [М.], 2008;2009. — Режим доступа:

http://www.consultant.ru/

Литература

Абрамешин А. Е., Воронина Т. П. Инновационный менеджмент: Учебник для вузов. — М.: Вита-Пресс, 2001. — 272 с.

Акмаева Р. И. Инновационный менеджмент. — Ростов н/Д: Феникс, 2009. — 347 с.

Аммосов Ю. Венчурный капитализм: от истоков до современности. — СПб.: РАВИ, 2005. — 315с.

Аньшин В.М., Дагаев А. А. Инновационный менеджмент Учеб. пособие / Под ред. В. М. Аньшина, А. А. Дагаева. — 3-е изд., перераб., доп. — М.: Дело, 2007. — 584 с.

Балабанов И. Т. Основы финансового менеджмента.

М.: Финансы и статистика, 2008. 384 с.

Балабанов И. Т. Основы финансового менеджмента. Как управлять капиталом? — 2-е изд., доп. и перераб. М.: Финансы и статистика, 2007. 345с.

Бланк И. А. Основы инвестиционного менеджмента.Т.

1. К.: Эльга -Н, Ника-Центр, 2006. — 213 с.

Богатин Ю.В., Швандер В. А. Оценка эффективности бизнеса и инвестиций. М.: Финансы, ЮНИТИ-ДАНА, 2009. — 356 с.

Введение

в венчурный бизнес. Сборник статей. — СПб.: РАВИ, 2004. — 369с.

Венчурный капитал и прямое инвестирование в России. Сборник статей и выступлений. СПб.: РАВИ, 2007. — 425с.

Виленский П.Л., Лившиц В. Н., Смоляк С. А. Оценка эффективности инвестиционных проектов. М.: Изд-во Дело, 2008. — 189 с.

Глэдстоун Дэвид, Глэдстоу. Инвестирование венчурного капитала.: Баланс-Клуб, 2006. — 369с.

Гулькин П. Г. Венчурные и частные прямые инвестиции в России. Теория и десятилетие практики. — СПб.: Аналитический центр «Альпари СПб», 2003. — 364с.

Ендовицкий Д. А. Комплексный анализ и контроль инвестиционной деятельности. М.: Финансы и статистика, 2007. — 345с.

Игонина Л. Л. Инвестиции / Учебное пособие. М.: Экономистъ, 2005. — 478с.

Игошин Н. В. Инвестиции. Организация управления и финансирования. М.: Финансы, 2006. — 267с.

Йескомб. Э. Р. Принципы проектного финансирования. СПб.: Вершина, 2008. — 488с.

Ковалев В. В. Методы оценки инвестиционных проектов. М.: Финансы и статистика, 2006. — 389с.

Колтынюк Б. А. Инвестиционные проекты. Учебник. М.:Издательство Михайлова В. А., 2008. — 415с.

Крушвиц Л. Финансирование и инвестиции. СПб.: Питер, 2006. — 417с.

Кэтрин Кемпбелл. Венчурный бизнес: новые подходы. — 2-е изд. — Альпина Бизнес Букс, 2008.-425с.

Мазур И.И., Шапиро В. Д. и др. Управление проектами. Справочное пособие / Под редакцией И. И. Мазура.

М.: Высшая школа, 2009. — 527с.

Мазур.И.И., Шапиро В. Д., Ольдерогге Н. Г. Управление проектами. — М.: «Омега-Л», 2007. — 664 с.

Марголин А.М., Быстряков А. Я. Экономическая оценка инвестиций. М.: Издательство ТАНДЕМ, Экмос, 2007. — 278с.

Маховикова Г. А., Кантор В. Е. Инвестиционный процесс на предприятии. СПб: Питер, 2007. — 378с.

Медынский В. Г. Инновационный менеджмент. — М.: ИНФРА-М, 2007. — 239 с.

Методические рекомендации по оценке эффективности инвестиционных проектов,. 2-я ред. Утверждено Министерством экономики РФ, Министерством финансов РФ, Государственным комитетом РФ по строительной, архитектурной и жилищной политике от 21 июня 1999 г. М.: Экономика, 2008. — 267с.

