Построение эффективной системы продаж IT-компаниями

Совместить результаты анализа внешней и внутренней среды с выявлением возможностей и угроз создания собственного производства можно с помощью матрицы SWOT — анализа (табл. 3.1) [3].

Из проведенного анализа можно сделать следующие выводы:

ЗАО «Ай-Теко» имеет достаточно сильных сторон для реализации своих возможностей — развития системы продаж, т. е. использование кроме прямых продаж, другие каналы распределения, например, электронные продажи.

Вместе с тем имеется целый ряд угроз, которые фирма должна преодолеть с помощью сильных сторон, в основном это касается развития электронной торговли, возможного роста затрат на распределение, несвоевременной реакции на изменение конкуренции, выбора надежных партнеров: поставщиков, контролирующих органов.

Основными слабыми сторонами являются недостаток маркетингового управления, а, соответственно, и обученного персонала, недостаточный уровень сервиса. Для реализации своих возможностей необходима работа с персоналом, с поставщиками и мониторинг конкурентной среды.

В случае невозможности преодоления слабых сторон следует вовремя свернуть деятельность или осуществить диверсификацию в другие отрасли.

Таблица 3.7

Матрица SWOT ЗАО «Ай-Теко»

Возможности Угрозы 1. Развитие продаж

2. Занятие лидирующего положения на рынке

3. Расширение (открытие филиалов в других городах)

4. Расширение ассортимента 1. Угроза появления новых конкурентов

2. Усиление существующей конкуренции

3. Развитие электронной торговли

4. Нарушение сроков поставок

5. Угроза поставки бракованных товаров

6. Угроза снижения спроса на товары

7. Рост затрат Сильные стороны

1.Опыт работы в отрасли

2.Значительная доля рынка

3.Развитость торговли (наличие складской системы)

4.Наличие контактов с поставщиками и оптовыми посредниками

5.Увеличение объема продаж

6.Наличие квалифицированного персонала ПОЛЕ СИВ Использование сильных сторон для развития системы продаж ПОЛЕ СИУ Качественное планирование Работа с поставщиками Сертификация продукции Контакты с контролирующими органами Поиск путей развития Слабые стороны

1. Отсутствие опыта логистического управления

2. Ограниченная система продаж (прямые продажи)

3. Наличие конкурентов,

4. Недостаточно развитая маркетинговая деятельность

5. недостатки в сервисе ПОЛЕ СЛВ Обучение персонала Усиление маркетинговой деятельности Изучение конкурентов и разработка собственной стратегии ПОЛЕ СЛУ В случае неудачи вовремя свернуть деятельность во избежание банкротства или переориентироваться на другие рынки или продукты (диверсификация) В качестве стратегии определим динамическую стратегию управления продажами.

Рассмотрим сущность предлагаемой стратегии (табл. 3.8).

Таблица 3.8

Содержание динамической стратегии управления продажами Элементы стратегии Характеристика Примечание Миссия Обеспечение бесперебойной работы предприятия и повышение качества обслуживания Требует пересмотра организационной структуры управления Цели Повышение эффективности продаж предприятия Для этого необходимо увеличение темпов роста выручки Задачи Повышение оборачиваемости;

Снижение длительности одного оборота Рост продаж Стратегия Динамическая Поставка товаров в соответствии с требованиями потребителя Реализация стратегии Создание отдельной службы маркетинга для продвижения товаров и услуг собственного производства Развитие электронных продаж для товаров несобственного производства Требует затрат Для формулирования стратегии рассмотрим возможные каналы распределения и их особенности (табл. 3.9).

Выбор канала распределения определяется такими факторами, как Цена;

Охват потребителей;

Близость к потребителю.

На данном этапе развития рынка фирма должна использовать все каналы, включая и новые для себя:

Корпоративные клиенты;

Прямые продажи с акциями;

Электронная торговля.

Таблица 3.9

Характеристика каналов распределения Канал распределения Характеристика Достоинства Недостатки Корпоративные клиенты Эффективный канал, создание специальных условий Высокий уровень сервиса, постоянные продажи Зависимость от корпоративных клиентов Прямые продажи Эффективный канал Является традиционным Приемлем для различных видов товаров Требуются затраты на маркетинг Продажи на основе акций Эффективный канал Приемлем для всех товаров Требуются дополнительные затраты Реклама Эффективный канал на рынке Приемлем для всех товаров Требуются дополнительные затраты на рекламу Электронные продажи Эффективный канал на рынке Приемлем для различных товаров Требуются дополнительные затраты По результатам проведенных исследований сформулируем перечень мероприятий, для повышения эффективности системы продаж компании и сопутствующие им затраты что представлено в таблице 3.

10.

Таблица 3.10

Мероприятия для повышения конкурентоспособности мероприятия перечень затрат Создание департамента Маркетинга для продвижения продаж товаров собственного производства Новый персонал, дополнительные текущие затраты Организация электронных продаж товаров продаж несобственного производства Заключение договора с торговой площадкой, создание дополнительной страницы на сайте, дополнительные текущие затраты Развитие рекламы заключение договоров с различными изданиями, дополнительные затраты Предварительная оценка влияния планируемых мероприятий на показатели эффективности приведены в таблице 3.

11.

Таблица 3.11

Влияние мероприятий на показатели конкурентоспособности Мероприятие Воздействие на показатели Экономичность Имидж Объемы продаж Надежность поставок Качество Деловая репутация Уровень обслуживания Уровень услуг Культура обслуживания Спектр дополнительных услуг Создание департамента Маркетинга для продвижения продаж товаров собственного производства 5 5 5 5 5 5 5 5 Организация электронных продаж товаров продаж несобственного производства 5 5 5 5 5 5 5 5 Развитие рекламы 5 5 5 5 5 5

Для реализации стратегии в рамках данной работы будет использован инструментарий сбалансированной системы показателей.

