Разработка проекта вывода фармацевтического предприятия из предкризисной ситуации на примере ООО «Премьер»

Это связано с прямой зависимостью получателей от государственного финансирования.

Текущие (лимитируемые) кредиты выдаются на условиях максимума, или лимита. Заемщик (аптека) может снимать со счета суммы в пределах установленного максимума. Остаток на счете (сальдо) может быть как положительным, так и отрицательным. Если сальдо получается постоянно отрицательным (перерасход по счету), то используют кредит по специальному ссудному счету. При положительном сальдо — кредит по контокоррентному счету. Общая особенность обоих текущих кредитов в том, что потребность в капитале у заемщика непостоянная и деньги со счета снимаются только при необходимости. Такие кредиты удобны для финансирования расходов, подверженных колебаниям.

Расходы организации по обеспечению текущего кредита следующие: проценты по занимаемой сумме; комиссии за резервирование положительного сальдо; комиссии за ведение счета; комиссии за овердрафт по сумме превышения кредитной линии.

Кредит по простому ссудному счету (простая ссуда). В этом варианте сумма кредита выдается вся и сразу. Затем, согласно условиям кредитного договора, погашается кредит, и выплачиваются проценты за пользование им. Этот вид кредита чаще всего используется как долгосрочная инвестиция, но иногда он используется и для пополнения оборотных средств.

Существует еще один вид кредитования — микрокредитование, на которое могут рассчитывать только предприятия с численностью до 50 человек, и выдается такой кредит только на оборотные средства. Этот вид кредитования был предусмотрен в рамках реализации программы «Малый бизнес России». Однако в банковском законодательстве Российской Федерации это никак не зафиксировано.

3.

2. Предварительный анализ повышения антикризисной устойчивости и экономической эффективности от внедрения проекта Развитие управления всегда должно сопровождаться повышением его эффективности. В свою очередь, повышение эффективности управления определяется ростом его потенциала, т. е. возможностью позитивных изменений, наличием необходимых ресурсов и условий их использования. В тенденциях изменения потенциала и эффективности управления также кроются опасности кризиса.

Антикризисное управление, так же как и любое другое, может быть менее или более эффективным. Эффективность антикризисного управления характеризуется степенью достижения целей смягчения, локализации или позитивного использования кризиса в сопоставлении с затраченными на это ресурсами. Трудно оценить такую эффективность в точных расчетных показателях, но ее следует предполагать и видеть при анализе и общей оценке управления, его успешности или просчетов.

Технико-экономические показатели эффективности предложенных мероприятий в ООО «Премьер» для вывода предприятия из кризиса представлены в табл. 3.2, 3.

3.

Таблица 3.

2. Технико-экономические показатели эффективности мероприятия

№ п/п

Наименование показателя Ед. изм. До проведения мероприятий После внедрения мероприятий Изменения +/- % 1 2 3 4 5 6 7 1 Выручка (без НДС) Тыс. руб. 2 334 115 3 365 487 + 69 2 Себестоимость Тыс. руб. 518 092 562 483 + 92 3 Стоимость основных производственных фондов Тыс. руб.

2 452 245 2 459 567 + 99 4 Численность работающих Чел. 1496 1496 — - 5 Фонд оплаты труда Тыс. руб. 552 465 552 465 — - 6 Балансовая прибыль (с. 1 — с.2) Тыс. руб. 330 862 621 542 + 53 7 Рентабельность производства (с.6/с.2)х100% 66 89 + X 8 Рентабельность продаж (с.6/с/1)х100% % 68 88 + X 9 Производительность труда (c.l/c.4) Руб./чел.

30 890 36 254 + 85 Продолжение табл. 3.2

10 Фондоотдача (с.1/с.З) Руб./руб. 22 453 28 965 + 77 11 Средняя заработная плата (с.5/с.4) Тыс. руб. /чел. 37 320 37 320 — ;

Мероприятие 1 — маркетинговая стратегия.

Мероприятие 2 — сдача в аренду площадей, освободившихся в результате объединения рецептурных отделов всех аптек сети в единое производственное подразделение.

Мероприятие 3 — приобретение и установка дополнительного модуля ПО системы «е — Фарма-2» (+ обучение сотрудников).

Таблица 3.

3. Технико-экономические показатели эффективности проекта

№

п/п

Наименование показателя Ед. изм. До проведения мероприятий

Мероприятие 1 Мероприятие 2 Мероприятие 3 После внедрения мероприятий

Изменения +/- % 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

8. 9. 10. 1. Выручка (без НДС) Тыс. руб. 2 334 115 264 584 289 564 312 452 3 365 487 + 69 2. Себестоимость Тыс.

руб. 518 092 521 462 534 662 547 881 562 483 + 92 3. Стоимость основных производственных фондов Тыс. руб. 2 452 245 245 561 245 524 245 621 2 459 567 + 99 4. Численность работающих Чел. 1496 1496 1496 1496 1496 — - Продолжение табл.

3.3

5. Фонд оплаты труда Тыс. руб. 552 465 552 465 552 465 552 465 552 465 — - 6. Балансовая прибыль (c.l-c.2) Тыс.

руб. 330 862 345 215 451 628 554 880 621 542 + 53 7. Рентабельность производства (с.6/с.2)х100% 66 69 71 75 89 + X 8. Рентабельность продаж (с.6/с.1)х 100% % 68 71 75 80 88 + X 9. Производительность труда (с.1/с.4) Руб./чел. 30 890 34 125 34 952 35 992 36 254 + 85 10. Фондоотдача (c.l/с.З) Руб./руб. 22 453 23 451 26 451 27 541 28 965 + 77 11.

Средняя заработная плата (с.5/с.4) Тыс. руб. /чел. 37 320 37 320 37 320 37 320 37 320 — - Таким образом, обоснованность мероприятий подкреплена их экономической эффективностью.

Можно выделить два основных критерия эффективности внутрифирменного обучения, а именно: психологический и экономический, — которые находятся в тесной взаимосвязи друг с другом. Социальная эффективность проявляется в возможности достижения позитивных, а также избегания отрицательных с социальной точки зрения изменений в организации.

