Создание эффективной системы материального стимулирования труда на примере ООО «Грузоподъем»

Темпы роста производительности труда выше темпов роста средней оплаты труда работников, увеличилась прибыль в расчете на 1 рубль оплаты труда, значение коэффициента прибыльности труда одного работника больше единицы, таким образом, в организации происходит наращивание возможностей расширенного воспроизводства, осуществляется систематический контроль за соблюдением штатной дисциплины.

Таким образом, можно сказать, что на предприятии ООО «Грузоподъем» широко применяется как моральное, так и материальное стимулирование труда. Работники заинтересованы в качественном выполнении своих прямых обязанностей, повышении эффективности труда, повышении квалификации и своего профессионального уровня.

Тем не менее, иногда случаются факты нарушения дисциплины труда и потери интереса к своей работе в ООО «Грузоподъем». Причинами пассивности работников исследуемого предприятия являются:

— не очень высокий уровень оплаты труда по сравнению с другими предприятиями;

— высокие требования к персоналу;

— низкие возможности карьерного роста;

— частые переработки, нередко не оплачиваемые руководством предприятия;

— недостаток внимания со стороны руководства к повышению квалификации персонала и созданию корпоративной культуры.

В связи с этим предлагаются пути совершенствования системы мотивации персонала ООО «Грузоподъем».

3.2 Пути совершенствования системы материального стимулирования в компании Полагаясь на все вышеперечисленное, можно сделать вывод о необходимости внести изменения в кадровую политику предприятия для укрепления сознательной дисциплины труда, создания такого морального климата в коллективе, чтобы добросовестное отношение к труду и соблюдение трудовой дисциплины стало потребностью каждого сотрудника. Для этого обязательно разработать и корректировать по необходимости специальную систему работы с кадрами. Она должна включать систему постоянного обучения, продвижения персонала, его материального и морального стимулирования, создание системы корпоративного сознания, заключающейся в сознании каждого сотрудника себя как части единого коллектива, имеющего общие цели, задачи, ресурсы и результат.

Такая система должна включать в себя следующие аспекты:

— систему поиска и привлечения новых кадров, обеспечивающих покрытие возникающих вакансий. Она должна быть экономичной и стабильной, т. е. обеспечивать постоянный приток новых людей, в необходимом количестве и не отвлекать основное внимание сотрудников отдела кадров;

— систему обучения и переобучения, позволяющую сотруднику продвигаться по работе, повышать квалификацию и, соответственно, увеличивать свою заработную плату;

— систему материального стимулирования труда в зависимости от трудового вклада каждого сотрудника. Если принять за основу систему оплаты труда, существующую на предприятии в настоящий момент как отправную точку, то для усиления материального стимулирования, при появлении такой возможности, можно создать коллективный (бригадный) премиальный фонд, который будет распределяться руководством по коэффициентам трудового участия каждого члена коллектива в зависимости от полученных результатов. Важно, что данный фонд должен быть рассчитан не по фактической численности, а по штатной, т. е. стимулировать персонал совмещать профессии и работать с увеличенной нагрузкой при наличии свободных вакансий;

— усилить систему морального стимулирования. Цель — приобретение корпоративного сознания, повышение эффективности управления и согласованности действий разных подразделений. Для этого необходимо: привлекать рядовых сотрудников для участия в каких — либо конкурсах, при обсуждении производственных проблем и поощрять активность выносить свои предложения, периодически (не реже раза в квартал) проводить собрания подразделения, где обсуждать текущие проблемы, оценивать результаты работы, объяснять общие стратегические цели и тактические задачи, оценивать результаты. Руководству предприятия не нужно отделять себя от работников, напротив, стараться относиться с пониманием к их предложениям, проблемам, объяснять причины и необходимость тех или иных мероприятий, вносить общую стратегическую направленность в работу. В дальнейшем, имеет смысл выделить отдельную штатную единицу для проведения общественной работы (поздравления с юбилеем, свадьбой, рождением детей, организацией праздничный вечеров и поздравлений, проведение анкетирований, помощь в решении некоторых бытовых вопросов, организации льготного питания, стола заказов и др.).

На ООО «Грузоподъем» с 20 по 29 февраля 2010 года был произведен опрос 54 сотрудников предприятия (Приложение 1), работающих на различных участках как в основном производстве, так и в аппарате управления. В результате были получены данные по следующим основным параметрам:

Удовлетворенность работой:

— не удовлетворенны и хотят уволиться — 37%;

— привыкли и в основном удовлетворенны — 63% (из них 33% надеются на лучшее).