При этом первостепенной задачей является определение стратегической направленности движения компании на ближайшие годы. Выводы, вытекающие из анализа компании, приведенного в первой главе, говорят о том, что необходимо укреплять свои конкурентные позиции в выбранном рыночном сегменте.

Это означает следующее:

предоставлять клиентам наивысший уровень сервиса при предложении стандартного и инновационного товарного ассортимента за умеренную цену, отталкиваясь от того уровня сервиса, который определяет сам потребитель;

оптимизировать внутренние бизнес-процессы;

иметь наиболее гибкий клиентоориентированный подход в обслуживании потребителей. Стать незаменимым поставщиком для клиентов через индивидуализацию подхода и налаживание длительных и прочных взаимоотношений:

Осуществлять постоянный мониторинг внешней среды, (изменения спроса на обслуживания) для быстрого реагирования и коррекции стратегии.

В качестве итогов представим карту стратегических задач для всего предприятия ЗАО «Ай-Теко», представленную на рис. 3.

5.

Стратегическим целям, сформированным в карте стратегических задач должны соответствовать группы показателей, измерителями которых они являются (ключевые показатели эффективности — КПЭ). В целях определения приоритетности ключевых показателей группировку по ним следует проводить по уровням значимости, первую группу устанавливает руководство предприятия согласно стратегии.

Ключевые показатели эффективности второго уровня позволяют оценить их влияние на изменение показателей первого уровня. Ключевые показатели эффективности третьего уровня являются результатом каскадирования показателей более высокого уровня и наряду с количественной, могут иметь качественную оценку (выполненда/нет).

Рис. 3.

5. Карта стратегических задач ЗАО «Ай-Теко»

Таблица 3.12

Ключевые показатели эффективности оптового предприятия при реализации логистической стратегии Цели Показатели Ключевые показатели эффективности первого уровня Повышение рентабельности деятельности предприятия Рентабельность Оборачиваемость Темпы роста выручки Снижение уровня штрафов по нарушению обязательств Ключевые показатели эффективности второго уровня Совершенствование системы продаж Электронные продажи Уменьшение числа невыполненных заказов и нарушения сроков поставок Ключевые показатели эффективности третьего уровня Сохранение и увеличение доли на рынке информационных продуктов Динамика роста продаж Внедрение сбалансированной системы предложений происходит по следующим этапам, приведенным в таблице 3.

13.

При установлении ответственных лиц за исполнение КПЭ следует соблюдать следующие принципы:

Четкое разграничение полномочий и зон ответственности между уровнями управления и структурными подразделениями компании по достижению КПЭ, обеспеченное регламентацией процессов;

Закрепление КПЭ за определенными менеджерами исключительно в пределах их компетенций, исходя из функциональных обязанностей;

Реальное делегирование полномочий на нижние уровни иерархии, при котором управленческая система эффективно функционирует при налаженных горизонтальных взаимодействиях всех подразделений компании;

Установление ключевых показателей, позволяющих отразить влияние деятельности соответствующих менеджеров на достижение установленных компанией стратегических целей.

Таблица 3.13

Примерный план проекта внедрения сбалансированной системы показателей на ЗАО «Ай-Теко»

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Фаза 1: Предварительная фаза проекта Фаза 2: Разработка стратегии и ССП Фаза 3:

разработка стратегии и ССП для каждого департамента предприятия Фаза 4: Согласование стратегии и систем ССП Фаза 5: Распространение ССП Фаза 6: Интеграция в систему планирования Фаза 7: Интеграция в систему отчетности Фаза 8: Интеграция в систему согласования целей и премий Эффективность деятельности менеджмента и степень целей компании за период оценивается по результатам выполнения только тех показателей, планирование и контроль по которым осуществляется за соответствующий период.

Реализация стратегии потребует проведения организационных изменений, связанных с изменением структуры управления предприятием в целом, маркетинга, в частности, и взаимодействия отдела маркетинга со смежными службами.

Рассмотрим более подробно эти изменения.

В организационной структуре компании следует выделить маркетинговую службу (одного менеджера-маркетолога на первом этапе) и выделение в службе продаж аналитического бюро (на первом этапе экономиста-финансиста). Основными функциями предлагаемых служб будут являться внедрение разработанных рекомендаций.

Рис. 3.

6. Процесс обслуживания клиентов Примечание:

информационные потоки заказа выполнение заказа отзывы и рекламации

По сравнению с существующей данная структура и процесс имеют следующие преимущества:

Усилены горизонтальные потоки между службами;

Повышена аналитическая и контрольная функция за счет создания аналитической службы;

Оптимизированы бизнес-процессы обслуживания потребителей;

Ожидается повышение качества обслуживания.

Повышение качества обслуживания В соответствии с изложенным предложением совершенствования продаж за счет повышения качества обслуживания по товарам несобственного производства по предполагается снижение:

количества отказов;

нарушения сроков выполнения договоров.

Это должно привести к снижению:

штрафов и пеней;

потерь упущенных возможностей.

Следовательно, качество услуг увеличится.

Выполним прогнозные расчеты повышения качество услуг (табл. 3.14).