Предполагаемые социальные эффекты от реализации проекта приведены в таблице 3.4: в таблице представлены показатели, характеризующие социальную эффективность проекта. Руководитель ООО «Премьер» должен отслеживать их для последующего анализа результатов проекта.

Таблица 3.

4. Социальная эффективность проекта Социальный эффект Показатели эффективности Повышение содержательности труда Реализация и развитие индивидуальных способностей сотрудников Повышение конкурентоспособности персонала Обеспечение согласования целей работников и администрации при управлении карьерой Формирование благоприятного имиджа организации Обеспечение стабильной занятости Удельный вес работников, повышающих квалификацию Удельный вес работников, выразивших позитивное отношение к проекту Удельный вес работников, предлагающих новые идеи по совершенствованию организации работы Уровень текучести кадров из-за отсутствия возможности развития Лояльность персонала к организации и хорошие отзывы о ней за пределами организации Число постоянных клиентов К экономическому критерию эффективности внутрифирменного обучения относится отношение полученного экономического эффекта к затратам ресурсов, определивших получение этого эффекта, в результате более продуктивной деятельности работников. Иначе говоря, экономическая эффективность определяется по следующей формуле:

ЭЭ = Σ1 — (Σ2 + Σ3), где (3.1)

ЭЭ — экономическая эффективность;

Σ1 — результативность деятельности работника после проведения внутрифирменного обучения;

Σ2 — результативность деятельности работника до проведения внутрифирменного обучения;

Σ3 — сумма средств, потраченных на организацию внутрифирменного обучения.

Таким образом, в результате сравнения «входных» и «выходных» показателей результативности деятельности работника с общей суммой затраченных на обучение средств определяется экономическая эффективность внутрифирменного обучения. Экономическая эффективность является производной от психологической, т.к. положительные изменения в структуре личности сотрудников посредством тренинговых мероприятий благоприятным образом отражаются на их деятельности, повышая ее результативность. Процесс определения результативности деятельности является достаточно трудоемким процессом и не всегда поддающимся экономической оценке. Поэтому необходимо изучать данные профессиографических исследований для подбора адекватного инструментария оценки экономического эффекта результативности работника в своей профессиональной деятельности.

Экономический эффект проекта совершенствования мероприятий по обучению персонала посредствам тренингов целесообразно рассмотреть как интегральный экономический эффект, как совокупность эффектов в сфере управления. Оценить данные эффекты количественно достаточно сложно ввиду вероятностного характера большинства показателей, однако можно утверждать, что в целом проект имеет положительный социально-экономический эффект и может быть реализован на практике.

Экономическая эффективность проекта характеризуется системой экономических показателей, отражающих соотношения связанных с проектом затрат и результатов и позволяющих судить об экономической привлекательности проекта. Для оценки эффективности внедрения проекта необходимо рассчитать следующие показатели: денежные потоки, срок окупаемости проекта, дисконтируемый доход и др.

Прибыль от проекта будет формироваться следующим образом: допустим, в месяц мы будем обучать работников на 10% больше, чем до внедрения проекта. Это нам позволит сократить брак в работе (количество «потерянных», недовольных покупателей) примерно на 0,1% это равносильно тому, что предприятие получит прибыль в размере 1,3 млн руб. Сокращение брака прогнозируется на 0,1% в квартал.

Для расчета ставки дисконта кредитную ставку примем равную 13%, уровень инфляции 8% и уровень риска проекта 3%. Период t равен одному месяцу.

Для оценки эффективности проекта рассчитаем следующие показатели:

Денежные потоки.

Вложения будем определять по формуле 3.

Затрt = ЗатрT, при условии 0 = t = T

Затр.t — затраты за рассматриваемый период.

Затр.Т — затраты за расчетные период.

0 — вложения на начало проекта.

Поступления от реализации проекта определим по формулам:

Дt = ДТ — доход.

Д t — доходы за рассматриваемый период.

Д Т — доходы за расчетный период.

Таблица 3.

5. Затраты по проекту Период Прогнозируемый доход, тыс. руб. Капитальные затраты, тыс. руб. Текущие затраты, тыс. руб.

Сумма затрат, тыс. руб. 0 — июль 0 28 0 28 1 — август 0 168 0 168 2-сентябрь 0 168 0 168 3 — октябрь 0 72 0 72 4 — ноябрь 0 1300 180 1480 5 — декабрь 1103 0 180 180 6 — январь 1103 0 180 180 Продолжение табл. 3.5

7 — февраль 1103 0 160 160 8 — март 1103 0 150 150 9 — апрель 2205 0 140 140 10-май 2205 0 150 150 11 — июнь 2205 0 120 120 12 — июль 3360 0 110 110 Итого: 14 387 1736 1370 3106

Данные расчета коэффициента дисконтирования представлены в таблице 3.

6.

Таблица 3.

6. Расчет ЧДД и ЧТС Период Прогнозируемый доход, тыс. руб. Сумма затрат по проекту, тыс. руб. Коэффициент дисконтирования Диск, доход Дt*kdt Диск. Затраты 3t*kdt ЧДДt ЧТСt 0 — июль 0 28 1 0 28 -28 -28 1 — август 0 168 0,98 0 164,7 -164,7 -192,7 2-сентябрь 0 168 0,96 0 161,47 -161,47 -354,18 3 — октябрь 0 72 0,94 0 67,84 -67,84 -422,02 4 — ноябрь 0 1480 0,92 0 1367,29 1367,29 -1789,32 Продолжение табл. 3.6

5 — декабрь 1103 180 0,90 835,98 163,03 672,95 -1116,36 6 — январь 1103 180 0,88 819,59 159,83 659,76 -456,59 7 — февраль 1103 160 0,87 820,93 139,28 681,64 225,04 8 — март 1103 150 0,85 813,37 128,02 685,35 910,4 9 — апрель 2205 140 0,83 1727,89 117,14 1610,75 2521,15 10-май 2205 150 0,82 1685,81 123,05 1562,76 4083,91 11 — июнь 2205 120 0,80 1676,88 96,51 1580,37 5664,29 12 — июль 3360 110 0,78 2562,6 86,73 2475,86 8140,16 Итого: 14 387 3160 10 943,1 2802,94 8140,16 Чистый дисконтированный доход (ЧДД) по расчётным периодам рассчитаем по формуле:

ЧДД = (ДТ — ЗТ) * КdT

Чистый дисконтированный доход определяется при сопоставлении величины производственных инвестиций и общей суммой денежного потока в течении прогнозируемого периода времени и характеризует превышение суммарных денежных поступлений над суммарными затратами для соответствующего проекта. Так как ЧДД данного проекта величина положительная (ЧПД=8140,16>0), то имеет место превышение денежного потока над инвестиционными вложениями, следовательно, проект к рассмотрению необходимо принять.