Участие в принятии решений:

— никогда или очень редко — 44%;

— иногда или очень часто — 56%.

Признание хорошо выполненной работы:

— никогда не получали — 34%;

— получали моральное поощрение — 66%.

Поддержка коллектива:

— никогда не видели — 17%;

— часто получали и всегда чувствуют — 83%.

Поощрение инициативы и творчества:

— никогда или очень редко получали — 70%;

— иногда или часто -30%.

Доступ к необходимой информации:

— недостаточный — 59%;

— достаточный — 41%.

Материальное поощрение со стороны предприятия:

— считают не связанным с результатами своей работы — 31%;

— считают недостаточным для напряженной работы — 51%;

— всегда стимулирует к работе — 18%.

Отношение к предприятию:

— негативное — 17%;

— считают ООО «Грузоподъем» сильным предприятием, но имеющие проблемы — 83%.

Оценка профессионального уровня персонала:

— низкий — 7%;

— средний — 66%;

— высокий — 27%.

Готовность активно участвовать в жизни предприятия:

— отрицательно и нейтрально — 41%;

— вероятно — 42%;

— заинтересованно — 17%.

Информированность о пути развития предприятия:

— отсутствует или очень слабая — 14%;

— имеется, но неопределенная — 67%;

— хорошо понимают и одобряют — 19%.

По результатам данного исследования можно определить Индекс удовлетворенности персонала (таблица 3.4).

Таблица 3.

4.

Оценка удовлетворенности персонала Критерий Средневзвешенный балл

(из 100 возможных) Участие в принятии решений 50,2 Признание хорошо выполненной работы 43,4 Доступ к необходимой информации 53,7 Поощрение инициативы и творчества 43,1 Помощь и поддержка коллектива 65,4 Материальное поощрение 60,4 Компетентность персонала (проф. уровень) 69,5 Готовность работать активнее 60,4 Осведомленность о пути развития предприятия 41,3 Общее отношение к предприятию 56,0 Индекс удовлетворенности персонала 60,3 (до 50 — реакция отрицательная, более 50 — реакция положительная)

Как видим, индекс удовлетворенности персонала имеет не очень высокое, а как следствие — принудительное соблюдение дисциплины труда, отсутствие творческого отношения к труду. Это говорит о том, что необходимо принимать меры для исправления кадровой ситуации на предприятии. Мотивационная программа развития и обучения персонала ООО «Грузоподъем» должна в первую очередь быть направлена на те составляющие, где мы видим наихудшее положение и где не потребуется больших материальных затрат, это:

— признание хорошо выполненной работы;

— поощрение инициативы и творчества;

— осведомленность о пути развития предприятия.

Все эти критерии составляют мотивационную программу морального поощрения персонала и его информированность о жизни предприятия.

Огромное значение для повышения мотивации персонала имеет система материального стимулирования, направленная на оценку труда каждого сотрудника. При этом имеет смысл сделать акцент на стимулировании ключевого персонала, учитывая стратегическое значение его работы на каждом этапе развития предприятия. Таким образом, постепенно, шаг за шагом, увеличивать число работников, получающих материальное поощрение. Это является очень серьезным рычагом влияния на кадровую ситуацию. С одной стороны, такой избирательный подход может значительно повысить эффективность персонала, с другой стороны вызвать недовольство и конфликты в коллективе.

Кроме того, одним из предлагаемых путей совершенствования системы мотивации персонала является создание общей корпоративной культуры ООО «Грузоподъем».

В эпоху, когда усиливается конкуренция как на мировом, так и на внутреннем рынках, для многих организаций одним из важнейших критериев финансового успеха становится возможность создавать корпоративную культуру, которая привлекает и удерживает талантливых людей. Руководители и работники ищут такие организации, которые способствовали бы их личному и профессиональному росту. Они стремятся работать в компаниях, которые не только предоставляют хорошие условия работы, но и являются социально ответственными и устойчиво развиваются. Люди хотят ощущать, что их собственные ценности совпадают с ценностями компании. Вместе с тем, потребители все больше узнают о влиянии компании на окружающую среду, на экономические и социальные процессы, происходящие в обществе. Если у потребителей есть выбор, то они предпочитают покупать товары тех компаний, которые разделяют их ценности.

Компании не только привлекают и удерживают талантливых людей, но и создают ценности для всех заинтересованных сторон (стейкхолдеров).