Таблица 3.14

Результативность мероприятия по повышению качества Показатель Индикатор До внедрения предложения После внедрения предложения Изменения, % Отказы клиентам Упущенная выгода 192,3 96,1 -50,0 Нарушение договорных обязательств Штрафы и пени 956,9 669,8 -30,0 Итого потери 1149,2 765,9 -33,4

Таким образом, общие потери в связи с улучшением качества услуг снизятся на 33,4% или 383,3 тыс. руб., на эту сумму увеличится выручка.

Рассмотрим изменение финансовых показателей и рентабельности в результате реализации стратегии на основе ССП.

Расчет проведен при следующих допущениях.

Рост выручки прогнозируется на 5% (предполагаемые темпы роста IT рынка, по мнению аналитиков).

При расчетах примем планируемую выручку в первый год на основе данных отчетного года, темпов роста 5% и планируемых объемов снижения потерь — 383,3 тыс. руб.

Планируемые расходы также рассчитаем с учетом уровня отчетного года, роста постоянных затрат на оплату труда вновь принятого специалиста службы маркетинга (302,4 тыс. руб.).

Рост прибыли прогнозируется на основании расчета операционного рычага (табл. 3.16): рост выручки на 1% приведет к росту прибыли на 1,82%. Таким образом, при росте выручки на 5%, рост прибыли составит 9,1%.

В соответствии с перечисленными допущения прогнозируется рост переменных затрат.

Выручка: 7 454 906*1,05+383=7 828 034 тыс.

руб.;

Постоянные затраты: 479 851+302=480 153 тыс. руб.

Прибыль до налогообложения: 564 434*1,091=615 797 тыс. руб.

Переменные затраты: 7 828 034−480 153−615 797=6732084 тыс. руб.

71 595−383−14 319+302,4=57 195,4 тыс. руб.

Таблица 3.15

Оценка финансовых результатов Показатель Отчетный год. Прогноз Изменения абсолютные относительные Доходы, тыс. руб. 7 454 906 7 828 034 +373 128 +5,0 Переменные затраты, тыс. руб. 6 424 961 6 732 084 +307 123 +4,8 Постоянные затраты, тыс. руб. 479 851 480 153 +302 +0,06 Прибыль до налогообложения, тыс.

руб. 564 434 615 797 51 363 +9,1 Чистая прибыль, тыс. руб. 413 872 492 638 +78 766 9,1%18,8

Таким образом, выручка увеличится на 5%, прибыль — на 18,83%.

В качестве оценки эффективности предлагаемых к реализации оптимизационных решений на стратегическом уровне может быть использована модель стратегической прибыли (модель Дюпона), позволяющая оценить увеличение доходности собственных активов.

Рис. 3.

7. Результативность системы ССП

Для построения модели стратегической прибыли Дюпона, необходимо выполнить дополнительные расчеты (табл. 3.16).

Данные таблицы показывают улучшение всех показателей прибыльности в прогнозируемом периоде.

Таким образом, представленная модель показывает, что реализация стратегии способствует повышению доходности собственного капитала за счет увеличения доходности активов, что в свою очередь определяется превышением роста прибыли над ростом стоимости активов и является положительным результатом.

При этом «золотое правило экономики» выполняется: темпы роста прибыли превышают темпы роста выручки, роста активов и все они больше (или равно в случае активов) 100%.

Таблица 3.16

Расчет показателей для модели стратегической прибыли Показатели Отчетный год. Прогноз Валовые поступления, тыс. руб. 7 454 906 7 828 034

Себестоимость реализуемой продукции — переменные затраты, тыс. руб. 6 424 961 6 732 084

Постоянные затраты (коммерческие и управленческие расходы), тыс. руб. 479 851 480 153

Маржинальный доход, тыс. руб. 1 029 945 1 081 442

Операционный рычаг (маржинальный доход на прибыль до налогообложения) 1,82 1,82 Прибыль до налогообложения 564 434 615 797

Чистая прибыль 413 872 492 638

Рентабельность продаж, % 5,6 6,3 Активы Общая стоимость активов 4 625 611 4 625 611

Оборачиваемость (Выручка/общая стоимость активов) 7 454 906/4625611=1,61 7 828 034/4625611=1,69 Доходность активов (чистая прибыль/общая стоимость активов), % 8,9 10,7 Доходность собственного капитала (Чистая прибыль/Собственный капитал), % 60,5 492 638/684261=72,9

В качестве выводов следует отметить следующее

Balanced Scorecard ПОЗВОЛЯЕТ:

1. Устранить разрыв между разработкой стратеги и ее воплощением.

Благодаря системе взаимосвязанных показателей стратегия предприятия воплощается в жизнь. Одновременно можно оценить обратное воздействие, а именно, понять, как новый проект способен повлиять на достижение стратегических целей;

2. Оперативно реагировать на изменения окружающей среды.

Все изменения в окружающей среде могут быть оценены с точки зрения их влияния на достижение стратегических целей. При этом может быть использован какой-либо количественный измеритель, например, в рамках инновационного направления;

3. Оценить успешность проекта на стадии его возникновения.

Когда уже установлены взаимосвязи между различными параметрами развития, не трудно понять, есть ли смысл в реализации данного проекта, и насколько это приблизит компанию к достижению стратегических целей;

4. Оценить стратегию.

Если некое стратегическое решение приводит к большому числу взаимоисключающих воздействий, то, скорее всего, такая стратегия является неудовлетворительной. Кроме того, на основе системы взаимосвязанных показателей возможно подкорректировать существующую стратегию и привести ее в более гармоничное состояние. Однако не стоит видеть в системе взаимосвязанных показателей панацею и средство решения всех проблем предприятия. Эта система является лишь инструментом воплощения идей, а не методом их создания.

