Оперативное финансовое планирование коммерческой организации и пути его совершенствования

При этом очень важным для процесса бюджетирования является определение и разграничение полномочий и ответственности отдельных служб. Ситуация, когда интересы служб пересекаются, а полномочия дублируются, редко приводит к положительным результатам. Не менее важным является выделение приоритетных статей расходов и рассмотрение бюджета будущих расходов согласно значимости этих статей для производственно-хозяйственной деятельности предприятия.

Самым же главным является понимание руководством ООО «ОФТ» важности и необходимости эффективной системы бюджетирования.

Пример ошибок на данном этапе, которые были фактически зафиксированы на предприятии:

1. Система целевых показателей не соответствует действительности, то есть при постановке тактических и стратегических целей компании за ориентир взяты «мечты», а не прогнозируемые возможности организации. Так, в инвестиционный бюджет включено оборудование, которое принесет экономию в будущем, но требует значительных вливаний капитала (в размере месячной выручки компании). В итоге поставленные цели становятся не запланированными показателями руководства компании, а несбыточной мечтой, поскольку нечем покрывать постоянные затраты и тем более неоткуда делать вливания на внедрение этого бесценного оборудования.

2. Нормативы — серьезный вопрос для предприятия, занимающегося производством.

В организации ООО «ОФТ» существующие нормативы, на которые опираются финансово-экономические службы, утверждены в 2006 г. Со сроками утверждения новых определенности пока нет. Ошибки при планировании здесь допускаются из-за недостаточного внимания к нормированию расходов ввиду изменения условий труда, сырья, специнструментов, спецодежды и прочих основных и вспомогательных материалов. Например, проведем сравнительный анализ расхода по старым и новым нормам.

Таблица 17

Сравнительный анализ норм ООО «ОФТ»

Материал Норма старая Норма новая Отклонения за день Краска 1 21,7 19,10 2,50 Краска 2 23,1 20,3 2,80 Краска 3 14,9 11,7 3,20 итого 8,5

Таким образом, ежедневный расход краски был завышен на 8,5 руб. только по одному участку предприятия.

Итак, ООО «ОФТ» следует провести компанию по разработке и утверждению новых производственных нормативов. При утверждении и принятии новых нормативов необходимо участие не одной, а нескольких служб — ошибки могут быть и при выборе подразделений — участников процесса ввода новых нормативов.

3. Необъективное производственное планирование является наиболее частой ошибкой на ООО «ОФТ» при составлении бюджета. Самое важное, что данная ошибка делает всю дальнейшую работу по бюджетированию бессмысленной.

Таким образом, для совершенствования системы бюджетирования на ООО «ОФТ» необходим ряд основных мер, способных оптимизировать эти процессы:

при планировании ставить только реально достижимые цели без бессмысленных преувеличений;

обновить производственные нормативы;

проверить правильность организации ЦФО;

отладить организацию процессов формирования отчетов на предприятии, упорядочив документооборот;

документально определить круг лиц, ответственных за принятие и исполнение бюджета, строго разграничив права и обязанности между этими лицами использовать бюджетный регламент Приложение 1.

Также обязательным условием является соблюдение единой учетной политики всеми подразделениями организации, а также обязательное соблюдение временного и конструкционного регламента бюджетов, стандарта «сопоставимости» финансовой отчетности.

Бюджетирование ООО «ОФТ» должно рассматриваться в комплексе с единой лимитной политикой организации. Решение о лимитах бюджетных расходов согласовывается со стратегией и целями развития организации. Лимитная политика обычно осуществляется посредством установления жестких лимитов в абсолютных показателях.

Изучение деятельности различных организаций позволило сделать вывод о недостаточности оперативного контроля исполнения бюджета в ООО «ОФТ». Для эффективной работы с бюджетами может использоваться автоматизированная программа прохождения платежей. Внутри структурного подразделения ответственным лицом в рамках его должностных обязанностей инициируется платеж, т. е. заполняется «Заявка на платеж» .