Срок окупаемости представляет собой период времени с начала реализации проекта до момента, когда разность между накопленной суммой чистой прибыли и объемом инвестиционных затрат приобретет положительное значение. Точка, в которой ЧТС примет положительное значение, будет являться точкой окупаемости. Используя аналитический способ точку окупаемости (То) рассчитывается следующим образом:

То=А+Х (3.2)

То = 7+(456,59 + 681,64)

То = 7+0,66 = 7,7

Чистый дисконтируемый доход увеличивается, это положительно скажется на деятельности предприятия, проект окупается через 7,8 месяцев после его реализации.

При расчете индекса доходности сравниваются две части потока платежей: доходная и инвестиционная. Индекс доходности показывает, сколько дохода получает инвестор в результате осуществления этого проекта на каждый вложенный рубль. Условием принятия решений об экономической привлекательности проекта является, что если ИД > 1, то проект считается экономически выгодным, если ИД <1, проект следует отклонить. Для проекта индекс доходности равен 3,9, следовательно, проект является экономически привлекателен, так как он > 1.

Внутренняя норма доходности — это доходность каждой единицы инвестиций данной фирмы. Теперь рассчитаем внутреннюю норму доходности (ВНД) = IRR, что определяется из следующего условия:

ЧTCT = NPV=0 (3.3)

IRR =0,59

Для оценки эффективности проекта сравним значение ВНД с нормой дисконта. В нашем случае ВНД = 59%, что превышает ставку дисконта на 41%, следовательно, проект считается эффективным.

В результате проведенного экономического анализа проекта повышения эффективности системы обучения в ООО «Премьер», можно сделать следующие выводы:

— ЧДД инвестиционного проекта положителен, т. е. проект является эффективным (при данной норме дисконта) и может рассматриваться вопрос о его принятии;

— для проекта индекс доходности равен 2,8, что является положительной стороной;

— среднемесячная рентабельность проекта равна 24%;

— срок окупаемости проекта равен 7,7 месяца.

В данном случае, положительные стороны от внутрифирменного обучения в ООО «Премьер» буду следующими:

1) удовольствие, заряд положительной энергией на занятии приводит к умиротворению;

2) мотивация, которая заключается в желании сотрудников превращать полученные знания в жизнь как можно скорее;

3) расширение связей, пополнение круга общения интересными людьми;

4) атмосфера успеха, влияние окружения на результаты, в этом случае, одна из главных задач тренера — создание и поддержание такой атмосферы на тренинге;

5) продуктивный отдых: человек отдыхает тогда, когда занимается тем, чем ему хочется, наполнив голову свежей и полезной информацией, а тело — эмоциями, человек чувствует себя бодрым и отдохнувшим;

6) запоминание: на тренингах подается упорядоченная система знаний, содержащая самое главное.

С учетом того, что среднерыночная стоимость одного квадратного метра аренды помещений производственного назначения составляет 563 тыс. руб., а налог на прибыль составляет 20%, рассчитаем величину прибыли от сдачи в аренду помещений ООО «Премьер», освободившихся в результате объединения рецептурных отделов всех аптек сети в единое производственное подразделение (табл. 3.7). Как видно из таблицы чистая прибыль от аренды помещений в год составит 367 526 400 руб.

Таблица 3.

7. Расчет прибыли от сдачи в аренду неиспользуемых площадей Наименование помещения Площадь, м2 Прибыль в месяц, руб. Налог на прибыль, руб. Чистая прибыль в месяц, руб. Чистая прибыль в год, руб. Производственное подразделение ООО «Премьер» 68 38 284 000 7 656 800 30 627 200 367 526 400

Можно выделить основные факторы, которые определяют эффективность антикризисного управления — их понимание и дифференциация помогают его анализировать и успешно осуществлять.

1. Профессионализм антикризисного управления и специальная подготовка. В данном случае имеются в виду не только общий профессионализм управления, который, безусловно, необходим, но и те профессиональные знания и навыки, которые отражают особенности антикризисного управления. Такой профессионализм рождается в процессах специального обучения, целенаправленного аккумулирования опыта и развития искусства управления в критических ситуациях.

В последние годы в России уделяется большое внимание специализированной подготовке антикризисных управляющих, которые способны вывести предприятие из кризиса с наименьшими потерями. Их профессиональная подготовка ориентирована на кризисные ситуации.

Но и при подготовке обычных менеджеров следует большое внимание уделять развитию их способностей к управлению в критических ситуациях. Антикризисное управление должно быть необходимым элементом любого управления — стратегического, креативного, производственного, экологического, финансового и пр.

2. Искусство управления, данное природой и приобретенное в процессах специальной подготовки, следует особо выделить в перечне факторов эффективности антикризисного управления. Во многих кризисных ситуациях индивидуальное искусство управления является решающим фактором выхода из кризиса или его смягчения. Поэтому для антикризисного управления особенно важно проводить психологическое тестирование менеджеров, отбирать из них тех, которые способны чутко реагировать на приближение кризиса и управлять организацией в экстремальных ситуациях.

3. Методология разработки рискованных решений. Подобная методология должна быть создана и освоена, потому что в значительной мере определяет такие качества управленческих решений, как своевременность, полнота отражения проблемы, конкретность, организационная значимость. Эти свойства имеют особое значение в антикризисном управлении.