Balanced Scorecard НЕ ПОЗВОЛЯЕТ:

1. Создать стратегию.

Данный инструмент позволяет внедрить существующую стратегию, но не создать новую. Как и всякий инструмент, система взаимосвязанных показателей помогает внести упорядоченность в операционные процессы, установить взаимосвязи, осуществлять контроль и корректировку.

2. Отказаться от традиционных инструментов планирования и контроля.

Система взаимосвязанных показателей не подменят собой существующие контроллинговые инструменты. Он является лишь дополнением к ним, позволяющим уточнить взаимосвязи параметров развития. Традиционные контроллинговые инструменты не теряют своей привлекательности и должны, как и прежде, использоваться на предприятии;

3. Сохранять систему неизменной.

Со временем всякая стратегия должна пересматриваться. Стратегия предприятия должна регулярно корректироваться, одновременно с ней будет изменяться и Balanced Scorecard, которая является не чем иным, как описанием стратегии на языке количественных показателей;

4. Внедрить данную идеологию на предприятии с неадекватной корпоративной культурой.

Как бы ни была хороша Balanced Scorecard сама по себе, она не может работать должным образом в неадекватных условиях. Основной чертой системы является создание прозрачности на предприятии. Если корпоративная культура на предприятии такова, что прозрачность деятельности не устраивает сотрудников, эта система не будет работать. Также не будет работать и система поощрения, созданные на основе количественных показателей.

Таким образом, Balanced Scorecard поддерживает постоянную коммуникацию межу организацией в целом, отдельными бизнес-единицами и работниками компании для постоянного следования стратегии, ее оценки и оперативного внесения изменений, которые будут максимизировать операционную эффективность предприятия, что выразится в большем удовлетворении потребителя, и как результат — в достижении поставленных финансовых результатов [10].

4. Товароведная часть

Заключение

В соответствии с целями и задачами в работе были проведены исследования и получены следующие результаты.

На сегодняшний день рынок IT-компаний в основном сформирован, большинство компаний активно работают на нем уже более 5 лет.

Основной результат влияния кризиса — резкое снижение количества продаж и активности клиентов.

Но по прогнозам аналитиков, темпы развития IT-рынка в следующем году сохранятся и будут составлять приблизительно 5−9%. Рост, конечно, лучше, чем падение, однако такие показатели выглядят довольно скромными, если учесть, что в последние годы российский рынок IT был одним из самых динамично развивающихся в мире и ежегодно увеличивался на 18−20%.

Анализ экономических и финансовых показателей позволяет сделать следующие выводы:

Предприятие эффективно, поскольку рентабельно;

Эффективность предприятия повышается, о чем свидетельствует рост показателей рентабельности, что объясняется ростом прибыли при снижении выручки и затрат, стабильном значении активов;

Наибольшая эффективность компании наблюдается по показателю рентабельность собственного капитала, что объясняется значительным удельным весом заемного капитала в структуре источников финансирования деятельности.

Вместе с тем, был выявлен и ряд недостатков:

Предприятие не является абсолютно ликвидным и финансово-устойчивым по причине активного использования заемного капитала;

Наблюдается снижение оборачиваемости всех показателей, что связано со снижением выручки при относительном стабильном значении других показателей;

Длительность оборота увеличивается, что отрицательно сказывается на финансовом цикле движения денежных потоков.

Анализ системы продаж выявил ряд недостатков:

Неразвитость маркетинговой деятельности для продвижения товаров собственного производства;

Неразвитость электронных продаж в отношении товаров несобственного производства;

Существующие случаи нарушения договорных обязательств, и как следствие потери, штрафы и пени.

Перечисленные недостатки привели к снижению продаж, что отрицательно отразилось и на эффективности предприятия в целом.

Исследование внешней и внутренней среды и анализ стратегических альтернатив позволили сформулировать в качестве одной из стратегий предприятия — динамическую стратегию совершенствования продаж:

в отношении товаров несобственного производства — использование электронных продаж;

в отношении товаров собственного производства — развитие маркетинговой деятельности.

Эти изменения приведут к улучшению качества обслуживания, снижения потерь и росту выручки.

Для реализации стратегии предложено использование системы сбалансированных показателей. Для этого рассмотрены методические аспекты ее внедрения на объекте работы.

Для реализации стратегии на основе ССП построена стратегическая карта и определены цели и задачи во всех ключевых областях: финансы, потребитель, внутренняя составляющая и персонал.

Суть методологии внедрения ССП состоит в том, что менеджмент компании или внешние консультанты, проанализировав бизнес-процессы, выделяют значимые для компании области деятельности и в этих областях назначают совокупность показателей, которые подлежат регулярному измерению на основе данных, полученных из учетной системы.

Оценка эффективности реализации стратегии на основе ССП показала, что в результате:

повысится качество обслуживания потребителей, что снизит затраты (за счет снижения рекламаций) на 388 тыс. руб.;

в результате изменения бизнес-процессов продаж произойдет рост выручки на 5%, чистой прибыли на 18%; некоторый рост оборачиваемости активов;

перечисленные изменения приведет к росту рентабельности продаж В результате реализации стратегии ожидается повышение рентабельности предприятия на 0,7%, рентабельности активов на 1,8%, рентабельности собственного капитала на 12,4%.

Таким образом, цель работы достигнута, задачи выполнены.

Список литературы

Абрютина М. С. Финансовый анализ коммерческой деятельности: Учебное пособие/ М. С. Абрютина — М.: Издательство «Финпресс», 2002. — 258 с.