Заявки подразделяются на очередные и внеочередные, исходя из того, были ли они запланированы и (или) по запланированной статье расхода уже произошел перерасход средств в текущем периоде. Каждая заявка имеет обязательные реквизиты, при заполнении которых инициатор платежа выбирает необходимые показатели в автоматизированном режиме. Каждому проекту, центру затрат, этапу работ, статье затрат присвоен свой код, все работники организации, чье согласование необходимо получить для осуществления платежа, также внесены в программу. Самостоятельно инициатор платежа заполняет только графы: сумма, назначение платежа, основание платежа. Форма оплаты (наличная или безналичная) выбирается инициатором платежа при заполнении.

На основе представленных согласованных заявок в автоматизированном режиме формируется реестр заявок на наличные и безналичные платежи. При формировании реестра напротив каждого платежа проставляется отметка о степени важности и очередности, наиболее актуальные платежи производятся в первую очередь.

Подготовленные реестры очередных наличных и безналичных платежей подписываются руководителем организации и передаются в бухгалтерию. К реестрам прилагаются согласованные заявки на платежи с прикрепленными к ним основаниями для оплаты.

После проведения платежей на основании копий реестров с указанием номеров платежных поручений при безналичной оплате, расходных кассовых ордеров при наличной оплате производятся отметки об исполнении заявок и одновременное формирование (внесение актуальных изменений) в документ исполнения заявок, находящийся в открытом пользовании на сервере организации, где инициатор платежа может посмотреть состояние заявки. В зависимости от стадии рассмотрения вопроса оплаты предусмотрены несколько вариантов: «Оплачено», «Оплачено частично», «Выполняется», «На рассмотрении», «Не оплачено» .

По завершении месяца на основании кодов проектов и центров затрат в автоматизированном режиме формируется отчет об исполнении бюджетов с разбивкой по этапам и статьям затрат. На основании отчетов о выполнении бюджетов производятся корректировки планов, принимаются соответствующие управленческие решения.

Автоматизированное составление и согласование заявок позволяет не только экономить время работников, руководителя, бухгалтерии, но и постоянно отслеживать состояние исполнения бюджетов, отклонения от запланированных показателей, повышает ответственность работников и, кроме того, напрямую связано с Бюджетом движения денежных средств в части фактического его исполнения.

Дополнительно следует остановиться на требованиях к программе для бюджетирования. Программный продукт по бюджетированию должен обладать следующими качествами:

— поддержка аналитических направлений. Программа должна поддерживать многоуровневые иерархические справочники по разным аналитическим разрезам — счета затрат, подразделения, продукты, рынки, проекты и т. п.;

— поддержка технологии бюджетирования «снизу вверх» и «сверху вниз», распределения затрат;

— автоматическое отслеживание статусов процесса бюджетирования — доступны ли операционные бюджеты для работы, составляет ли руководитель ЦФО бюджет, готов ли бюджет к проверке или консолидации и т. д. Некоторые программы позволяют отслеживать итерации в процессе подготовки бюджета, хранить его версии, а также отслеживать различные правила формирования, например, бюджет административных расходов может утверждаться поквартально, бюджет продаж — помесячно;

— возможность планирования инвестиций. В программе должны быть заложены функции планирования и отслеживания затрат по проектам, по местам возникновения затрат;

— перенос экспорта и импорта данных. Следует убедиться в совместимости учетной системы организации или системы продаж с приобретаемой бюджетной программой;

— внесение изменений в настройки бюджетной модели и отчеты, без привлечения сторонних программистов;

— поддержка сценарного анализа и моделирования «что будет, если». Современные системы бюджетирования имеют поддержку десятки и сотни сценариев бюджета, поддержку многовалютности поддержку графиков и диаграмм. Большинство программ позволяют консолидировать операционные бюджеты, составленные в разных валютах, и моделировать отчеты в мультивалютном режиме. Данные требования к программному продукту очень важны, так как на практике требования руководителей, пользователей, а также круг производственных и управленческих задач находится в состоянии динамичного развития.