4. Научный анализ обстановки, прогнозирование тенденций. Эти факторы не могут не влиять на эффективность антикризисного управления. Видение будущего — не субъективное, а основанное на точном, научно обоснованном анализе — позволяет постоянно держать в поле зрении все проявления приближающегося или проходящего кризиса.

5. Важным фактором эффективности антикризисного управления является также корпоративность, которая в организации или фирме может проявляться в различной степени.

Корпоративность — это понимание и принятие всеми работниками целей организации, готовность самоотверженно работать для их достижения, это особый вид интеграции всех деловых, социально-психологических и организационных отношений, это внутренний патриотизм и энтузиазм. Корпоративность является надежной опорой антикризисного управления. Но она не возникает сама по себе, а является результатом управления и элементом его цели, и, кроме того, средством в механизме управления.

6. Лидерство также входит в совокупность факторов эффективного антикризисного управления. Существует множество оттенков и модификаций лидерства, которое определяется не только личностью менеджера, но и сложившимся стилем работы, структурой персонала управления, укрепившимся доверием к менеджеру, авторитетом власти, уверенностью.

Опора на лидерство может сыграть решающую роль в преодолении кризиса или его смягчении. Но для этого необходимы поиск и проектирование лидерства. Это звучит необычно, но будет понятным, если иметь в виду, что лидерство — это не только личность менеджера, но и характеристика всей системы и организации управления.

7. Особую роль в эффективности антикризисного управления играют оперативность и гибкость управления. В кризисных ситуациях часто возникает потребность в быстрых и решительных действиях, оперативных мерах, изменении управления по складывающимся ситуациям, адаптации к условиям кризиса. Инерционность в этом случае может играть отрицательную роль.

8. Стратегия и качество антикризисных программ. Во многих ситуациях возникает потребность в изменении стратегии управления и разработке специальных программ антикризисного развития. Качество программ и стратегических установок могут быть различными. От этого не может не зависеть антикризисное управление.

9. Человеческий фактор в определенной мере отражает факторы корпоративности и лидерства, искусства управления. Но необходимо иметь в виду, что в антикризисном управлении существует понятие антикризисной команды — ближайших помощников антикризисного менеджера, которые могут пользоваться его особым доверием и способны согласованно и целенаправленно осуществлять программу антикризисного управления. Совокупность непредсказуемых экстремальных ситуаций могут преодолеть только те люди, которые верны обшей идее и общему замыслу и безоговорочно доверяют друг другу. Так же работает человеческий фактор и в антикризисном управлении.

10. Значительным фактором эффективности антикризисного управления является система мониторинга кризисных ситуаций. Она представляет собой специально организованные действия по определению вероятности и реальности наступления кризиса и необходима для своевременного его обнаружения и распознавания.

Важной и неотъемлемой составляющей стратегического планирования в плане маркетинга ООО «Премьер» является определение необходимого бюджета. Сложно сразу обозначить точную сумму для достижения поставленных задач, однако определить рамки бюджета можно следующими способами:

— Формирование бюджета от продаж. Т. е. на продвижение выделяется определенный % от общего оборота. Плюсом данного подхода является то, что можно более-менее точно определиться с годовым бюджетом и получения более выгодных условий при долгосрочном стратегическом планировании. Как правило, такой подход использует большинство крупных компаний, многие годы являющихся рекламодателями. Процент в различных товарных категориях варьируется от 1% до 20% и более.

— Формирование бюджета от задач. Данный подход используется при постановке новых задач, таких как ребрендинг или вывод нового продукта на рынок. В данном случае особенно важен предварительный анализ продукта и активности конкурентов. Например, если компания ставит себе задачу вывести в лидеры новый продукт, то при разработке стратегии рекламной кампании бюджет должен предусматриваться скорее выше, но никак не ниже, чем у основных игроков соответствующей категории. После этого оцениваются преимущества бренда по сравнению с конкурентами, делаются соответствующие акценты и предоставляется конечный вариант коммуникационной стратегии. После этого можно перейти к медиапланированию рекламной кампании.

После разработки стратегии рекламной кампании агентство осуществляет планирование рекламной деятельности: составляет медиапланы для каждого из выбранных носителей, учитывая при этом все предварительно рассчитанные показатели будущей рекламной кампании.

Составление медиапланов (рекламное планирование) как процесс реализации стратегии рекламной кампании на практике неразрывно связано медиабаингом — закупкой размещения необходимого количества рекламных сообщений в определенный период. На этапе медиапланирования происходит дополнительная оптимизация рекламной кампании, так как рассматриваются и сравниваются действующие цены возможных вариантов размещения. Для эффективного медиапланирования рекламной кампании необходимо: детальное изучение предпочтений целевой аудитории и знание ситуации на рынке рекламы. Реклама становится эффективной, когда она изготовлена на высоком уровне, выпущена в нужное время (достигла конечного потребителя) оптимальное количество раз. Важно не только грамотное планирование рекламной кампании, но и размещение рекламы в соответствии со стратегией. В конечном медиаплане агентство предлагает рекламодателю условия, при которых реклама сможет достичь намеченных целей при минимальных расходах. Процесс медиапланирования в рекламе происходит следующим образом: после разработки стратегии рекламной кампании и её утверждения отбираются наиболее подходящие передачи, рубрики, временные интервалы и т. д. Для подобного планирования рекламы используются данные TNS, а так же собственные математические модели оценки эффективности рекламы. Далее на основе полученной информации совершаются закупки свободного рекламного инвентаря, в соответствии с полученными требованиями (временной интервал, жанр передач, цена и т. д.). Итоговый медиаплан содержит полную информацию обо всех характеристиках рекламной кампании (детальное планирование и бюджет рекламы).

Для телевизионной рекламы составляется медиаплан отдельно для каждого телеканала с указанием даты и времени выхода рекламного блока, названия телепрограммы, хронометража ролика, прогнозируемого рейтинга TVR (при закупке по рейтингам), стоимости пункта рейтинга CPP, либо стоимости за минуту CPM (при закупке по минутам), скидок. Рассчитывается количество набранных GRP или суммарное количество минут, количество спотов и общий бюджет.