Сергеев И.В., Веретенникова И. И., Яновский В. В. Организация и финансирование инвестиций. М.: Финансы и статистика, 2009. — 356с.

Стешин А. И. Оценка коммерческой состоятельности инвестиционного проекта. М.: Изд-во: Статус-Кво 97, 2007. — 356с.

Томас Л. Бартон, Уильям Г. Шенкир, Пол Л. Уокер. Риск-менеджмент. Практика ведущих компаний. Из-во: Вильямс, 2008. — 208 с.

Шарп У., Александер Г., Бэйли Дж. Инвестиции: Пер. с англ. — М.: ИНФРА-М, 2009.-XII. — 134с.

Швандар В.А., Базилевич А. И. Управление инвестиционными проектами: Учеб.

пособие для вузов.

М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2007. — 345с.

Шеремет А.Д., Негашев Е. В. Методика финансового анализа деятельности коммерческой организации.

М.: ИНФРА-М, 2008. 208 с.

Адреса Интернет — ресурсов Инвестиционные возможности России. [Электронный ресурс]. — Электрон. дан. — [М., 2008]. — Режим доступа:

http://www.ivr.ru

Материалы аналитического сайта. [Электронный документ]. Режим доступа:

http://www.allventure.ru

Финансирование и кредитование малого бизнеса в России: правовые аспекты. [Электронный ресурс]. — Электрон. дан. — [М., 2009]. — Режим доступа:

http://for-expert.ru/finansirovanie_malogo_bisnesa/12.shtml

Приложения

Инвестор

Компания-инноватор

Инвестор

Инвестор

Инвестор

Компания-инноватор

Инвестор

Компания-инноватор

Компания-инноватор

Компания-инноватор

Инвестор

Инвестор

Инвестор

Инвестор

Компания-инноватор

Компания-инноватор

Компания-инноватор

Собственные средства

Платеж 1

Платеж 2

Платеж 3

Концепция

Подготовка

Затраты на рекламу

Сдача объекта

Заключение

контрактов

Заемные средства

Кредитор А

Платеж1

Платеж 2

Платеж 3

Разработка ПСД и выделение земельного участка

Проведение конкурса

Экспертиза проекта

Кредитор Б

Платеж 1

Платеж 2

Получение разрешения

Подрядчик В

ок.пл Привлеченные средства

Инвестор А

Платеж 1

Платеж 2

Платеж 3

платеж

аванс

Подрядчик А

Подрядчик Б

Подрядчик В

ок.пл

аванс Платеж 1

Платеж 2

Платеж з

Инвестор Б

Подрядчик В

Проект строительства завода по производству металлоконструкций

1. Концепция

2. Планирование

3. Финансирование

4. Строительство

5. Завершение

Замысел

Маркетинг

Разработка бизнес-плана

Работа с инвесторами

2.

1. Разработка документации

2.

2. Проведение конкурса

2.

3. Экспертиза проекта

2.

4. Получение разрешений

2.

5.

Заключение

контрактов

3.

1. Получение кредитов и инвестиций

3.

2. Плата за кредиты

3.

3. Авансирование работ

3.

4. Платежи за выполненные работы

4.

1. Строительство помещения

4.

2. Проведение коммуникаций

4.

3. Закупка оборудования

5.

1. Пусконаладоч-ные работы

5.

2. Закрытие контракта

5.

3. Выход из проекта

5.

2. Закрытие контракта

Проектная компания

1.

4. Сметно договорной отдел

3. Подрядчики

2. Управляющая компания

Кредиторы

Инвесторы

1. Инвестиц строит. комп

3.

1. ООО «Строймонтаж» (Подряд. А) ОАО «Банк Москвы» (Кредитор А)

1.

3. Отдел снабжения

ЗАО «Смарт Капитал» (Инвестор А)

3.

2. ООО «Строй

Инвест" (Подряд. Б)

3.

3. ЗАО ПСК «Русь» (Подр. В)

1.

4. Строител управление ЗАО «Альфа

Бизнес" (Инвестор Б)

1.

2. Финанс-экономич отдел

Заказчик проекта

. Банк «Викинг» (Кредитор Б)

1.

2. Производств отдел