Заключение

Итак, целью данной курсовой работы было исследование теоретических аспектов финансового планирования и бюджетного планирования. Также в работе были исследованы методы финансового планирования, применяемые ООО «ОФТ» и разработка рекомендаций по совершенствованию системы бюджетирования данного предприятия.

Актуальность данной работы неоспорима, так как финансовое управление в условиях кризиса поистине является «спасительным кругом» для любой компании, которая хочет выжить, а в некоторых случаях и упрочить свое положение на рынке. В то же время кризис предоставляет возможность увеличения активов компании и расширения сферы ее деятельности за счет поглощение других более слабых предприятий. Не вызывает сомнения тот факт, что в период кризиса происходит передел собственности — наиболее успешные, сильные компании поглощают слабые копании.

Финансовое планирование может осуществляться в различных формах, различными методами, но в любом случае оно должно быть гибким и учитывать возможные изменения внешней среды предприятия.

Решение вопросов организации финансов и оптимального движения финансовых ресурсов на предприятиях и в учреждениях играет важную роль в постановке правильного и эффективного управления предприятием и учреждением в целом.

Финансы являются основой системы предпринимательства. Финансовые ресурсы организации представляют собой единственный вид ресурсов, который непосредственно и с минимальными затратами трансформируется в другие виды ресурсов (трудовые, средства и предметы труда), необходимых для нормального процесса производства.

Финансовые ресурсы — это также один из компонентов бухгалтерского учета, связующее звено между учетом и управлением. В условиях рыночной экономики эффективное управление финансовыми ресурсами — финансовый менеджмент — является приоритетным для организации и обеспечивает во многом ее экономическую стабильность и эффективность. Это обусловило актуальность данной темы.

Таким образом, можно сделать вывод, что оперативное финансовое планирование необходимо как минимум по следующим причинам:

1. Планирование является средством коммуникации, доносящим до заинтересованных сторон сегодняшнее видение целей и путей их достижения. Компании создаются ради удовлетворения потребностей различных заинтересованных сторон, в противном случае, если организация не удовлетворяет ничьих интересов или делает это неэффективно, она попросту никому не нужна. Таким образом, в рамках корпоративного планирования должен быть получен ответ на вопрос «как руководство компании намеревается реализовывать стратегические цели собственников компании.

2. Планирование является механизмом распределения ограниченных ресурсов, необходимых для достижения определенных целей. Ограниченность любого вида ресурсов является, пожалуй, одной из предпосылок возникновения планирования, конкуренции и, как следствие, развития и прогресса. Также планирование является важным элементом системы обратной связи и, как следствие, средством обучения и накопления опыта.

В первой главе были рассмотрены теоретические вопросы финансового планирования и прогнозирования.

Вторая глава курсовой работы полностью посвящена детальному рассмотрению системы организации системы бюджетирования на предприятие ООО «ОФТ», анализу эффективности существующей системы бюджетного планирования. Рассмотрены такие моменты бюджетирования, как его цели и задачи, виды бюджетов и их роль в принятии решений, специфика бюджетирования и его организация на конкретном предприятии.

Третья глава курсовой работы рассматривает вопросы совершенствования системы бюджетного планирования ООО «ОФТ».

Как показал проведенный анализ, на данном этапе развития предприятия, основной проблемой является обеспечение текущей деятельности и проведение необходимых для этого мероприятий, а бюджетирование является инструментом для достижения поставленных предприятием целей. Исходя из проведенного анализа, рекомендовань соблюдать основные требования к организации процесса бюджетирования для ООО «ОФТ»:

отлаженный документооборот;

определение круга ответственных лиц за подготовку, принятие и выполнение бюджета;

жесткая финансовая дисциплина;

выстраивание приоритетных статей расходов.