Для рекламы в прессе составляется общий медиаплан по всем печатным изданиям с указанием периодичности выхода издания, тиража, размеров модуля, цветности, базовой цены, наценок за позиционирование, скидок, стоимости публикации, количество публикаций и общий бюджет.

Для наружной рекламы на отдельно стоящих конструкциях составляется адресная программа отдельно по каждому городу с указанием адреса и места расположения рекламной конструкции, формата конструкции, используемой стороны, GRP, OTS, цены по прайс-листу, скидки, стоимости производства, стоимости поверхности за период размещения.

Для рекламы на радио составляется медиаплан отдельно для каждой радиостанции с указанием даты и эфирного времени выхода рекламного ролика, тарифа, сезонных коэффициентов, скидок, а также рассчитывается количество спотов, длительность рекламной кампании и общий бюджет.

Данный план после утверждения прилагается к договору и имеет юридическую силу. Именно по нему оценивается запланированный объем рекламной кампании. Фактические выходы рекламных материалов подтверждаются эфирными справками и фотоотчетами.

Таким образом распределение рекламного бюджета по основным видам СМИ должно быть следующим (табл. 3.8).

Таблица 3.

8. Распределение элементов рекламного бюджета ООО «Премьер»

Реклама в основных видах СМИ Оптимальное распределение Телевидение 1% Информационно-развлекательные издания 0% Наружная реклама 3% Радио 0% Медийная реклама в Интернете 1% Контекстная реклама 60% Продвижение сайта 14% Специализированные издания 1% Выставки 0% Директ-маркетинг 15%

Таким образом, оптимальным будет являться следующее распределение рекламного бюджета ООО «Премьер» (табл. 3.9).

Таблица 3.

9. Распределение средств рекламной кампании ООО «Премьер»

Реклама в основных видах СМИ РейтингвидаСМИ Минимальныйбюджеттыс. руб. Оптимальноераспределение тыс. руб. в месяц Реальноераспределение тыс. руб. в месяц Реклама на телевидении 340 80 4 0 Реклама в информационно-развлекательных изданиях 200 3 2 0 Продолжение табл. 3.9

Наружная реклама 150 3 1 0 Реклама на радио 130 1 1 0 Медийная реклама в Интернете 200 10 2 0 Контекстно-поисковая реклама 40 1 220 224 Продвижение сайта 20 1 72 74 Реклама в специализированных изданиях 10 1 24 24 Директ-маркетинг 1 3 151 154

Величина рекламного бюджета: 500 тыс. руб. в месяц. Отношение целевой аудитории ко всей аудитории: 0,0001

При увеличении затрат на рекламу в 2 раза отдача по рекламе возрастает в 1,3 раза.

Рейтинг вида СМИ — это относительная величина, пропорциональная отдаче по рекламе за определенный период времени в данном виде СМИ при одинаковых затратах на рекламу во всех видах СМИ и при ориентации рекламируемого товара на все население России. Отдача по рекламе — это дополнительная прибыль, обусловленная подачей рекламы в данный вид СМИ за определенный период времени. Для многих видов СМИ коэффициент специализации равен единице. Это означает, что отдача по рекламе будет падать пропорционально отношению целевой аудитории ко всей аудитории. Те же виды СМИ, которые можно направить на целевую аудиторию, будут в меньшей степени подвержены такому уменьшению. Возьмем, к примеру, отношение целевой аудитории ко всей аудитории равным 0,0001

Рейтинг телевидения уменьшится пропорционально этому отношению в десять тысяч раз, а вот рейтинг контекстно-поисковой рекламы — всего в сто раз (поскольку для контекстно-поисковой рекламы коэффициент специализации равен двум).

При таком отношении целевой аудитории ко всей аудитории контекстно-поисковая реклама станет существенно более эффективной, нежели телевидение. По такому же принципу учитывается территориальная ограниченность рекламируемых товаров и услуг.

Величина возрастания отдачи по рекламе при увеличении затрат на рекламу в 2 раза лежит в пределах от 1 до 2. Если этот параметр равен 1, это будет означать, что увеличение затрат на рекламу в данном виде СМИ не приводит к увеличению отдачи по рекламе. При этом оптимальным будет распределение рекламного бюджета пропорционально рейтингу СМИ с учетом специализации и территориальности. Если этот параметр равен 2, это будет означать, что увеличение затрат на рекламу в данном виде СМИ приводит к пропорциональному увеличению отдачи по рекламе. При этом оптимальным будет сосредоточение рекламного бюджета в СМИ-лидере. То есть в том виде СМИ, у которого будет больше рейтинг с учетом специализации и территориальности. Реальное же значение этой величины лежит в пределах от 1,2 до 1,4.

Минимальный бюджет для каждого вида СМИ — это сумма, ниже которой подавать рекламу в данный вид СМИ либо невозможно, либо бессмысленно. Однако эта пороговая величина достаточно условна. Поэтому здесь приведены как оптимальное, так и реальное распределение бюджета с учетом величин минимальных бюджетов. Несмотря на то, что контекстная реклама построена по аукционному принципу, можно с достаточной степенью точности спрогнозировать получаемый результат.

Рекламный бюджет выдерживается с точностью ±10% и расходуется равномерно в течение месяца. Если рекламодатель уже дает контекстную рекламу, то практически во всех случаях это не влияет на результаты при одновременной подаче такой рекламы.

Рекламная кампания начинается в срок от одного до пяти рабочих дней с момента поступления денежных средств на расчетный счет. Рекламодателями могут быть как физические, так и юридические лица из любого региона России и из любой другой страны. Для начала работы необходимо предоставить: адрес сайта; реквизиты фирмы-рекламодателя; величину месячного бюджета.

Формы оплаты: по безналичному расчету (в этом случае выставляется счет); за наличный расчет путем оплаты через любой банк (в этом случае отсылается квитанция на оплату); путем оплаты на валютный счет (в том случае, если рекламодателем является фирма-нерезидент).