Анализ хозяйственной деятельности в торговле. / Кравченко Л. И. — Новое знание, 2007. — 361с.

Балабанов И. Т. Финансовый анализ и планирование хозяйствующего субъекта / И. Т. Балабанов — 2-е изд., доп. — М.: Финансы и статистика, 2001. — с.

208.

Бланк И. А. Инвестиционный менеджмент. М.: Ника — центр, 2005. 448с.

Гражданский кодекс Российской Федерации (в 3 ч.). Министерство юстиции РФ. — М.: Эксмо, 2005. — 510 с.

Грамматчиков А. IT в условиях кризиса // Эксперт. № 50 (639). 22 декабря 2008. — С. 45−58.

Дихтль Е., Хершген X. Практический маркетинг. М.: Высшая школа, 1995. — 71с.

Завьялов П. С. Маркетинг в схемах, рисунках, таблицах: Учебник. М.:Инфра-М, 2004. — 496с.

Ивашковский С. Н. Экономика: Микрои макроанализ: Учебно-практическое пособие. — М.: Дело, 1999. — 360с.

Калинин С. Balanced Scorecard — новый инструмент стратегического планирования. Источник: www.balancedscorecard.ru

Каплан Р. Каплан, Д. Нортон. Стратегические карты. Трансформация нематериальных активов в материальные результаты / Пер. с англ. — М.: ЗАО «Олимп — Бизнес», 2005. — 512с.

Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности: Учебник/ Л. Т. Гиляровская (и др.). — М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2008.-360с.

Котлер Ф. Основы маркетинга. М: Прогресс, 1990. 736 с.

Мещеряков А. И. Управление товарным ассортиментом торговой компании. М.: Маркет ДС, 2004.

150с.

Налоговый кодекс Российской Федерации: (в 2 ч.). — М.: Эксмо, 2006. — 507 с.

Наумов В.Н. Товарно-ценовая политика компании: повышение эффективности

http://www.ippnou.ru/article.php?idarticle=683.

Новости компаний и рынка IT: 16 — 25 февраля. www.ferra.ru/online/market/84 406/

Оськин В. В. Российские IT-компании в период кризиса. // Практический маркетинг — № 3 2009. www.cfin.ru/press/practical/1999;03/02.shtml

Рейтинг компаний российского IT-рынка //Деньги. № 12. (667) от 31.

03.2008. www.kommersant.ru

Сертаков А. Система сбалансированных показателей: как избежать ошибок. // Коммерческий директор. — № 1. — 2007 Lobanov Logist.

http://www.smartcat.ru/.

Трофименко Е. Ю. Анализ методов формирования товарного ассортимента, используемых в маркетинге.

http://conf.susu.ru/doc/menedg/trofimenko.shtml.

Фридаг, Хервиг Р. Сбалансированная система показателей: руководство по внедрениюМ.: Альпина Бизнес-Букс, 2006.-317 с.

Хлюпова Е. И. Информационная поддержка принятия стратегических решений в организации. М.: Бизнес-букс, 2002. 287 с.

Черкашина Е. В., Горелова И. Е. Коммерческие организации розничной торговли: содержание деятельности и направления развития: Монография.

Белгород: Кооперативное образование, 2007. — 9,6 п.л. (авторских 4,8 п.л.)

Черногорский С. А. Основы финансового анализа. / С. А. Черногорский. — М.: Герда, 2006. — с.

176.

Шеремет А.Д., Негашев Е. В. Методика финансового анализа деятельности коммерческих организаций. Учебн. пособие — 2-е издание. — М.: Инфра, 2008. — 208 с.

Экономика, анализ и планирование на предприятии торговли: Учебник для вузов. // Под ред. А. Н. Соломатина. — СПб, 2009.-560с.

Юркова Т.И., Юрков С. В. Экономика предприятия. Электронный учебник. AUP.ru.

http://informatio.ru/2009/03/itogi-prodaj/

Приложения Приложение 1

Рейтинг IT компаний Позицияв рейтинге Компания (группа компаний) Основные виды деятельности Индекс, характеризующий масштаб бизнеса Темпы ростав 2007 году (%)

Темпы роста в 2006 году (%)

Доля самого крупного заказчика в общей выручке (%)

Доля госзаказовв общей выручке (%)

ГК Мерлион Классическая, компонентная дистрибуция, розница, производство оборудования

981,0

23,7

35,0

4,0

—

Национальная компьютерная корпорация Многопрофильный холдинг; классическая дистрибуция — около 60%

851,0

33,1

31,6

—

—

ЛАНИТ Многопрофильный холдинг; классическая дистрибуция — 55%

681,0

38,7

33,0

—

—

Техно

Серв А/С Системная интеграция (доля проектных поставок — 70,3%); классическая дистрибуция — 4,8%

581,5

38,4

32,2

—

—

IBS

Многопрофильный холдинг

568,5

31,3

14,4

—

—

Microsoft (региональный офис)*

Продажа ПО (включая MBS)

563,0

136,0

100,0

—

—

Компьюлинк Групп Системная интеграция (доляпроектных поставок — 48%); производство ПК

485,0

296,5

30,2

—

13,5

Квазар-Микро Классическая дистрибуция 71%; системная интеграция

421,0

28,8

15,1

< 5

3,0

R-Style

Многопрофильный холдинг; классическая дистрибуция 53%

414,0

10,0

12,6

—

—

Крок Инкорпорейтед Системная интеграция (доля проектных поставок — 54,4%)