Таким образом, организации добьется расширения доли присутствия на рынке, повышении качества управления, финансовой устойчивости, перейдет на новую кривую жизненного цикла развития.

1.Абрамова И. Р. Значение и место управленческого учета в системе внутрифирменного планирования. «Современный бухучет», 2009, N 2

2.Орлов В. И. Формирование системы управленческого учета при кризисном состоянии экономики предприятия. «Международный бухгалтерский учет», 2011, N 24

3. В. А. Анташов, Г. В. Уварова. Экономическая матрица предприятия." Экономико-правовой бюллетень", 2011, N 5

4. Лысенко Д. В. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности. М.: Инфра-М, 2009., с.47

5. Макарьева В. И. Анализ финансово-хозяйственной деятельности организации. М.: Финансы и статистика, 2010. с.123

6. Моляков Д. С. Финансы предприятий отраслей народного хозяйства: Учеб. пособие. М.: Финансы и статистика, 2009. с.107

7. Муравьев А. И., Игнатьев А. М., Крутик А. Б. Малый бизнес: экономика, организация, финансы: Учеб. пособие для вузов. СПб: Бизнес-пресса, 2010. с.93

8. Финансовый менеджмент: Теория и практика: Учеб. / Под ред. Е. С. Стояновой. М.: Перспектива, 2009. с.77

9. Красова О. С. Бюджетирование и контроль затрат на предприятии. — 2-е изд., стер. — М.: Омега-Л, 2009. — 169 с.

10. Методические рекомендации по вопросам планирования и учета затрат на производство и реализацию продукции (работ, услуг) на полиграфических предприятиях. — М.: НИЦ «Экономика», 2003. — 76−80 с.

11. Добровольский Е., Карабанов Б., Боровков П., Глухов Е., Брестлав Е. Бюджетирование: шаг за шагом. — Питер, 2010. — 448 с.

12. Попов В. М., Бизнес фирмы и бюджетирование потока денежных средств / Попов В. М., Ляпунов С. И., Воронова Т. А., 2009 — 79 с. 19.

13.Магалецкий К. Затраты: от снижения к оптимизации // Комп&ньон. 2007. N 19. Электронная версия.

14.Красова О. С. Бюджетирование и контроль затрат на предприятии. — 2-е изд., стер. — М.: Омега-Л, 2009. — 169 с.

15. Королев А. Н., Герасимов В. М. Организация бюджетного процесса в холдинговой компании //

http://oad.rags.ra/vestnikrags/issues/issue0307/30 723.htm.

17.Черных И. Н., Хамидуллина 3.Ч. Организация учета затрат по центрам ответственности: Учеб. пособие. М.: КНОРУС, 2010. 160 с.

18. Абрамова И. Ресурсы на будущее. Постановка бюджетирования в компаниях: основные аспекты и проблемы // Бухгалтер и компьютер. 2010. N 7.

20. Мерзликина Е. М., Бескоровайная С. А. Учет затрат, калькулирование и бюджетирование в полиграфии: Учебное пособие (рукопись).

23.Журавлев В. В., Савруков Н. Т. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия — статья опубликована на сайте www.klerk.ru

25.

http://www.cfin.ru/finanalysis/value/finance_metrics₁.shtml#multiples — статья «Финансовый менеджмент»

26.Гварлиани Т. Е., Быков Е. А., Мостовая Е. В., Черемшанов С. В. Управленческий учет по видам деятельности: Лекции и практикум в таблицах и схемах. — М.: Финансы и статистика, 2009. -19 с.

27.Павлова Л. Н. Финансовый менеджмент. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010, с. 94

Приложение 1

Бюджетный регламент

1.

1.Общие положения Бюджетный комитет создается как рабочий орган совета директоров для организации контроля за функционированием бюджетного процесса на предприятии, исполнением всех положений о бюджетировании и финансовом планировании. На него возлагается общее руководство бюджетным процессом и принятие соответствующих решений. Устанавливается двухуровневая система контроля за формированием и исполнением бюджетов предприятия.