В первый рабочий день месяца, следующего за месяцем, в котором произошла оплата за рекламу, по Е-мейлу отсылается номер, дата и сумма счет-фактуры. Оригиналы документов (счет-фактура, акты выполненных работ, счет, договор) доставляются в недельный срок. Эффективность рекламы на телевидении, так же как и в других СМИ, возрастает с ростом затрат на эту рекламу медленнее, нежели сами затраты. Например, эффективность 2-х роликов в день будет больше эффективности 1 ролика в день, но не в 2 раза, а в 1,8 раза. Отсюда следует, что даже 1 ролик в год давать имеет смысл. С другой стороны, затраты на производство телевизионного ролика приблизительно равны 10 — 20 показам этого ролика на телевидении.

Исходя из этого, минимальный бюджет на телевидении нужно рассчитывать, исходя из показов примерно 3-х роликов в месяц. Продолжительность ролика. Если в 10 раз дешевле, то, с точки зрения той самой пресловутой оптимизации, ответ достаточно очевиден — показ 3-секундного ролика 10 раз (имеется в виду, конечно, не подряд) будет лучше показа 30-секундного ролика 1 раз. Если в 5 раз дешевле, то, скорее всего, показ 3-секундного ролика 5 раз все равно будет лучше показа 30-секундного ролика 1 раз. Если же в меньшее количество раз, то ответ уже не так очевиден.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Оперативное управление производственной фармацевтической системой предполагает обеспечение ее целенаправленного поведения в изменяющихся условиях для достижения запланированных результатов, определяя и регулируя параметры состояния производственной системы. Стратегическое же управление производственной системой должно заключаться в создании условий, максимально содействующих достижению поставленных целей.

В основе эффективной системы производственного менеджмента на предприятиях по производству лекарственных препаратов должен лежать комплексный подход к управлению производственными процессами, интегрирующий все функциональные сферы менеджмента, стратегический и оперативный уровни управления, позволяющий реализовать на практике непротиворечивость целей разных уровней и функциональных областей менеджмента.

В условиях интенсификации бизнеса для оптимального и рационального управления делами предприятий фармацевтической отрасли необходимо анализировать всю текущую деятельность, определять структуру затрат, прибыльность или убыточность своих проектов, что в итоге позволит иметь полную и объективную информацию для принятия своевременных и единственно правильных решений. Всего этого можно достичь путем внедрения управленческого учета, под которым понимается система обеспечения управленческого персонала предприятия информацией об издержках, затратах и себестоимости продукции, а также система управления бюджетом и система оценки деятельности подразделений компании.

Следует отметить, что методика и технология организации учета все более и более определяются именно управленческой задачей, стоящей перед фармацевтическим предприятием. Так как результат работы предприятия во многом определяется эффективностью его управления. И если деятельность компании недостаточно предсказуема, важные решения не исполняются и нет полной и своевременной информации о доходах и затратах, то постановка управленческого учета в подобной ситуации может оказаться весьма действенным антикризисным инструментом. Но сам по себе управленческий учет не является панацеей и без предшествующей реструктуризации и реинжиниринга всех бизнес-процессов не принесет желаемых результатов.

Таким образом, для ООО «Премьер» был разработан комплекс антикризисных мероприятий, охватывающий следующие направления Мероприятия по управлению оборотными активами.

Мероприятия по управлению кредиторской задолженностью.

Мероприятия в сфере управления издержками.

Мероприятия по совершенствованию управления.

Мероприятия в сфере управления маркетинга и увеличения объемов продаж.

Данные мероприятия включали:

— назначение руководителя коммерческого отдела (и набор персонала в данное подразделение);

— приобретение и установка дополнительного модуля ПО системы «е — Фарма-2» и обучение сотрудников работ с программойрасчет экономического эффекта от внедрения системы скидок и заказ на изготовление дисконтных карт «пробная партия»;

— заказ на разработку единого названия сети и собственного логотипа;

— сдача в аренду площадей, освободившихся в результате объединения рецептурных отделов всех аптек сети в единое производственное подразделение;

— приобретение а/м «ОКА» и найм в штат водителя — экспедитора;

— заказ на поставку новых препаратов, препаратов — дженериков.

Предложенные мероприятия будут способствовать построению единой ценовой площадки для всех поставщиков и дистрибьюторов сети, позволит улучшить систему работы с поставщиками:

оптимизация закупок;

приведение товарных запасов к оптимальному уровню;

расширение ассортимента товаров (до 10 000 наименований) при одновременном сокращении дефектуры (до 0,5 — 1%);

существенное снижение нагрузки на персонал, полная автоматизация процесса подготовки различных документов и отчетов;

сокращение временных затрат на инвентаризацию в 4 — 5 раза вся деятельность по учету товарных запасов, закупкам и продажам становится «прозрачной» для руководства аптеки;

модуль предусматривает обработку информации по бесплатному и льготному отпуску препаратов.

Гражданский кодекс Российской Федерации: в 3 ч. — М.: Омега-Л, 2005. — 442 с.

Трудовой кодекс Российской Федерации. — М.: Омега-Л, 2005. — 183 с.

Федеральный закон от 12 апреля 2010 г. № 61-ФЗ «Об обращении лекарственных средств».

Федеральный закон от 08 августа 2001 г. № 128 «О лицензировании отдельных видов деятельности».

Федеральный закон от 21.

11.1996 № 129-ФЗ «О бухгалтерском учете» .

Федеральный закон от 22 июля 1993 г. № 5489 «Основы законодательства РФ об охране здоровья граждан».

Устав ООО «Премьер».

Учредительные документы ООО «Премьер».

Учетная политика ООО «Премьер».

Бухгалтерская отчетность (баланс, отчет о прибылях и убытках) ООО «Премьер».

Положения о подразделениях ООО «Премьер».

Должностные инструкции сотрудников ООО «Премьер».

Агеев А. И. Предпринимательство: проблемы собственности и культуры. — М.: Экономика, 2007. — 270 с.