Системный подход к изменению организационной культуры Ричарда Барретта, консультанта по организационным изменениям с мировым именем, еще не был представлен бизнес — сообществу России, хотя в последние годы с успехом используется многими организациями в 24 странах мира. Однако первые шаги уже сделаны — Ричард Барретт и Гари Роше проводили пилотный проект по анализу организационных ценностей в нашей стране для Международной ассоциации студентов.

Комплексная оценка корпоративных и личных ценностей по Барретту позволяет просто и эффективно измерить и графически отобразить организационную культуру, изучить структуру текущих ценностей и ценностей желаемых, которые, по мнению работников, необходимы для развития компании. Ценностный анализ позволяет эффективно реализовать имеющийся в организации потенциал для изменений и планировать программы обучения персонала.

В основе системного подхода к организационным изменениям по Барретту лежат идеи Кена Вилбера — его интеграционная модель «четырех квадратов» и Абрахама Маслоу — широко известная «пирамида потребностей».

Модифицированная интеграционная модель Вилбера представлена матрицей четырех квадратов, объединяющих внутреннее и внешнее измерение индивидуального и коллективного сознания (рис. 3.

1.).

Внутреннее измерение — это «царство» разума и его мотиваторов — ценностей, принципов и мыслей, которые определяют личность, а также ценностей и принципов, которые определяют коллективную культуру. Так как внутреннее измерение характеризуется сознанием, его нельзя просто увидеть, оно может быть выражено только через поведение.

Внешнее измерение — это «царство» действий и поведения, которые управляются сознательными или подсознательными мотиваторами, индивидуальными или групповыми. Эти мотиваторы, в свою очередь, определяются соответствующими потребностями. Таким образом, все ценности и модели поведения соотносятся с потребностями, а каждой группе потребностей соответствует определенный уровень сознания. Внешнее измерение является проявлением внутреннего, поэтому его можно видеть.

Ценности Поведение Рис. 3.1 — Интеграционная модель «четырех квадратов» Кена Вилбера

Когда наблюдается гармоничная взаимосвязь между заявленными ценностями и принципами отдельного человека или группы людей с его (их) действиями и поведением, можно говорить о жизнеспособности и целостности системы и высокой степени доверия в организации.

Чтобы объяснить концепцию изменения организации Р. Барретт использует термин «гармония»:

— гармония личности: индивидуальные ценности и принципы приводятся в соответствие с действиями и моделями поведения;

— гармония системы: групповые ценности и принципы приводятся в соответствие с действиями и моделями поведения, как это определено коллективными правилами, законами, нормами;

— гармония ценностей: индивидуальные ценности приводятся в соответствие с групповыми ценностями;

— гармония миссии: индивидуальное восприятие целей или миссии приводится в соответствие с установленными групповыми целями и миссией.

Для проведения эффективных организационных изменений в ООО «Грузоподъем» необходима гармонизация всех четырех составляющих сознания: личностной, системной, ценностной и идеологической. Причем все организационные изменения должны происходить в одном направлении и сопровождаться переменой в сознании сотрудников ООО «Грузоподъем».

Диагностика с использованием ССПП в ООО «Грузоподъем» показывает распределение основных ценностей: позитивных и ограничивающих, текущих и желаемых между шестью областями:

— финансы организации — экономическое здоровье, финансовый рост;

— жизнеспособность организации — системы и процессы;

— взаимоотношения с поставщиками и потребителями — маркетинг, удовлетворение потребителей и стратегические альянсы;

— эволюция организации — исследование и развитие, новые продукты и услуги;

— организационная культура — человеческие ресурсы и удовлетворение работников;

— вклад в общество — социальная ответственность и/или защита окружающей среды.

Лидерство является одной из главных движущих сил организационных изменений. Руководство ООО «Грузоподъем» лично заинтересовано и вовлечено в процесс трансформации, поэтому попытки что-то реально изменить должны увенчаться успехом.

На основе полученной информации разработан план изменений. Изменение организационной культуры следует начинать с личностной трансформации команды руководителей, поэтому в ООО «Грузоподъем» заключен договор с ООО «Консалтинг» на комплекс тренингов и семинаров по трансформации с учетом особенностей организации, занимающейся торговлей специфическим товаром.

Затем необходимо начинать подготовку к системной гармонизации менеджмента ООО «Грузоподъем», интегрировать стратегическое видение и миссию в структуру организационных процессов. На этой стадии происходят изменения в кадровой политике, системе оценки и поощрения работников и т. д. Этот этап может занять довольно большой промежуток времени — один — два года. В это же время в ООО «Грузоподъем» должны начаться процессы личностной гармонизации и укрепления командного духа.