Первый уровень: формирование бюджетов осуществляется в рамках полномочий бюджетной группы. При разработке бюджетов на данном уровне определяется, на какие финансовые показатели ориентируется предприятие, какие индикаторы принимаются в качестве критериев успеха деятельности на период планирования. Эти показатели должны быть связаны со стратегическими целями и определены предельно конкретно, определяя приоритеты для руководителей и менеджеров всех уровней. Финансовая ответственность бюджетной группы заключается в обеспечении соответствия потребляемых ресурсов в натуральном и стоимостном выражении и их расходования на работы и мероприятия по проектам, запланированным на период величинам, так же привязанным к проектам. За правильное распределение ресурсов, полученных для деятельности по проектам в соответствии с производственными планами бюджетная группа должна быть ответственна перед предприятием. В состав рабочей группы входит: руководитель предприятия, руководители подразделений предприятия. Второй уровень: Решение бюджетной группы утверждает совет директоров.

Принципы бюджетирования Бюджетное планирование базируется на принципах единства, непрерывности, гибкости и точности.

Принцип единства означает, что бюджетирование деятельности организации должно носить системный характер, и все подразделения (центры ответственности), участвующие в процессе составления бюджетов, должны быть устремлены к достижению единой цели — созданию генерального плана организации, контролю его выполнения и коррекции последующих планов по результатам контроля, а также анализу выполнения плана.

Принцип непрерывности заключается в том, что процессы корректировки и контроля за исполнением бюджетов должны происходить постоянно. По мере изменений фактических условий хозяйствования, а также возможностей организации в бюджеты вносятся необходимые поправки и уточнения.

Принцип точности означает, что составляемые бюджеты должны по возможности точно конкретизировать и детализировать оперативные планы деятельности организации.

1.

2. Основные задачи и функции Для эффективного процесса управления предприятиями, эффективности управленческих решений и оптимального распределения ресурсов между направлениями бизнеса Группы компаний бюджет (Бюджет движения денежных средств (БДДС), бюджет доходов и расходов (БДР), операционный бюджет (ОБ)) служит одним из механизмов достижения целей и задач, поставленных БК перед центром финансовой ответственности (ЦФО) (перечень ЦФО по типам представлен в приложении № 1) .

Основой для составления бюджета является бизнес идея, для осуществления которой создается соответствующая структура, определяется штат персонала, ее реализующий, и разрабатывается план мероприятий. Любая бизнес идея направлена на получение прибыли. Прогнозное ее значение определяется в бизнес-плане. Руководитель предприятия, руководитель департамента формируют пути реализации бизнес идеи, где главным критерием является конечный результат в соотношении «цена-качество» при максимально возможном отсутствии экономических и политических рисков для предприятия.

Бюджет — это финансовый план, охватывающий все стороны деятельности на конкретный период, в котором определены вероятные доходы и расходы, порядок осуществления расчетов с поставщиками и клиентами (условия поступления денежных средств), расходования поступивших денежных средств по операциям, прирост стоимости (капитала) предприятия (вероятная динамика активов и обязательств). Бюджеты разрабатываются для центров финансовой ответственности и отдельных проектов (бизнес-планов), характеризующих коммерческую оценку конкретных новых направлений хозяйственной деятельности.

Цель бюджетирования — создание инструментария планирования, управления и контроля эффективности финансово-хозяйственной деятельности и ликвидности предприятия, основанном на систематическом прогнозировании будущего развития предприятия путем составления бюджетов и проведении план-фактового контроля исполнения бюджета в сравнении с данными бухгалтерского учета. Данный документ описывает общие принципы создания и функционирования бюджетной системы, возникающие информационные потоки, определяет набор плановых форм, порядок оформления и обработки плановых и отчетных документов подразделений при формировании бюджета

1.

2. Бюджетный период Временной период бюджетирования календарный год с делением по кварталам.