Алферова, Т. В. Производственный менеджмент на предприятиях фармацевтической отрасли / Т. В. Алферова, Е. А. Третьякова, А. В. Буйлин. — Екатеринбург: Изд-во Института экономики УрО РАН, 2008. — 214 с.

Антикризисное управление. Учебное пособие под ред. Короткова Э. М., — М.: «ИНФРА-М», 2002. — 432 с.

Баринов В. А. Организационное проектирование / В. А. Баринов. — М.: ИНФРА-М, 2010. — 384 с.

Бигфарма-2009: гадание на кофейной гуще // Режим доступа: http: vechnayamolodost.ru/pages/biznnazam/bignkg73.html.

Бобылева А. З. Финансовое оздоровление фирмы: теория и практика. — М.: «Дело», 2003. — 256 с.

Богомолов В.А., Богомолова А. В. Антикризисное регулирование экономики. Теория и практика. Учебное пособие для вузов. — М.: «ЮНИТИ-ДАНА», 2003. — с. 271.

Бороненкова С. А. Управленческий анализ: Учеб. пособие. — М.: Финансы и статистика, 2007. — 384 с.

Введение

в теорию управления организационными системами/ Бурков В. Н., Коргин Н. А., Новиков Д. А. — М.: Либроком, 2009. — 264 с.

Гетман М. Большая фарма. Все о том, как и для чего делают лекарства. 2-е изд. — М: АВС, 2008. — 332 с.

Другова З.К., Битерякова А. М. Система внутреннего контроля и качество управления // Российские аптеки. — № 2. — 2007. — С. 11 — 14.

Ельсиновская С. О. Эффективное управление ресурсами медицинского учреждения. Издательство «Бизнес — энциклопедии», 2010. — 560 с.

Зенина Л. А. Экономика и управление в здравоохранении: учебник / Л. А. Зенина, И. В. Шешунов, О. Б. Чертухина. — М.: Академия, 2006. — 344 с.

Иванов В.В., Богаченко П. В. Медицинский менеджмент. — М.: Инфра — М, 2007. — 256 с.

Кадырова Ф. Н. Экономические методы оценки эффективности деятельности медицинских учреждений. Второе издание, актуализированное с учетом последних изменений в законодательстве. Издательство: ИД «Менеджер здравоохранения», 2011. — 270 с.

Клинический менеджмент: Учебное пособие. Серия: Учебная литература для слушателей системы последипломного образования, 2006. — 304 с.

Ковалев В. В. Основы теории финансового менеджмента: учеб. — практич. пособие / В. В. Ковалев. — М.: Проспект, 2008. — 415 c.

Котлер Ф. Основы маркетинга. Краткий курс: Пер. с англ. — М.: Издательский дом «Вильямс», 2007. — 656 с.

Лагуткина Т.П., Дорофеева В. В., Теодорович А. А., Косова И. В. Управление и экономика фармации. В 4-х томах. Том №: Экономика аптечных организаций. Учебник. «Академия», 2008. — 432 с.

Матвеева Е. Г. Основные направления совершенствования управления инновационной деятельностью фармацевтических предприятий. [Текст] / Е. Г. Матвеева // Материалы Всероссийской научно-практической конференции «Актуальные проблемы развития экономических систем: теория и практика», — М.: 2008. — С. 51 — 55.

Мировой фармацевтический рынок: состояние и тенденции // Режим доступа: //www.vechnayamolodost.ru.

Модернизация здравоохранения: 100 ответов на актуальные вопросы. Пятое издание, актуализированное с учетом последних изменений в законодательстве. Под редакцией: академика РАМН В. И. Стародубова. Издательство: ИД «Менеджер здравоохранения», 2011. — 319 с.

Петрович М. В. Управление организацией. — Мн.: Акад. упр. при Президенте Респ. Беларусь, 2009. — 316 с.

Попов Р. А. Антикризисное управление. — М.: «Высшая школа», 2003. — 429 с.

Рахман З., Шеремет А. Бухгалтерский учет в рыночной экономике. — М.: «ИНФРА — М», 2007. — 272 с.

Родионова Н. В. Антикризисный менеджмент. — М.: «ЮНИТИ», 2002. — 223 с.

Румянцева З. П. Общее управление организацией. Теория и практика: Учебник. — М.: ИНФРА-М, 2007. — 304 с.

Рыжкова М., Колипова Ю. Стратегическое управление фармацевтической организацией //Российские аптеки, 2009. — № 9. — С. 54 — 57.

Серегина И.Ф., Кицул И. С., Пивень Д. В., Куракова Н. Г., Даценко С. О. Становление и развитие механизмов саморегулирования в здравоохранении Российской Федерации. Под редакцией: академика РАМН В. И. Стародубова. Издательство: ИД «Менеджер здравоохранения», 2010. — 270 с.

Стратегический менеджмент: Пособие (ГРИФ) /Велесько Е.И., Неправский А. А. Издательство БГЭУ, 2009. — 307 с.

Тельнов Ю. Ф. Реинжиниринг бизнес-процессов. — М.: Финансы и статистика, № 5. 2005 — 320 с.

Управление ЛПУ в современных условиях. Второе издание, актуализированное с учетом последних изменений в законодательстве. Под редакцией: академика РАМН В. И. Стародубова. Издательство: ИД «Менеджер здравоохранения», 2011. — 386 с.

Фомин Я. А. Диагностика кризисного состояния предприятия. — М.: «ЮНИТИ», 2003. — 349 с.

Хайруллина И. С. Выбор типов учреждений здравоохранения: обоснование, возможности и угрозы. Под редакцией: академика РАМН В. И. Стародубова. Издательство: ИД «Менеджер здравоохранения», 2011. — 316 с.

Хаммер М., Чампи Д. Реинжиниринг корпорации. Манифест революции в бизнесе. — М.: Издательский дом «Манн, Иванов и Фербер», 2005. — 287 с.

Чечевицына Л. Н. Экономика предприятия. Учебное пособие / Л. Е. Чечевицына. — Изд. 7-е. — Ростов н/Д: Феникс, 2007. — 384 с.