Гармонизация личности предполагает развитие сознания у работников ООО «Грузоподъем» — трансформации. Люди должны узнать себя, понять свои ключевые мотиваторы, уметь определять ограничивающие их комплексы, избавиться от страхов, научиться управлять своими эмоциями. Программы развития личности призваны помочь людям избегать конфликтов, грамотно вести себя в сложных ситуациях и т. д. В мероприятия этого этапа должны быть вовлечены работники всех подразделений ООО «Грузоподъем», так как на этом этапе акцент делается на личность, а не на командную работу, но вместе с этим личностная гармония — это мостик к следующему шагу — командной работе.

Второй путь совершенствования существующей системы мотивации персонала ООО «Грузоподъем» — создание более эффективной системы мотивации сотрудников.

В нынешних условиях проблема оплаты и материального стимулирования тесно связана с вознаграждением, во-первых, за результаты труда, во-вторых, за уровень квалификации. Каждая фирма, исходя из своих производственных условий, внедряет разные системы и формы оплаты труда, при этом стремится всемерно распространять повременную оплату с целью улучшения качества обслуживания, усиления стимулирующей роли тарифной зарплаты.

Фирмы, в том числе и ООО «Грузоподъем», стоят перед необходимостью более точного измерения трудового вклада работника, что особенно важно в условиях широкого применения повременной формы оплаты труда, которая, как правило, не связана непосредственно с результатами труда отдельного работника. Научно-технический прогресс и совершенствование на этой базе организации производства предъявляют к работникам повышенные требования. Речь идет уже не просто о повышении квалификации и производительности труда сотрудников ООО «Грузоподъем», а о постоянном обновлении знаний, овладении смежными профессиями, участии в рационализации производства. Все это ставит новые задачи в процессе оценки трудового вклада работников, а именно: сопоставимости их трудового вклада при выполнении неоднородных видов работ (от простых до сложных), при бригадных формах организации труда.

Вторая важная задача связана с работой бригад, когда им предоставлены значительные полномочия, относящиеся к организации трудового процесса, распределению заданий, учета рабочего времени, оценки умения и усилий членов бригады при выполнении производственной программы. Надо не допускать уравниловки в оценке профессиональных качеств работника, создающей почву для уравниловки в оплате результатов труда, что подрывает стимулирующие возможности зарплаты. Оценку работы каждого члена бригады должны давать не руководители, а члены самой бригады ООО «Грузоподъем».

В России разработана система оплаты труда, которая получила название «оплата за квалификацию» (ОЗК). Главный принцип этой системы в том, что уровень оплаты зависит не только от сложности выполняемой работы, но и от набора специальностей, которые работник способен использовать в своей деятельности, т. е. оплачиваются не только фактические трудовые усилия, но и рост квалификации, выражающейся, в первую очередь, в количестве освоенных специальностей. Эту новую систему оплаты труда применяют, как правило, на крупных предприятиях и распространяют на квалифицированных рабочих основного производства. Причем важным условием применения системы ОЗК является стремление руководителя производственного подразделения понять такой важный элемент управленческой философии, как признание необходимости совершенствования человеческих ресурсов, и считать этот элемент целью стратегического развития предприятия.

Мы думаем, что эту систему необходимо применять и в ООО «Грузоподъем», так как часть работников предприятия работают именно бригадами, несут совместную бригадную материальную ответственность.

В ООО «Грузоподъем» необходимо проведение комплекса подготовительных организационных мероприятий по переходу на новые условия оплаты, где важное место занимает улучшение социально-психологического климата в бригаде, т. е. сплоченность членов производственной бригады на базе взаимопомощи и согласия. Важным фактором является также наличие согласия между администрацией и членами производственного коллектива.

Оплата за квалификацию означает, что при освоении каждой новой специальности работник ООО «Грузоподъем» получит прибавку к зарплате, причем приобретенные знания должны в какой-то мере использоваться в работе. Обычно 20−30% прироста оплаты каждого члена бригады, переведенного на систему ОЗК, являются результатом принятия решения о выдаче вознаграждения только рабочими бригады на специальном собрании.

Механизм системы ОЗК включает в себя понятие «единицы квалификации», которая представляет сумму знаний, умений, навыков, например, минимум — 5, максимум — 50, необходимых для выполнения новой или дополнительной работы, а, следовательно, получения очередной надбавки.