371,0

43,0

36,0

—

—

ГК Verysell

Классическая дистрибуция —53,7%; системная интеграция

281,0

7,0

7,7

7,0

—

Систематика (входит в НКК) Системная интеграция (доля проектных поставок — 79%)

215,5

—

—

4,0

25,0

1С*

Разработка ПО; дистрибуция чужого ПО — 36%*

214,0

90,0

42,6

—

—

Ай-Теко Системная интеграция (доля проектных поставок — 49%)

208,0

20,7

56,8

—

—

SAP AG (региональныйофис)*

Продажа и внедрение ПО

188,0

47,2

39,1

—

—

Микротест Системная интеграция (доля проектных поставок — 49%)

161,0

9,4

20,0

17,0

14,0

ГК Оптима Системная интеграция (доля проектных поставок — 36%)

145,0

37,5

40,6

—

10,0

Крафтвэй КорпорэйшнПЛС Производство ПК; ИТ-услуги

144,5

24,9

25,5

—

58,0

Энвижн Груп (NVision)

Системная интеграция (доля проектных поставок — 71,4%)

143,0

74,7

72,3

—

—

Инфосистемы Джет Системная интеграция (доля проектных поставок — 66%)

138,0

33,8

17,4

—

—

Inline Technologies Group

Системная интеграция (доля проектных поставок — 54%)

113,0

41,6

15,7

—

—

Би-Эй-Си (BAC)

Системная интеграция (доля проектных поставок — 70%)

108,0

43,0

116,8

17,0

18,0

CognitiveTechnologies

Разработка и внедрение ПО

107,0

21,0

42,6

11,0

64,0

ГК АйТи Консалтинг; системная интеграция (доля проектных поставок — 40%); обучение; разработка ПО

98,0

44,4

11,7

6,0

36,0

EPAM Systems

Офшорное программирование

76,5

37,7

80,4

5,0

7,0

РАМЭК-ВС (СПб) Производство ПК; системная интеграция (доля проектных поставок — 37%); дистрибуция

75,7

38,2

118,9

28,0

65,0

Прайм груп Заказное ПО; системная интеграция

72,0

155,6

—

80,0

10,00

К-Системс Производство ПК; дистрибуция

70,3

40,1

28,9

—

—

ГК Армада Производство ПК; разработка ПО; ИТ-услуги

63,2

34,1

197,4

5,5

40,0

ГК Центр финансовыхтехнологий (Новосибирск) Разработка и внедрение ПО

60,4

53,3

29,2

3,8

—

Инлайн груп Системная интеграция (доля проектных поставок — 81,3%)

53,0

29,0

— 12,6

3,0

—

ГК Стинс Коман Производство ПК; ИТ-услуги (доля проектных поставок — 33%); дистрибуция (15%)

52,1

77,2

65,0

9,0

11,0

ОТР Системная интеграция

51,9

77,6

73,3

23,0

45,0

Amphora Group

ИТ-услуги (сервисная поддержка — 34%)

51,5

116,9

92,1

15,0

0,0

ЛабораторияКасперского Системы защиты информации

48,4

104,4

72,5

—

—

Сибинтек ИТ-услуги (сервисная поддержка — 46%)

43,0

20,9

6,9

—

—

РДТех (Протвино) Разработка и внедрение ПО; дистрибуция (56,5%)

41,4

139,9

12,0

—

—

Диасофт Разработка и внедрение ПО

35,0

48,3

18,0

5,0

0,0

ФОРС — Центр разработки Разработка ПО; ИТ-услуги; дистрибуция ПО (42%)

28,0

64,7

—

—

50,0

Вимком Оптик ТС Дистрибуция (84,6%); системная интеграция

26,3

34,2

—

—

—

СКБ Контур (Екатеринбург) Разработка ПО; розница ПО (15%)

24,3

99,2

—

< 3

< 3

НИП Информзащита ПО и оборудование для систем обеспечения информационной безопасности

24,2

25,0

35,1

15,0

53,2

Тэлма Софт (Нижний Новгород) Заказное ПО

23,7

18,0

2,0

—

—

Галактика Разработка и внедрение ПО

23,2

10,0

26,9

8,0

—

Прогноз (Пермь) Заказное ПО

23,0

31,8

46,8

21,0

59,0

НЦИТ Интертех Системная интеграция; консалтинг

22,9

113,4

—

37,5

21,0

АВИКОН Текнолоджис Дистрибуция (85%); ИТ-услуги

22,4

27,4

34,3

—

—

Корус консалтинг Консалтинг; системная интеграция (доля проектныхпоставок — 28,6%)

21,5

34,6

—

1,0

1,0

ЛЕТА Программное обеспечение (LETA IT-company)

ИТ-услуги

19,7

51,0

94,4

10,0

16,0

НПФ Беркут (СПб) Заказное ПО; ИТ-услуги; компонентная дистрибуция

19,3

— 6,0

2,8

17,0

—

Гетнет консалтинг ИТ-услуги

19,3

50,1

29,4

—

—

Мастертел Услуги связи

17,7

100,0

60,0

—

—

ГВЦ Энергетики ИТ-аутсорсинг (проектные поставки — 33,7%)

17,4

23,0

75,8

31,0

—

АСКОН (СПб) Разработка ПО (системыавтоматизированного проектирования)

16,4

78,1

26,3

3,0

—

НВП ИНЭК Разработка и внедрение ПО аудит

16,1

68,1

43,2

—

—

ГК АСК (Екатеринбург) Системная интеграция (доля проектных поставок — 40%)

13,8

— 12,5

—

42,0

30,0

Рексофт (СПб) Заказное ПО

13,7

84,2

24,7

9,0

—

Точная механика (Computer Mechanics)

Системная интеграция (доля проектных поставок — 44%)

12,6

— 41,8

88,1

25,0

51,0

ГК Терра

Линк Заказное ПО; ИТ-услуги; дистрибуция (67,3%)

10,4

40,1

27,1

7,0

0,5

Digital Design (СПб) Разработка ПО; ИТ-услуги (проектные поставки — 35%)

9,7

51,7

46,5

—

10,0

Гарс Телеком Телекоми интернет-услуги; консалтинг

9,0

64,8

35,4

3,6

—

Aladdin Software Security R. D.