1.

3.Виды и система бюджетов Все бюджеты, формируемые в системе управленческого учета организации, можно разделить на текущие операционные бюджеты и финансовые планы.

Процесс бюджетирования включает несколько стадий:

— разработка планов деятельности по организации в целом, а также с выделением структурных подразделений — при участии руководителей всех центров ответственности;

— консолидация бюджетов подразделений в генеральный бюджет;

— обсуждение возможных изменений в планах, связанных с новой ситуацией;

— определение показателей, которые будут использоваться при оценке деятельности;

— внесение корректировок в планы на основе предложенных поправок.

Бюджетное планирование состоит из разработки бюджетов подразделений с последующей консолидацией их в генеральный бюджет организации.

1.

4. Порядок и сроки предоставления информации в процессе

бюджетирования Порядок представления информации при формировании бюджета.

Порядок представления информации в процессе формирования бюджетов

Бюджет по статьямзатрат Подразделение, ответственное за формирование Согласующие подразделения Утверждениебюджета Срок утверждения Бюджет доходов Финансовый менеджер, юридический отдел Бухгалтерскаяслужба Фин. директор За 20 дней до начала периода действия бюджета Фонд опла-ты труда Бухгалтерия Финансовый менеджер Отдел персонала Фин. директор За 10 дней до начала периода действия бюджета Административные затраты Финансовый менеджер Бухгалтерскаяслужба, снаб-женческая служба Фин. директор За 10 дней до начала периода действия бюджета Прочие расходы Финансовый менеджер Финансовая служба, бухгалтерская служба Фин. директор За 10 дней до начала периода Погашение кредитов Финансовый менеджер Бухгалтерская служба Фин. директор За 10 дней до начала периода Налоги и платежи вовнебюджет-ные фонды Бухгалтерия — Фин. директор За 10 дней до начала периода действия бюджета

1.

5. Контроль исполнения бюджета

Анализ ежемесячного исполнения бюджета проводится по каждой статье и центру финансовой ответственности. Отчеты предоставляются не позднее 10 числа, следующего за окончание квартала месяца.

Финансовый менеджмент: Теория и практика: Учеб. / Под ред. Е. С. Стояновой. М.: Перспектива, 2009. с.77

Гварлиани Т.Е., Быков Е. А., Мостовая Е. В., Черемшанов С. В. Управленческий учет по видам деятельности: Лекции и практикум в таблицах и схемах. — М.: Финансы и статистика, 2009. -19 с.

Грищенко О. В. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия, Электронный учебник.;

http://www.aup.ru/books/m67/

Грищенко О. В. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия, Электронный учебник.;

http://www.aup.ru/books/m67/

Павлова Л. Н. Финансовый менеджмент. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010, с. 94

Королев А.Н., Герасимов В. М. Организация бюджетного процесса в холдинговой компании //

http://oad.rags.ra/vestnikrags/issues/issue0307/30 723.htm.

Лысенко Д. В. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности. М.: Инфра-М, 2009., с.47

Методические рекомендации по вопросам планирования и учета затрат на производство и реализацию продукции (работ, услуг) на полиграфических предприятиях. — М.: НИЦ «Экономика», 2003. — 76−80 с.

Мерзликина Е.М., Бескоровайная С. А. Учет затрат, калькулирование и бюджетирование в полиграфии: Учебное пособие (рукопись).

Красова О. С. Бюджетирование и контроль затрат на предприятии. — 2-е изд., стер. — М.: Омега-Л, 2009. — 169 с.

Попов В.М., Бизнес фирмы и бюджетирование потока денежных средств / Попов В. М., Ляпунов С. И., Воронова Т. А., 2009 — 79 с. 19.

Гварлиани Т.Е., Быков Е. А., Мостовая Е. В., Черемшанов С. В. Управленческий учет по видам деятельности: Лекции и практикум в таблицах и схемах. — М.: Финансы и статистика, 2009. -19 с