Основные преимущества системы ОЗК в ООО «Грузоподъем» проявятся:

— в росте мобильности рабочей силы внутри предприятия благодаря освоению рабочими нескольких операций;

— в большей удовлетворенности трудом, так как освоение смежных профессий позволяет снизить монотонность труда, возрастет мотивированность труда;

— в сокращении потерь рабочего времени, повышении дисциплины труда, а следовательно, в росте производительности труда;

— в снижении уровня текучести кадров ввиду наличия больших возможностей для реализации своих способностей и повышения уровня оплаты труда;

— в снижении потерь от брака вследствие высокого уровня квалификации рабочих бригады и постоянного контроля этого уровня;

— в снижении издержек производства как результат совместного действия вышеперечисленных факторов.

Внедрение ОЗК в ООО «Грузоподъем» резко увеличит расходы на обучение персонала, однако, они в значительной степени компенсируются ростом гибкости использования рабочей силы и ростом ее производительности. Увеличение издержек на подготовку кадров ООО «Грузоподъем» надо рассматривать как долгосрочные инвестиции в развитие человеческих ресурсов. Немаловажно также и то, что работники предприятий, использующих ОЗК, выражают удовлетворенность системой ОЗК, считая ее более справедливой. Уровень оплаты при данной системе зависит в первую очередь от их способностей, целеустремленности, желания повышать квалификацию, а не от такого статистического фактора, как просто стаж работы. Рабочий лучше понимает и оценивает свой вклад в конечные результаты работы бригады, повышается степень его ответственности.

Кроме того, в ООО «Грузоподъем» для ряда сотрудников можно использовать «бестарифную» систему оплаты труда. Экономическая сущность «бестарифного» варианта оплаты труда состоит в том, что заработок каждого ставится в полную зависимость от конечных результатов работы трудового коллектива. «Бестарифный» вариант может применяться в отдельных подразделениях ООО «Грузоподъем» при наличии ряда предпосылок:

а) можно точно учесть конечные результаты работы трудового коллектива;

б) есть условия для заинтересованности всего коллектива в конечных результатах работы подразделения;

в) существует полная зависимость уровня оплаты труда работника от фонда заработной платы, начисленного по коллективным результатам работы;

г) работает небольшой коллектив с устойчивым составом рабочих и руководителей, полностью доверяющий друг другу и своему руководителю.

При «бестарифной» системе оплаты труда работнику устанавливается определенный квалификационный уровень, однако никакой соответствующей ему тарифной ставки или оклада нет. Бестарифный вариант организации оплаты труда предусматривает наличие двух коэффициентов: во-первых, каждому работнику присваивается относительно постоянный коэффициент, комплексно характеризующий его квалификационный уровень и определяющий в основном трудовой вклад работника в общие результаты труда; при этом учитываются данные о предыдущей трудовой деятельности работника; во-вторых, каждому работнику присваивают коэффициент трудового участия в текущей деятельности предприятия, цеха, участка, что дополняет оценку его квалификационного уровня.

Таблица 3.

5.

Факторы, обеспечивающие экономическую эффективность предлагаемых решений Факторы экономической эффективности Технико — экономические показатели, которые изменяются 1. Совершенствование системы материального стимулирования. Сокращение простоев, увеличение реализации товаров и количества оказанных услуг 2. Объективный подход к оценке достижений работников со стороны руководства предприятия Сокращение простоев, увеличение реализации товара и количества оказанных услуг 3. Совершенствованию организации труда Сокращение простоев, увеличение реализации товара и количества оказанных услуг 4. Совершенствованию нормирования труда Сокращение простоев, увеличение реализации товара и количества оказанных услуг 5. Повышению уровня квалификации работников Сокращение простоев, увеличение реализации товара и количества оказанных услуг Возможно применение в ООО «Грузоподъем» для руководителей и специалистов системы оплаты труда, основанной на так называемых «плавающих окладах». Экономическое содержание этой системы состоит в том, что оплата труда специалистов, руководителей в текущем месяце строится по результатам работы в предыдущем месяце, т.

е. в каждом месяце для специалистов образуются новые должностные оклады. Например, размер окладов повышается или понижается за каждый процент роста (снижения) производительности труда на обслуживаемом участке при условии выполнения задания по выпуску продукции. Другой вариант — оклады руководителей и специалистов ООО «Грузоподъем» могут формироваться в процентах от фактической прибыли.

Третий путь совершенствования существующей в ООО «Грузоподъем» системы мотивации персонала — создание кадрового резерва для руководителей и специалистов.