Разработка систем защиты информации; дистрибуция (71, 4%)

7,6

59,0

41,0

—

—

Форус (Иркутск) ИТ-услуги; дистрибуция (54%)

7,5

102,4

19,5

—

—

Ронда Лимитед (Владивосток) Заказное ПО

6,7

— 1,7

14,6

80,0

0,0

ГК Инталев (СПб) Разработка и внедрение ПО; консалтинг

6,5

27,9

96,8

—

—

Auriga, Inc.

Заказное ПО

6,2

10,5

15,7

—

0,0

Naumen (Екатеринбург) Разработка и внедрение ПО

4,9

23,8

78,0

11,0

37,0

Информконтакт консалтинг Разработка и внедрение ПО

4,2

9,7

3,0

25,0

0,0

Компьютерные системы для бизнеса (CSBI, СПб) Разработка и внедрение ПО

3,1

29,5

25,8

—

—

Монолит-Инфо (СПб) Разработка и внедрение ПО

3,0

24,5

25,8

45,0

0,0

Неолант Разработка ПО; ИТ-услуги (проектные поставки — 50%)

2,5

105,8

—

—

—

Региональный информационный центр (Екатеринбург) Разработка и внедрение ПО

0,8

43,8

—

3,0

42,0

Интеллект-сервис Разработка и внедрение ПО

0,4

12,5

—

20,0

—

Приложение 1

Должностная инструкция экономиста — финансиста

1. ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ

1.

1. Настоящая должностная инструкция определяет функциональные обязанности, права и ответственность экономиста-финансиста

1.

2. Экономист-финансист назначается на должность и освобождается от должности в установленном действующим трудовым законодательством порядке приказом директора предприятия.

1.

3. Экономист-финансист подчиняется непосредственно Главному бухгалтеру предприятия.

1.

4. На должность экономиста-финансиста назначается лицо, имеющее высшее профессиональное (экономическое или инженерно-экономическое) образование и стаж работы по специальности в области организации финансовой деятельности не менее 5 лет.

1.

5. Экономист-финансист должен знать:

— законодательные и нормативные правовые акты, регламентирующие производственно-хозяйственную и финансово-экономическую деятельность; нормативные и методические материалы, касающиеся финансовой деятельности предприятия; перспективы развития предприятия; состояние и перспективы развития финансовых рынков и рынков сбыта продукции (работ, услуг); основы технологии производства; организацию финансовой работы на предприятии; порядок составления финансовых планов, прогнозных балансов и бюджетов денежных средств, планов реализации продукции (работ, услуг), планов по прибыли; систему финансовых методов и рычагов, обеспечивающих управление финансовыми потоками; порядок финансирования из государственного бюджета, краткосрочного и долгосрочного кредитования предприятия, привлечения инвестиций и заемных средств, использования собственных средств, выпуска и приобретения ценных бумаг, начисления платежей в государственный бюджет и государственные внебюджетные социальные фонды; порядок распределения финансовых ресурсов, определения эффективности финансовых вложений; нормирование оборотных средств; порядок и формы финансовых расчетов; налоговое законодательство; стандарты финансового учета и отчетности; экономику, организацию производства, труда и управления; бухгалтерский учет; средства вычислительной техники, телекоммуникаций и связи; основы трудового законодательства; правила и нормы охраны труда.

1.

6. В период временного отсутствия экономиста-финансиста его обязанности возлагаются на зам. Главного бухгалтера.

2. ФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ ОБЯЗАННОСТИ Примечание. Функциональные обязанности экономиста-финансиста определены на основе и в объеме квалификационной характеристики по должности экономиста-финансиста и могут быть дополнены, уточнены при подготовке должностной инструкции, исходя из конкретных обстоятельств.

Экономист-финансист:

2.

1.Участвует в управлении движением финансовых ресурсов предприятия и регулировании финансовых отношений, возникающих между хозяйствующими субъектами в условиях рынка, в целях наиболее эффективного использования всех видов ресурсов в процессе производства и реализации продукции (работ, услуг) и получения максимальной прибыли.

2.

2. Участвует в разработке финансовой стратегии предприятия.

2.

3. Участвует в разработке проектов перспективных и текущих финансовых планов, прогнозных балансов и бюджетов денежных средств.

2.

4. Обеспечивает доведение утвержденных финансовых показателей до подразделений предприятия.

2.

5. Участвует в подготовке проектов планов реализации продукции (работ, услуг), капитальных вложений, научных исследований и разработок, планировании себестоимости продукции и рентабельности производства.

2.

6. Определяет источники финансирования производственно-хозяйственной деятельности предприятия, включающие бюджетное финансирование, краткосрочное и долгосрочное кредитование, лизинговое финансирование, привлечение заемных и использование собственных средств, проводит исследование и анализ финансовых рынков, оценивает возможный финансовый риск применительно к каждому источнику средств и разрабатывает предложения по его уменьшению.