Шляпников В.В., Шестакова А. Г. Нормативно-правовое регулирование деятельности негосударственного коммерческого медицинского учреждения при оказании медицинских услуг// Вопросы экономики и управления для руководителей здравоохранения. — М., 2009. — № 4. — С. 76 — 79.

Шляпников В.В., Мартыненко С. В. Вопросы информационного обеспечения планирования деятельности негосударственных коммерческих медицинских учреждений// Вопросы экономики и управления для руководителей здравоохранения. — М., 2009. — № 5. — С. 20 — 23.

Шляпников В. В. Участие негосударственных коммерческих медицинских учреждений в реализации программ государственных гарантий оказания медицинской помощи населению// Вопросы экономики и управления для руководителей здравоохранения. — М., 2009. — № 8. — С. 57 — 59.

Энциклопедия: Финансовый менеджмент медицинской организации (1 том). Издательство: Бонниер Бизнес Пресс, серия: Финансы, рынки: Финансовый менеджмент, 2008. — 500 с.

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение, А Основные экономические показатели деятельности ООО «Премьер» за 2008 — 2010 годы Показатели Единица измерения Значение показателей (год) 2008 2009 2010

Абсолютная вели;

чина % к предыдущему году Абсолютная вели;

чина % к предыдущему году 1. Уставный капитал тыс. руб. 2015 2015 95,1 1051 95,2 2. Выручка за год без НДС тыс. руб.

2529 519 2354 931 91 2334 115 99 3. Себестоимость тыс. руб. 544 904 519 234 94 518 092 99 4. Прибыль от продаж тыс.

руб. 34 029 43 107 77 42 897 93 5. Остаточная стоимость основных средств тыс. руб.

22 439 23 213 114 23 520 115 6. Рентабельность продаж % 1,56 1,46 86 1,48 95 7. Оборотные средства тыс. руб. 453 824 560 991

113 569 919 115 в т. ч. денежные средства тыс. руб. 1890 1938 105 2 075 189 в т. ч. уровень дебиторской задолженности тыс. руб. 26 237 32 970 126 31 108 94 8. Уровень кредиторской задолженности тыс. руб.

31 190 30 414 97 30 890 102 9. Общая численность работающих чел. 8 8 100 8 100 10. Средне месячная заработная плата работника руб. 30 125 31 425 106 36 320 100

Трудовой кодекс Российской Федерации. — М.: Омега-Л, 2005. — С. 5.

Рыжкова М., Колипова Ю. Стратегическое управление фармацевтической организацией //Российские аптеки, 2009. — № 9. — С. 54 — 57.

Алферова, Т. В. Производственный менеджмент на предприятиях фармацевтической отрасли / Т. В. Алферова, Е. А. Третьякова, А. В. Буйлин. — Екатеринбург: Изд-во Института экономики УрО РАН, 2008. — С. 64.

Лагуткина Т.П., Дорофеева В. В., Теодорович А. А., Косова И. В. Управление и экономика фармации. В 4-х томах. Том №: Экономика аптечных организаций. Учебник. «Академия», 2008. — С. 243.

Бигфарма-2009: гадание на кофейной гуще // Режим доступа: http: vechnayamolodost.ru/pages/biznnazam/bignkg73.html.

Бигфарма-2009: гадание на кофейной гуще // Режим доступа: http: vechnayamolodost.ru/pages/biznnazam/bignkg73.html.

Бигфарма-2009: гадание на кофейной гуще // Режим доступа: http: vechnayamolodost.ru/pages/biznnazam/bignkg73.html.

Бигфарма-2009: гадание на кофейной гуще // Режим доступа: http: vechnayamolodost.ru/pages/biznnazam/bignkg73.html.

Бигфарма-2009: гадание на кофейной гуще // Режим доступа: http: vechnayamolodost.ru/pages/biznnazam/bignkg73.html.

Бигфарма-2009: гадание на кофейной гуще // Режим доступа: http: vechnayamolodost.ru/pages/biznnazam/bignkg73.html.

Бигфарма-2009: гадание на кофейной гуще // Режим доступа: http: vechnayamolodost.ru/pages/biznnazam/bignkg73.html.

Бигфарма-2009: гадание на кофейной гуще // Режим доступа: http: vechnayamolodost.ru/pages/biznnazam/bignkg73.html.

Гетман М. Большая фарма. Все о том, как и для чего делают лекарства. 2-е изд. — М: АВС, 2008. — С. 108.

Гетман М. Большая фарма. Все о том, как и для чего делают лекарства. 2-е изд. — М: АВС, 2008. — С. 153.

Гетман М. Большая фарма. Все о том, как и для чего делают лекарства. 2-е изд. — М: АВС, 2008. — С. 102.

Мировой фармацевтический рынок: состояние и тенденции // Режим доступа: //www.vechnayamolodost.ru.

Матвеева Е. Г. Основные направления совершенствования управления инновационной деятельностью фармацевтических предприятий. [Текст] / Е. Г. Матвеева // Материалы Всероссийской научно-практической конференции «Актуальные проблемы развития экономических систем: теория и практика», — М.: 2008. — С. 51 — 55.

Энциклопедия: Финансовый менеджмент медицинской организации (1 том). Издательство: Бонниер Бизнес Пресс, серия: Финансы, рынки: Финансовый менеджмент, 2008. — С. 55.

Матвеева Е. Г. Основные направления совершенствования управления инновационной деятельностью фармацевтических предприятий. [Текст] / Е. Г. Матвеева // Материалы Всероссийской научно-практической конференции «Актуальные проблемы развития экономических систем: теория и практика», — М.: 2008. — С. 51 — 55.

Бухгалтерская отчетность ООО «Премьер».

Бухгалтерская отчетность ООО «Премьер».

Бухгалтерская отчетность ООО «Премьер».

Бухгалтеры

Специалисты отдела кадров

Менеджеры по маркетингу

Начальник отдела кадров

Начальник отдела маркетинга

Коммерческий директор

Главный бухгалтер

Генеральный директор

Фармацевтические работники аптек

Прочий персонал аптек

Коммерческие директора аптек

Заведующие аптек