Современные организации создают специальные системы подбора, развития и перемещения будущих руководителей (резерва руководителей) и рассматривают управление ими как стратегически важную задачу. Не случайно высшие руководители принимают самое непосредственное участие в этом процессе. Система подготовки резерва руководителей объединяет три основных процесса:

1) выявление сотрудников организации, обладающих потенциалом для занятия руководящих должностей;

2) подготовка этих сотрудников к работе в руководящей должности;

3) обеспечение плавного замещения освободившейся должности и утверждения в ней нового сотрудника.

Большинство организаций при работе с резервом руководителей выделяют две группы — преемников или дублеров и молодых сотрудников с лидерским потенциалом. Каждая группа имеет свою специфику как с точки зрения отбора, так и с точки зрения развития.

Подготовка преемников представляет собой сложный многоступенчатый процесс, требующий постоянного внимания со стороны высшего руководства, специалистов по человеческим ресурсам, поддержки руководителей подразделений. Далеко не все современные организации (в том числе и ООО «Грузоподъем») эффективно управляют этим процессом, многие до сих пор решают проблему преемственности в руководстве в оперативном порядке в момент освобождения ключевой должности. Это не удивительно, поскольку планомерная работа с резервом требует от руководителей ООО «Грузоподъем» значительных затрат времени, глобального взгляда, терпения, проницательности, что часто входит в противоречие с операционными задачами. Однако те организации, которые научились управлять этим процессом, получают колоссальную отдачу от времени и средств, вложенных в работу с резервом в виде безболезненной смены поколений, сохранения традиций и привнесения свежих взглядов, что материализуется в продолжающемся десятилетия успехе.

Преемники или дублеры — это кандидаты на замещение определенных ключевых должностей компании, которые готовы к работе в этих должностях в настоящий момент или будут готовы к этому в ближайшем будущем. В ООО «Грузоподъем» определены два преемника на должность директора — 42-летний заместитель директора по стратегии, который готов к занятию должности немедленно, и 44-летний коммерческий директор, который будет в состоянии занять эту должность через два года.

Заключение

Нелегко найти универсальную систему принципов стимулирования работников. Не существует единого подхода, который можно было бы применять в каждом конкретном случае. Однако разработанные в теории управления персоналом концепции и методы стимулирования позволяют более эффективно использовать имеющиеся в подчинении менеджера человеческие ресурсы.

Прежде чем планировать какие-либо действия по внедрению той или иной системы мотивации, менеджер должен выяснить потребности подчиненных. Потребности — это нужда в чем-либо необходимом, «нехватка» чего-либо в данный промежуток времени. Эти виды «нехватки» могут быть физиологического (например, потребность в еде), психологического (например, потребность в самоутверждении) или социологического свойства (потребность в социальном общении). Потребности являются «стартером» определенного поведения индивида. Это выражается в том, что при наличии определенных потребностей («нехватки» чего-либо) индивид становится более восприимчив к попыткам менеджера повлиять на его поведение. Каждому человеку свойственен определенный набор целей. Для того чтобы предсказать с достаточной точностью поведение служащего, менеджер должен располагать определенными сведениями о целях служащего и о действиях, которые он должен предпринять для их реализации. В этом менеджерам сможет помочь оценка персонала.

Для повышения эффективности труда в компаниях используются самые разнообразные формы и методы материального и нематериального стимулирования. В последнее время их спектр постоянно расширяется, и к услугам HR-специалистов предлагаются все новые способы мотивации персонала.

Для повышения экономического стимулирования существующая на предприятии сегодня система оплаты труда должна быть дополнена системой участия работников в прибыли организации и построением управления персоналом по целям, на основании достижения которых будет оцениваться эффективность труда каждого работника. Для формирования фонда участия работников в прибылях предприятия предлагается установить норматив отчислений от выручки предприятия. Разделение же создаваемого премиального фонда должно осуществляться по нормативам, разрабатываемым с участием работниками, чтобы быть понятными им.

Так же может быть усовершенствован действующий список социальных выплат. Дополнительными социально-экономическими выплатами и гарантиями в настоящий момент могут стать: оплаченные праздничные дни; оплаченное время на обед; медицинское страхование на предприятии; дополнительное пенсионное страхование на предприятии; страхование от несчастных случаев; предоставление бесплатных стоянок для автомобилей; помощь в повышении образования, профессиональной подготовке и переподготовке. Общий список социальных выплат предприятию следует обсудить с участием работников (анкетирование, собрание коллектива). Возможно закрепление за отдельными структурными подразделениями различных видов социальных выплат.