2.

7. Участвует в инвестиционной политике и управлении активами предприятия, определяет оптимальную их структуру, подготавливает предложения по замене, ликвидации активов, следит за портфелем ценных бумаг, проводит анализ и оценку эффективности финансовых вложений.

2.

8. Участвует в разработке нормативов оборотных средств и мероприятий по ускорению их оборачиваемости.

2.

9. Обеспечивает своевременное поступление доходов, оформление в установленные сроки финансово-расчетных и банковских операций, оплату счетов поставщиков и подрядчиков, погашение займов, выплату процентов, заработной платы рабочим и служащим, перечисление налогов и сборов в федеральный, региональный и местный бюджеты, в государственные внебюджетные социальные фонды, платежей в банковские учреждения.

2.

10. Анализирует финансово-хозяйственную деятельность предприятия, участвует в разработке предложений, направленных на обеспечение платежеспособности, предупреждение образования и ликвидацию неиспользуемых товарно-материальных ценностей, повышение рентабельности производства, увеличение прибыли, снижение издержек на производство и реализацию продукции, укрепление финансовой дисциплины.

2.

11. Участвует в процессе контроля за выполнением финансового плана и бюджета, плана реализации продукции, плана по прибыли и другим финансовым показателям, за прекращением производства продукции, не имеющей сбыта, правильным расходованием денежных средств и целевым использованием собственных и заемных оборотных средств.

2.

12. Обеспечивает ведение учета движения финансовых средств и составления отчетности о результатах финансовой деятельности в соответствии со стандартами финансового учета и отчетности, достоверность финансовой информации, контролирует правильность составления и оформления отчетной документации, своевременность ее предоставления внешним и внутренним пользователям.

3. ПРАВА Экономист-финансист имеет право:

3.

1. Давать сотрудникам бухгалтерии поручения, задания по кругу вопросов, входящих в его функциональные обязанности.

3.

2. Контролировать выполнение плановых заданий и работу, своевременное выполнение отдельных поручений и заданий.

3.

3. Запрашивать и получать необходимые материалы и документы, относящиеся к вопросам деятельности экономиста-финансиста.

3.

4. Вступать во взаимоотношения с подразделениями сторонних учреждений и организаций для решения оперативных вопросов производственной деятельности, входящей в компетенцию экономиста-финансиста.

3.

5. Представлять интересы предприятия в сторонних организациях по вопросам, относящимся к производственной деятельности предприятия.

4. ОТВЕТСТВЕННОСТЬ Экономист-финансист несет ответственность за:

4.

1. Результаты и эффективность деятельности по управлению дебиторской задолженностью и другими, связанными с ними обязанностями.

4.

2. Необеспечение выполнения своих функциональных обязанностей.

4.

3. Недостоверную информацию о состоянии выполнения обязанностей.

4.

4. Невыполнение приказов, распоряжений и поручений главного бухгалтера предприятия.

4.

5. Необеспечение соблюдения трудовой и исполнительской дисциплины.

5. УСЛОВИЯ РАБОТЫ

5.

1. Режим работы экономиста-финансиста определяется в соответствии с Правилами внутреннего трудового распорядка, установленными на предприятии.

5.

2. В связи с производственной необходимостью экономист-финансист может выезжать в служебные командировки (в т.ч. местного значения).

5.

3. Для решения оперативных вопросов по обеспечению производственной деятельности экономисту-финансисту может выделяться служебный автотранспорт.

6. МАСШТАБ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ И ВЛИЯНИЕ РЕШЕНИЙ

6.

1. Исключительной сферой деятельности экономиста-финансиста является обеспечение планирования и организация управления дебиторской задолженностью и другие связанные этой деятельностью вопросы.

6.

2. Экономисту-финансисту для обеспечения его деятельности предоставляется право подписи организационно-распорядительных документов по вопросам, входящим в его функциональные обязанности.

Рейтинг компаний российского IT-рынка //Деньги. № 12. (667) от 31.

03.2008. www.kommersant.ru/doc.aspx?DocsID=872 983

Президент компании

Департамент Технического обслуживания

Департамент Продаж

Департамент консалтинга

Департамент закупок

Департамент Производства ПО

Департамент исследований и разработок

Отдел региональных продаж

Отдел технического сопровождения клиентов

Отдел продаж товаров несобственного производства

Отдел продаж товаров собственного производства

Департамент продаж Департамент продаж

Отделы специализированных продаж

Потребитель

Повышение эффективности компании

Обеспечение качества поставок

Сохранение и увеличение доли продаж на рынке

Повышение рентабельности деятельности предприятия

Рост продаж

Развитие маркетинговой деятельности

Оптимизация продаж

Развитие рекламы

Повышение эффективности сервисного обслуживания

Повышение эффективности использования активов

Развитие каналов распределения

Повышение квалификации персонала Обучение

Переподготовка

Эффективный маркетинг

Оптимизация системы управления продажами

Недопущение штрафных санкций

Рост объема продаж за счет развития новых каналов распределения и повышения качества обслуживания

ЦЕЛИ

Финансы

Рынок

Персонал

Внутренние процессы

Повышение оборачиваемости

Потребитель

Департамент продаж

Департамент маркетинга

Аналитическая служба

Рост прибыли на 18,8%

Увеличение оборачиваемости активов на 0,8%

Снижение отказов Уменьшения числа ненадлежащее исполненных договоров Рост продаж на 5%

За счет развития электронной торговли

Товары несобственного производства

За счет снижения штрафов и пени на 30%

Товары собственного производства

Рост продаж собственного производства