Значимыми так же являются следующие мотивационные формы: хороший моральный климат в коллективе, карьера, хорошие условия труда, оплата путевок, социальные отпуска.

Основными задачами торгового предприятия ООО «Грузоподъем» является:

— формирование условий наиболее полного удовлетворения спроса покупателей съемными грузозахватными приспособлениями и такелажными изделиями;

— обеспечение высокого уровня торгового обслуживания;

— обеспечение достойной экономичности осуществления торгово-технологического и торгово-хозяйственного процесса на торговом предприятии ООО «Грузоподъем»;

— максимизация суммы прибыли, оставшейся в распоряжении предприятия и обеспечение ее эффективного использования.

Маркетинговая стратегия торгового предприятия ООО «Грузоподъем» основывается на нескольких принципах:

— наиболее полное изучение потребителя и рынка;

— определение оптимального ассортимента товара;

— разработка наиболее эффективной сбытовой политики.

Среднесписочная численность сотрудников — 62 человека.

В соответствии с моделью характеристик работы с точки зрения мотивации Д. Хэкмана и К. Олдхэма рассмотрены работы сотрудников ООО «Грузоподъем» с точки зрения:

— разнообразия умений и навыков;

— целостности работы;

— важности работы;

— автономии;

— обратной связи.

В ООО «Грузоподъем» в связи со спецификой деятельности основной персонал — это люди, работающие преимущественно бригадами по несколько человек, при чем разнообразие работ обеспечивается различными заказами. В такой ситуации очень редко конечный результат выполненной работы зависит от конкретного исполнителя, чаще — от работы всей бригады, при этом руководство предприятия старается стимулировать персонал овладевать всесторонними знаниями, чтобы сотрудники были взаимозаменяемы. Поэтому у сотрудников ООО «Грузоподъем» отсутствует или притуплено чувство гордости за свой личный труд.

В ООО «Грузоподъем» очень часто возникает ситуация исключительно негативной обратной связи, т. е. когда работники узнают только о недостатках своей работы. Таким образом, они лишаются вознаграждения за хорошую работу. В то же время известно, что люди почти не реагируют на критическую обратную связь. Работник не воспримет отрицательные оценки более чем по двум-трем параметрам. Директору необходимо чередовать положительную и отрицательную критику, тогда информация о неудачах будет воспринята полнее.

В ООО «Грузоподъем» с 20 по 29 февраля 2010 года был произведен опрос 54 сотрудников предприятия, работающих на различных участках как в основном производстве, так и в аппарате управления.

Индекс удовлетворенности персонала имеет не очень высокое значение, а как следствие — принудительное соблюдение дисциплины труда, отсутствие творческого отношения к труду. Это говорит о том, что необходимо принимать меры для исправления кадровой ситуации на предприятии. Мотивационная программа развития и обучения персонала ООО «Грузоподъем» должна в первую очередь быть направлена на те составляющие, где мы видим наихудшее положение и где не потребуется больших материальных затрат, это:

— признание хорошо выполненной работы;

— поощрение инициативы и творчества;

— осведомленность о пути развития предприятия.

Одним из предлагаемых путей совершенствования системы мотивации персонала является создание общей корпоративной культуры ООО «Грузоподъем».

Вторым — переход на систему оплаты труда за квалификацию (ОЗК), так как часть работников предприятия работают именно бригадами, несут совместную бригадную материальную ответственность.

Третий путь совершенствования существующей в ООО «Грузоподъем» системы мотивации персонала — создание кадрового резерва для руководителей и специалистов.

Литература

Алексеева М. М. Планирование деятельности фирмы. — М.: Финансы и статистка, 2004. — 248 c.

Алехина О. Е. Стимулирование развития работников организации. // Управление персоналом. — 2008. — № 1. -

С. 50−52.

Базаров Т.Ю., Еремин Б. Л. Управление персоналом. — М: ЮНИТИ, 2006.

Бачурин А. Повышение роли экономических методов управления. // Экономист. 2004. № 4. С. 28−31.

Белкин В., Белкина Н. Мотивы и стимулы труда // Социальная защита.- 2007. № 7. — Прил.: с. 44−47

Бершова Л. В. Современная служба управления персоналом // Справочник кадровика: Журнал руководителя кадровой службы. 2006. № 5 с. 104

Блинов А. Мотивация персонала корпоративных структур // Маркетинг.- 2008. № 1. — С. 88−101.

Бовыкин В. И. Новый менеджмент: управление предприятием на уровне высших стандартов; теория и практика эффективного управления. — М.: Экономика, 2005. — 368 с.

Богданов Ю. Н., Зорин Ю. В., Шмонин Д. А., Ярыгин В. Т. Мотивация персонала // Методы менеджмента качества.- 2005. № 11.

— С. 14−19.

Бочаров В. В. Комплексный финансовый анализ. — СПб.:Питер, 2005

Бухалков М. И. Управление персоналом: Учебник. — М.: Инфра-М, 2007

Вагин А.П., Митирко В. И., Модин А. В. Управление персоналом в условиях рыночной экономики. — М.: «Дело», 2004. 195 с.

Верхоглазенко В. Система мотивации персонала // Консультант директора. — 2006. — № 4. — С. 23−34

Веснин В. Р. Основы менеджмента. — М.: Триада-ЛТД, 2006. — 384 с.

Виханский О. С. Стратегическое управление. — М.: Гардарики, 2004. — 296 с.

Виханский О.С., Наумов А. И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебное пособие. — М.: МГУ, 2005.

Владимирова Л. П. Экономика труда: Учебное пособие / Л. П. Владимирова. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Дашков и К°, 2008

Генкин Б. М. Организация, нормирование и оплата труда: учебник. — 5-е изд., изм. и доп. — М.: Норма, 2008

Герчикова И. И. Менеджмент: Учебник. — М.: Банки и биржи, Юнити, 2007.

Добролюбов Е. А. Система материального и нематериального стимулирования (мотивации) персонала // Банковские технологии.- 2006. № 3. — С. 41−44.

Елин А. Мотивация в системе управления. Журнал Служба кадров. 2005. № 12

Енин С. Стимулирование персонала в розничной торговле. Управление продажами. — 2009. — № 3.

Иванов В. Ю. Управление карьерой менеджера: необходимость и основное содержание. // Менеджмент в России и за рубежом. — 2006. — № 5.

Иванцевич Дж., М., Лобанов А. А. Человеческие ресурсы управления, М.: «Дело», 2004. 246 с.

Кабушкин Н. И. Основы менеджмента. — Минск: БГЭУ, 2005.

Колин Э. Управление персоналом: нематериальный подход. — Деловое совершенство. — 2007. — № 11.

Кошелева И. А. Мотивация в организации М.: Инфра-М, 2007

Маренков Н. Л. Управление трудовыми ресурсами.

Ростов на Дону: Феникс, 2007

Озерникова Т. Мотивационное значение заработной платы // Служба кадров.- 2006. № 3. — С. 24−29

Озерникова Т. Профессионализм и трудовая мотивация // Служба кадров.- 2006. N 2. — С. 26−31и др.

Пошерстник Н. В. Заработная плата в современных условиях. -СПб.: Герда, 2008

Слезенгер Г. Э. Труд в условиях рыночной экономики: Учеб. пособие. — М.: ИНФРА-М, 2008

Сурков С. А. Мотивация персонала.// Управление персоналом.-2006. № 7.

Управление человеческими ресурсами / Под ред. А. Я. Кибанова. — М.: ИНФРА-М, 2008.

Фатхутдинов Р. А. Производственный менеджмент: Учебник для вузов.-5-е изд. — СПб.: Питер, 2006

Федосеев В.Н., Капустин С. Н. Методы управления персоналом. -М., 2006.

Фосетт Р. Вовлечен — значит эффективен. — Деловое совершенство. — 2007. — № 6

Цветаев В. М. Управление персоналом. — СПб: Питер, 2006.

Экономика труда: Учебник /Под ред. Волгина Н.А.-М.: Экзамен, 2009

Экономическая тория / Под ред. А. И. Добрынина, Л. С. Тарасевича, 3-е изд. — СПб.: Изд. СПбГУЭФ, Изд. «Питер», 2006

Генеральный директор

Зам. директора по стратегии

Зам. директора по коммерческим вопр.

Отдел управления

Отдел маркетинга

Отдел сбыта

Склад готовой продукции 1

Бухгалтерия

Склад готовой продукции 2

Отдел снабжения

Транспортная служба

Юридический отдел

ПЭО

Отдел кадров

Отдел безопасности Индивидуальное сознание

Коллек-тивное сознание

Гармония

миссии системы Социальные структуры Групповые действия и поведение

Гармония

ценностей

Культура Гармония

Групповые ценности и принципы Характер Индивидуальные действия и поведение личности

Личность Индивидуальные ценности и принципы

Гармония